SN公司组件生产外包研究

司组件生产外包 研究 摘 要 随着经济全球化浪潮的日益高涨 、专业化分工 的不断发展 ，生产外包 已经 越来越成熟， 成为跨国公司的 一项 战略任务 。生产外包 确实 能给企业带来巨大的收益，在电子行业， 科等公司通过生产外包，在短时间内实现了飞速成长。近年来， 劳动力成本的持续攀升更是加速了外包的趋势 。 对劳动力密集型产业来说， 外包是 缓解劳动力成本上升压力 的有效途径 。 改革开放 30多年来，电工电器行业供应商的壮大、成熟和专业化使外包成为可能。电工电器行业属于劳动力密集型行业，劳动力成本攀升的压力，促使 行业内的企业把焦点放在战略附加值高、与企业核心竞争力息息相关的产品的生产上，寻求与供应链伙伴的战略合作，将非核心、已经商品化的产品或组件的生产外包给 有潜力的、低成本的 专业供应商，来抵消成本上升的压力。发包企业 协助供应商完成新产品的导入活动，并且将供应商纳入企业的供应链的管理 ，帮助供应商提升管理能力 ，控制外包的风险，确保供应链 的 可靠、高效。 本文以 司组件生产外包为例，首先 介绍 了 电工电器行业的发展现状，分析了 司组件 生产 外包的必要性， 指出了 在的 三大问题，即缺乏对组件自制或者外包的统一认识和决策流程、缺乏较客观组件外包供应商的选择依据和流程、缺乏跨商品类别 和 跨职能的组件外包供应商的 管理方式，并 讨论了 决 策层级分为战略层、战术层和操作层，在每一层级上提出了适合 及组件外包决策的流程， 通过优化的层次分析法改进了组件生产外包供应商的指标体系，提出了 基于改进的指标体系的组件外包供应商的选择流程， 探讨了 建立 外包供应商 的 管理团队 和团队主要成员的职责以及 如何在成本、质量、交货、产能等方面加强对供应商的管理。 最后针对 能出现的 风险管理，提出加强和规避风险管理的一些策略。 本论文 对 探讨 对其他企业的外包实践 有借鉴意义 。 关键词： 外包决策，外包管 理，外包风险 of a of as to a of to to 0 of in As a to of is to to to as to of is on N of of of up at HP At on be s 海交通大学 目 录 第 1章 绪论 . 1 题研究的背景和研究意义 . 1 内外生产外包发展的现状 . 5 论文的研究内容 . 7 第二章 . 9 . 9 . 11 章小结 . 13 第三章 . 14 . 14 . 15 . 18 组件的生产外包的决策 . 19 . 21 第四章 . 22 应商选择指标的依据 . 22 应商评价体系设计 . 23 应商的综合评价体系的构建 . 23 应商综合评价中各指标权重的确定 . 26 化后的外包供应商评估流程设计 . 29 包综合评价体系的应用 . 30 . 30 第五章 外包供应商的日常管理 . 31 . 311 本控制策略 . 33 量管理策略 . 36 货管理策略 . 38 能管理策略 . 39 包供应商的绩效评估 . 41 . 45 第六章 . 46 . 46 上海交通大学 略 . 47 章小结 . 48 第七章 结束语 . 49 参考文献 . 50 附录 1 自制外包成本比较模板 . 51 附录 2 工艺审核标准 . 52 附录 3 总拥有成本的供应商绩效评价模型 . 54 致 谢 . 56 攻读学位期间发表的学术论文目录 . 57 上海交通大学 1 第 1 章 绪论 “ 代工”“贴牌”这些外包的代名词如今已经不再新鲜，并随着经济全球化的浪潮，日益融入普通大众的日常生活。 穿在 脚上的耐克鞋，恐怕大多数人都知道不是耐克自己生产的。手提包里的戴尔笔记本 ，上班族都知道那是贴牌的。在很多人的印象中，外包似乎是快速消费品、电子 等 行业的“专利”，但实际情况并不如此， 如今的 外包已经渗 透到各行各业 ，职能上也从制造 ， 延伸到 人事、物流、 各个领域。 题 研究 的背景 和研究意义 全球化市场竞争日益激烈，产品生命周期日益缩短，客户对产品质量、价格、交货和服务的要求越来越高，通过供应链 的 合作来降低成本，提升效率，增加企业的竞争优势成为企业管理者的 战略 选择 ， 外包在这种情况下应运而生 。 各个行业中的企业通过 外包 的 供应链 的 合作方式， 极大得提升了 企业的 竞争力，但失败的也为数不少。如何成功外包是企业决策者必须要考虑的问题。 工电器行 业的 发展 现状 输电、变电、配电和用电设备以及电工器材和各种特殊用途电器的重要行业。自 改革开放以来，我国经济飞速发展，造成了电力一直处于供不应求的局面。与此对应，电工电器行业产业规模不断扩大，综合实力显著提升。在 “ 十五 ” 期间，就工业总产值而言，电工电器行业已经是我国仅次于汽车行业的第二大行业 ，形成了跨国公司、国企民企群芳争艳的局面。 重要的是伴随着等终端电气设备制造商的发展，特别是在大批跨国电气巨头将生产 和供应链向中国转移后，本土企业有机会进入跨国公司的全球供应体系。 由于跨国公司的供应体系准入门槛较高，本土企业必须 在技术 和管理 必须狠下功夫达到要求，跨国公司也会 有意识得 扶植有竞争力的本土企业。本土企业在技术和管理上得到 很大的提升，形成了相当规模 颇具实力 的子行业 (见表 1)。 在日益强调专业化分工的今天，很多供应商已不满足于仅仅提供零件，而是成为了具备研发设计到生产的组件专业供应商，利用其专业经验和为多个客户供货的规模优势，提高了自身的附加值和产业链中的地位，借助客户的网络实现全球供货。 上海交通大学 2 表 1 电工电器制造企业单位数子行业结构 (单位：个 ) 子行业 单位数 占比 电池制造业 1096 电机制造业 2266 电线、电缆、光缆及电工器材制造业 4396 非电力家用器具制造业 489 家用器具制造业 2444 其他电气机械及器材制造业 487 输配电及控制器具制造业 5973 照明器具制造业 2650 文献 来源：中国经济信息网中国电气机械行业分析报告 (2008 年 5 月 ) N 公司组件外包的必要性分析 制造价值链 上 主要控制组件装配和最终装配，从原材料到零件生产的环节已外包 给供应商，由供应商按 物流配送环节也外包给专业的物流公司负责产品销售的配送。 0 年代初建 立 产 品组装 线时，出于对质量和供应灵活性的考虑，将 100%的组件由自己生产（见图 1）。 企业边界 图 1 司 制造价值 链 s 产 品 组装 线 均 是从发达国家将成熟产品的 生 产线引入中国，由 实施。 很多产品 线 在引进时，市场上确实缺少合适的有能力的供应商，基于当时的情况，国产化部门选择自制，而不是外包，但这个决定仅仅是基于当时的供应商市场情况和 而随着供应商 技术和管理 能力的不断增强和行业专业化分工日益加强的趋势下，越来越多的电工电器企业，也包括 司的主要竞争对手，均选择将非核心的组件生产外包给专业供应商去做。 非核心组件外包可以给 司带来如下好处。 （一）满足 司供应链的战略需求 战略是将其他高成本国家产线 转移到中国生产，扩大 前正在考虑往中西部发展，但中西部的产业供应商体系还处在孕育阶段，而长三角、京津塘、珠三角的成熟供应商到中西部设厂投产也尚需时间。在成本压力下， 不可能在产品供应链原材料 终端客户 零件生产 组件生产 配送 终端客户 最终装配 上海交通大学 3 体系尚未 完全 成熟的中西部直接生产新的产品，通过外包省出厂房面积 ，安装新的组装线 生产无疑是最可行的解决办法。 通过组件外包， 房等固定资产方面的投资，实行“轻资产战略”，提高 资产报 酬率 )而增加企业价值， 满足供应链的目 标。 （ 二 ） 提升 供应链 效率 结合电工电器行业的专业化分工趋势和供应商的发展水平， 行业内的多家企业代工。供应商具备独立的研发能力，专业生产能力并不低于 外部供应商因专业化经营，获得规模效应和学习曲线的双重效应，使得单位生产成本大大降低，使 像 造型企业作为采购方可以获得较低的采购成本。 低 升供应链的效率。 （ 三 ） 缓解 劳动力成本上 升的压力 近些年来中国 劳动力 成本 的 持续 攀升 给企业的压力陡增 ， 从图 2来看，从 1998年开始，中国制造业的工资增幅维持在 10%以上。 根据申银万国证券 在 2010年下半年发布 的分析 报告 ，未来五年工资的年均增速有望达到 20%。 电工电器行业仍属劳动力密集， 产系统人员占企业总数的比例比较高，而通过外包，生产系统自有人员的比例可以大幅度下降，相应的工资成本也有相当程度的降低 。 其供应商虽也在长三角、京津塘、珠三角地区，但在劳动力 成本和管理费用等方面来看，仍存在一定的优势，不同省市的劳动力成本仍存在差异 （见表 2）。 来源： 万研究 图 1 各国制造业工资增长速度对比 海交通大学 4 表 2 各省市最低工资差异 （四） 降低管理成本 目前， 冲压件、钣金件、压铸件、弹簧等 。 司采用的是基于商品品类的管理方 式 ， 对供应商 的 管理人员的专业知识要求较高， 得不花大量的物力财力在供应商 的 管理上。通过外包， 将二级供应商的管理全部或部分移交组件供应商， 从 组件外包后的供应矩阵 1来看， 可以大大减少杠杆供应商的数量，大幅降低 组件外包供应商对 司的价值 增加 ，实现双赢 (见图 2)。 图 2 组件外包对 司的意义 1 1 （五） 减少 存货成本 存货是占用企业流动资本的较大组成部分，同时又是企业正常运作不可或缺的条件（如原材料及在制品对正常运作是至关重要的） ， 因此存货管理是每个企业都关注的问题。 通过组件外包，再需要备装配组件用的零件库存， 可以把此部分成本转嫁给 组件外包 供应商，从而为企业节约存货成本。 上海交通大学 5 究意义 电工电器行业经过几十年的发展，其产业规模、产品种类和技术成熟度已经达到前所未有的高度，而与此同时，随着技术复杂度、产品模块化、社会化专业分工程度的提高，这一行业的上、中、下游的产业链逐步形成。企业将非核心的业务外 包给市场上的专业供应商，可以使企业本身更好得专注于核心竞争力的建设，增加企业的效率，然而并非所有的外包企业都能如愿得达到预期设定的目标，一些企业在外包后制造效率反而不如外包前，另一些企业由于供应商的供货问题导致市场反应速度降低等等。本文对 司在组件生产外包的过程和其中发生的问题作了深层次的研究，在自制和外包决策、外包供应商的选择和日常管理这三方面提出切实可行的解决方案，并将方案加以运用，对于制造业的其它企业的外包实践具有一定的借鉴意义。 内外生产外包 发展的 现状 自从有了社会分工，外包就已经存 在，企业靠相互分工协作完成相互关联的任务。“外包”就是把一些重要但非核心的业务职能交给公司外部的外包服务供应商去做，把企业的内部知识和资源集中于那些具有竞争优势的核心业务上，为顾客提供最大的价值和满足。这种管理模式的目的在于企业通过整合利用企业外部最优秀的专业化资源，参与企业的部分业务工作，从而达到降低成本，提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力。 产外包概述 一 、 生产外包的涵义 生产外包，习惯又称之为“代工”，是指企业将本来在内部完成的生产制造活动、职能或流程 交给企业外部的另一方来完成。“企业外部的另一方”是作为供应商，通常称为代工企业。“代工企业”和我们平时讲的原材料等有形产品的供应商不完全相同，它提供的服务功能本来是在买方公司内部完成的，并且服务的内容涵盖了所有有形和紧密关联的服务，如部分设计和物流配送等。生产外包是最初 最基本的外包形式。生产外包是企业间的委托制造或代工，这种关系基本可以视为一种分包 (系。 二 、 生产外包的分类 生产外包 可以按 照涉及产品研发的程度以及是否由代工企业自主购买原材料等 进行 分类。 （ 1）按照代工企业是否 完成研发活动 按照代工企业是否完成产品研发设计活动，生产外包可分为 2(是指“具有生产组装能力的企业，在买主提供上海交通大学 6 产品规格、制程技术规范、产品品质规范，甚至指定部分或全部零组件的情形下，提供买主所指定之产品分工形态。” 指“产品生产者在不需买主提供产品与技术相关规范下，同时提供产品开发设计与生产组装的能力，生产符合买主所需功能的产品，同时在 买主所拥有的品牌下行 销。” 3 客完全不介入产品开发设计，在 工企业完全不介入产品的开发设计，但大部分情形下，伙伴双方或多或少都会介入产品设计开发的过程，只是程度高低的问题。其中很重要的一个特征是代工企业没有自己的品牌。 （ 2）按照代工企业是否自主购买原材料 代工企业的购买力强或者中转的物流成本过高，客户可能要求代工企业自行购买主要原材料。采用价值链分析分析的方法，根据是否需要代工企业购买主要原料，委 托制造方供料 (委托制造方不供料 (种代工方式。 在委托制造方供料的方式下，往往委托制造 的 企业 要 比代工企业规模更大，或者因为其设计能力及采购能力较强。品牌委托制造企业利用其购买力，配好原材料后交与代工企业生产。在委托制造方不供料的方式下，往往代工企业比委托制造企业规模更大，购买和采购能力更强。代工企业自行购买原材料生产，物料差价是代工企业的又一利润来源 。 球外包现状和发展 1990 年加里哈默 (和 表在哈佛商业评论题为企业的核心竞争力的文章最早提出“外包”一词，近几十年，业务外包快速发展成为使世界企业发生根本性变化的原因之一，外包使全世界企业外包规模至少达到 2500 亿美元，并使外包企业比非外包企业减少 1/3 的财务负担，在提高企业核心竞争力、降低运营成本、分散企业风险、加速产品创新和巩固市场优势地位方面起到了明显的效果。 据 统计资料显示， 2003 年全球外包服务开支突破 1510亿美元美国超过 810亿美元。此外，全球外包服务市场综合增长率 超过 亚太地区更是超过了15%。目前，年收入在 500 万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包 2，而许多知名的跨国公司更是采取了外包制胜的战略。 世界食品之王瑞士雀巢公司几乎所有包装业务和半数以上的产品生产都是通过外包进行的。 国制造外包现状和发展趋势 我国制造外包的发展历程可以追溯到 20世纪 80年代中期，当时的珠江三角洲凭借其地利和上海交通大学 7 劳动力资源和成本的优势，成为港澳企业和跨国公司制造外包的对象，在同海外委托企业的合作中积累了原始资本，而且还引进了国外的先进技术和管理方法，从而使广东 的经济有了长足的发展。从 20 世纪 90年代开始，中国逐步形成了一股外包热潮，出现众多 查显示， 90%的中国家电企业不同程度得为世界及国内的家电巨头提供制造外包服务。全球目前最大的微波炉制造商广东格兰仕，其全球市场占有率为 30%，超过 60%的制造业务是提供外包服务；创维电子目前年产销彩电 700万台左右，其中 25%出口海外，制造方式以代加工为主，主要客户包括三洋、日立、三菱等国际品牌。 目前，全球现役的 10000多架波音商用飞机中， 30%的飞机零部件是在中国生产的。中国的西飞、成飞、沈飞 和上飞四大飞机工业公司承担了波音 737/300、 737/700， 757等各机种水平尾翼、垂直尾翼、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的外包制造业务。中国的高科技人才和低廉的劳动力成本成为降低生产成本的关键，也是波音全球化战略得以在中国实施的重要因素 4。 如今，国际产品“中国制造”的态势越发猛烈，跨国公司纷纷抢滩中国制造供应市场，不仅大幅度扩大国内原有订单采购量，而且更将中国纳入全球供应链和采购网络，在中国建立国际采购部，持续寻找和开发具备国际竞争力的中国制造商进行长期合作，打造供应链的竞争优势，跨国公司在华 的采购额已逾千亿美元。 论文的研究内容 本课题来源于笔者在 司的实习经历，该公司有着非常完善的组织架构体系，但组件生产外包项目的实施，给组织原有的管理方式和流程带来很大的改变。 司由于缺乏组织对自制和外包的统一认识，缺乏合适与外包相适应的管理流程而产生了一些问题。 因 而 司 的管理层希望 笔 者进行调查分析，找出原因和解决方法，给今后的其他项目提供借鉴。 本文研究内容重点关注在三个方面，组件生产外包的决策分析，外包供应商的选择和外包供应商的 日常 管理。任何一个方面对于组件生产外包的成功都是 至关重要， 缺一不可的。 本文后续章节安排如下： 第二章本章简要介绍了 司概况和组织架构以及 司的供应商管理，分析了 司在组件生产外包过程中存在的三个问题，即缺乏对组件自制或者外包的统一认识和决策流程、缺乏较客观组件外包供应商的选择依据和流程、缺乏跨商品类别和跨职能的组件外包供应商管理方式。 第三章讨论了 司组件外包和自制的决策依据，将决策层级分为战略层、战术层和操作层，在每一层级上提出了适合 司组件外包决策的模型或方法，在战略层运用法恩等人提出上海交通大学 8 的零部件自制和购买的决策框架，在战术层采用自 制和购买的决策模型评估供应风险，在操作层对组件外包进行经济性评价，并提出了组件外包决策的流程，最后应用决策模型和方法分析 第四章探讨了通过优化的层次分析法改进了 组件生产外包供应商的指标体系，提出了基于改进的指标体系的组件外包供应商的选择流程，并用新的流程选择 第五章 分析 司外包供应商的管理策略，建立跨职能和跨商品类别的外包供应商的管理团队，探讨了如何在成本、质量、交货、产能等方面加强对供应商的管理。在成本方面通过 类物料的成本控制上，运用成 本分析将成本控制在合理范围内，同时帮组供应商改进采购管理来降低采购成本，在质量方面加强过程和关键件的控制和下级供应商的管理，在交货方面增加双方信息的透明度，管理交 期，在产能方面根据具体情况采用不同的中长期策略和相应的管理措施， 最后建立基于总拥有成本的供应商绩效评价 模型 。 第六章针对 司和外包供应商合作可能出现的风险管理，提出加强和规避风险管理的一些策略。 第七章是结束语， 对全文进行了总结，提出了 上海交通大学 9 第二章 司组件生产外包的现状分析 向的传统生产制造型 跨国公司 ， 其 供应链涵盖了采购、生产和物流三大部分， 组件生产外包项目始于 2008年 中国 的各个工厂，出于供应链风险方面的考虑，最初是以 步过渡到由外包供应商采购生产的方式 ，但在这个 转型 过程中 发生了诸多 问题。 N 公司 概况 司 电工电器行业的领军企业 之一 ， 为 能源及基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和 住宅市场 整体解决方案 提供商 ， 其 中在能源与基础设施、工业过程控制、楼宇自动化和数据中心与网络等市场处于世界领先地位，在住宅应用领域也拥有强大的市场能力 ， 致力于为客户提供安全、可靠、高效的能源 。 N 公司的组织架构 司是典型的矩阵式的管理架构，按职能分为财务、人力资源、信息、市场、战略 和全球供应链，按业务单元分为 能源与基础设施、工业过程控制、楼宇自动化和数据中心与网 络， 每个业务单元和职能都有资深的副总裁，每个业务单元负责运营的副总裁汇报给负责业务单 元的资深副总裁，同时也汇报给全球供应链的资深副总裁。 矩阵式的管理架构可以方便得将各业务单元和对应职能的管理层紧密联系，有利于组织和管理的协同。在这样庞大的组织架构中，作任何改变都不容易，而这些改变必须建立在得到 不同 部门认可的通用的流程的基础上， 这样才能共享技术，真正做到协同。 盖了采购、生 产和物流三部分 ， 供应商采购原材料按 司要求生产零部件，供应商将零部件送到 厂组装完成后送到地区物流中心，再送到客户手中。 厂也可能生产的其他工厂所需的半成品，这些半成品送 到其 他工厂后，再生产成品，成品送到地区物流中心，再送到客户 （ 见图 3） 。 上海交通大学 10 图 3 司的供应链 架构 N 司的采购管理 司的采购职能隶属于全球供应链部，集团采购组织呈矩阵式结构，工厂采购组织和全球采购团队和中国采购部。 司的采购策略是集中采购和低成本规模采购，全球采购团队由首席采购 官领导，分为业务、市场、地区三块，每块都有采购副总裁负责，业务副总裁负责项目采购，市场采购副总裁负责商 品市场的采购， 材料、电子件、非生产 性 物料四部分，地区副总裁负责 地区内各个工厂采购情况 (见图 4)。 图 4 司采购组织架构 国采购部属于全球采购中心，所有供应商的选择、开发 、合同谈判 由全球采购团队负责，同时现有供应商库内供应商的优化、整合，对于供应商质量、供货等绩效表现不佳的问题负责主导处理，供应商的合同谈判 仍归于各个工厂的采购，全球采购团队与集团下属工厂的采购属于交叉关系，全球采购要与工厂经理一起完成集团采购成本节约的目标。各工厂的采购人员负责 对 供应商 日常管理、配合全球采购团队进行 供应商 的 业务 转移等工作。 司在中国经过几十年的发展，已有一套较成熟的供应商的管理和分类体系， 司与供应商之间也建立了很好的合作关系。 供应商按商品类别分为机加工件、冲压件、电子原件等，不同类别的商品有不同的供应商。根据供应商质量、按时交货率和价格以及服务等指标，供应商库中的供应商 共 分为三类，第一类为优先发展的 供应商，各项绩效指标都很好，上海交通大学 11 和 司会将 新的业务优先给这类供应商。第二类为积极供应商，各项指标较好，考虑到 技术能力或战略匹配性， 只负责 现有的业务，而最后一类绩效表现较差的供应商 则 不会有 时现有业务也会转移到其他供应商，需要被慢慢淘汰 （见 图 5） 。 商品类别 紧固件 冲压件 弹簧 包材 电子元件 机加工件 压铸件 图 5 应商分类体系 应商的管理由采购工程师 负责，关键的供应商有专门的采购 工程师 担任供应商负责人，作为供应商与 应商负责人会定期拜访供应商，了解供应商的生产供货情况，确保供货，会在服务水平、成本节约、商业价值创造、可持续发展、合作五方面对应的服务水平、生产效率、价格竞争力、技术或流程创新、社会责任、和响应六个指标上评价供应商的表现 (见图 6)。 图 6 司评价供应商指标 N 公司组件生产外包 的 现状分析 从 2008 年开始 ，为了达到 进一步降低生产 成本 ， 节省厂房空间， 以便 司 将国外 分 公司 的产 品组装 线 转移 到中国生产 ，增加产品系列。 国 公司的各个工厂开始外包内部的生产上海交通大学 12 任务，最初的外包形式 是由 司供料 生产 的方式， 再 逐步 过渡到由供应商自己采购原材料生产的方式 。不论哪种方式，供应商只是按 司的要求生产 司内部成熟产品的组件，在这个过程中，主要存在如下三大问题： （ 一 ） 缺乏对组件自制 或者 外包的统一认识 和 决策流 程 。 自制还是外包是一项战略 决策，在短期上可以给公司带来明显的成本节省，长期来看会影响公司的竞争力。 只 由某个的职能部门 提出 外包 ，往往会只受部门的绩效指标的驱动，如采购部门容易只考虑成本降低，而生产部门容易考虑生产外包可能带来的供应灵活性的下降，技术部门会考虑到技术的外泄等等，而且由于公司内部部门存在的信息不对称，各部门很难掌握特定组件的全面信息，因此很难做出合理的判断。在这种情况下的生产外包难免造成各部门之间的利益冲突，而且由于看法不一，员工很难同心协力，给生产外包和外包供应商的管理造成隐患。 (二 ) 生产外包供应商的选择偏主观，缺乏 较客观的选择依据 和流程 。 司在 选择组件生产外包供应商时，主观成分较多，具体表现在拘泥于现有供应体系中的供应商， 如仅考虑供应商库中优先发展的供应商， 基于供应商过去的供应零件的绩效表现，对组件装配所需的专业技术能力的重视不够；组件生产外包供应商的选择标准不全面，目前的选择标准多集中在质量、价格、交货等，第一、二层次的指标上 （见图 7） ，而对确保第一、二层次指标的基础性指标缺少评价，没有形成一个全面、系统的组件生产外包供应商的综合指标评价体系，不能对组件生产外包供应商作出全面、具体和客观的评价。 图 7 供应商 的 管理指标 5 5 现有的评价流程主要由采购进行供应商的初步审核，在通过审核后再由物流和质量对供应商进行供应链和质量系统的审核，存在的问题是由于采购、物流和质量缺乏对组件工艺的了解，所以在客观上也会导致在评价指标上注重基础指标，而缺少对生产流程、专业的生产工艺方面的评估（见图 8）。 上海交通大学 13 图 8 现有的供应商 的 管理体系 三 ) 缺乏跨商品类别 和 跨职能 的组件外包供应商 的 管理方式 司的供应商由供应商负责人负责日常管理，日常管理主要关注供应商的按时交货率和质量指标 ，供应商负责人往往对某一类零件具有专业知识和经验，如冲压件，而组装件是由多种类型的零件组装而成。供应商 的 管理需要多种类零件的专业知识和经验，这无疑对供应商 的 管理提出了更高的要求，不能简单依赖某负责某一商品类别的采购员，需要多位采购员协同管理。 此外，采购员很难充分掌握 司组件生产的专业知识，对外包供应商的管理往往流于表面，很难有效 管理。 章小结 本章简要介绍了 况和 组织架构 以及 司的供应商管理 ， 分析了 司中 国采购部在组件生产外包过程中存在的三个 问题，即缺乏对组件自制或者外包的统一认识和决策流程、缺乏较客观组件外包供应商的选择依据和流程、缺乏跨商品类别 和 跨职能 的组件外包供应商的 管理方式。 上海交通大学 14 第三章 司组件生产外包 决策 有关外包决策研究很多，但很多研究都比较理论化，无法直接用于企业实践。在前一章中提到 一章将从 讨外包什么 的问题。 N 公司自制和外包选择的依据 为了分析的简单和明析，首先 站在 司的角度去考虑外包的原则 ， 要解决的是“外包什么”的问题。 这个决策 非常 重要 ， 是因为 如果决策失误，后果轻者是企业损失资金，更严重者可能丧失竞争优势。生产外包是公司的战略问题，而不仅仅是降低成本的 战术。因此有助于企业获得独特的竞争优势是外包决策的基础。这个决策困难是因为首先要考虑核心能力的问题，核心能力的判断失误往往是战略性的，但很多情况下，核心能力并不是那么容易区分的， 区分核心能力不仅仅取决于企业本身，而和市场情况有