华为的全球化战略

华为的全球化战略在 2006 财年中，华为技术有限公司（简称“华为” ）的销售收入首次超过 100 亿美元（110 亿美元） ，其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的 2007 财年，华为再次超越了自己，实现合同销售额 160 亿美元，同比增长 45%，海外市场销售额达到了 115 亿美元，成为华为的主要销售收入来源。目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球 100 多个国家和地区，在海外设立了 20 个地区部，100 多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了 12 个研究所和 31 个培训中心。华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。华为的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。然而，在这些领域，华为拥有许多专利和知识产权，已初步具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供一揽子通信解决方案和服务。任正非是华为的创始人，是“中国最具影响力的商界领袖” 。一直以来，华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。任正非在华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。特别是在实现公司全球化运营方面， “华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。本案例分析了华为的全球化战略内容。我们的研究表明，任正非有关中国企业全球化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看似“独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。思维上的超越，让华为在进入 21 世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商。华为的早年历史（19881997）任正非 1982 年从部队转业来到深圳，6 年后在那里与朋友创建了华为公司，经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。华为最初主要代销香港产HAX 交换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争，他开始将精力集中于研发与核心技术。华为抵制了“市场换技术”的诱惑，任正非认为：外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术交给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握的。华为在 1992 年研制出一台小型交换机。在 1994 年 11 月， C在工作态度考评上强调集体奋斗、奉献精神;在工资和奖金分配上实行能力主义工资制,强调能力和绩效;在知识产权上,要保护个人的创造发明;在股权分配上强调个人的能力和潜力。 三、结成利益共同体 企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是广泛的,是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。 华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。 四、公平竞争,合理分配 华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键,是华为公司管理中最具特点之处。华为本着实事求是的原则,从自身的实践中认识到:知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值,公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献,他的资本就有积累;另一方面,不但创业者的资本有积累, 新加入者只要为企业做出特殊贡献, 他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿,使劳动、知识、管理成为一体,使分配更加合理。 华为公司从以下四个方面力图使价值分配制度尽量合理: (1) 遵循价值规律, 按外部人才市场的竞争规律决定公司的价值分配政策。(2) 引入内部公平竞争机制,确保机会均等,而在分配上充分拉开差距。(3) 树立共同的价值观, 使员工认同公司的价值评价标准。 (4) 以公司的成就和员工的贡献作为衡量价值分配合理性的最终标准。 在对待报酬的态度上,华为人的传统是不打听别人的报酬是多少,不要与别人比,想要得到高回报,把注意力集中在搞好自己的工作上, 如果觉得不公平,不闹不吵、好合好散, 到外单位折腾一段,觉得还是华为好, 再回来,欢迎! 从这点上来看华为公司的文化,她是一种实事求是的文化,是一种建立在尊重价值规律和自然规律基础上的文化,是一种精神文明与物质文明互相结合、互相促进的文化。 华为理念 华为的“狼群”战争文化1 文化是一种人人感觉得到、人人说不清的东西。企业文化有几个特征：一、建立企业文化的目的是商业性的，而非为文化而文化；二、企业文化的形成是自上而下的，带有强制性，故被称为“思想权力” ；三、它是随着企业情况的变化与时俱进的；四、领导者的性格、感情、思想、能力、品德等个人因素，通过权力对文化的内涵施加影响；五、传播者的理解程度，对企业文化的方向具有诱导作用；六、接受者员工对企业文化具有反作用力，或者推进完善，或者加速颠覆。 以上六点具有普遍适应性。华为的企业文化也不例外。当然，文化因企业的情况千差万别而形成个性。让我们从企业文化的普遍规律出发，去寻找华为的文化个性。 在与外商的“战斗”中，国内企业无论是技术还是资金、服务都处于劣势，因此普遍采用了“运动战术”在“敌人”最薄弱的农村和落后省份建立根据地。而华为由于民营身份和领导人任正非的平民背景，更是弱者中的弱者。因此，变弱为强就成为自然而然的思维线路。 这一点上，任正非的确得益于在军队中对毛泽东、克劳塞维茨等军事家著作的研读。“农村包围城市” 、 “压强战术” 、 “以价格战狙击对手”等战术，都是“战争状态”下的自然产物。 但是，说华为公司弥漫着战争文化的色彩，并且断言这是因为他的军旅生涯所致，我并不同意这种看法。 一切战争的本质，是保存自己消灭敌人。改革开放中期，企业界的市场化竞争日益激烈的时候，就出现了一个形象的比喻：商场如战场。仔细分析这两个概念，发现这个比喻既准确又不准确。当市场刚刚开启的时候，机会频频呈现，企业各忙各的，兴致勃勃地做着自己的市场，因为市场还很大，相互的对立并不明显。比如 1991 年前后，北京的出租车公司，只要开张就能把会计累坏；但当今的钢铁行业，产能过剩十分突出，甚至许多公司都面临倒闭的风险。因此当市场变得稀缺的时候，争夺就开始了。白热化阶段，则必须以“消灭”对手为代价而获得自己生存下来的机会，这时商场就演变成战场。 “一切战争的本质或根本目的，是保存自己消灭敌人。这是一切战争本质的共性。一切的军事思想、军事原则皆是为此本质或根本目的服务的。这是一切军事思想、军事原则的共性。 ”这是关于建国以来党的若干历史问题的决议中论述毛泽东军事思想时对战争的定义。 可以说，我国绝大多数民营企业的文化中，都带有强烈的战争色彩，因此经常听到的就是“形势是严峻的” 、 “竞争是残酷的” 、 “市场只有第一、没有第二” 、 “不是生存就是死亡”等说法。进入网络时代， “生与死”的概念换成了“吃与被吃”的流行说法，所谓“大鱼吃小鱼” 、 “快鱼吃慢鱼” 。民营企业为什么会有这么残酷的意识呢？我想，这与我国改革开放的政策有直接关系。 自中共十三大提出“以经济建设为中心”以后，一方面国家的基础弱，底子薄，财力有限；另一方面，又要求加快国民经济的发展速度，国家不得以采取了“市场换技术”的开放政策。这样做的结果就是，我国的企业一出生就面对一个被外资垄断的市场。 华为 1987 年创立的时候，身处其中的正是这样的环境。另外，还有一个因素强化了华为等国内电信设备商的生死意识，那就是电信设备与大众消费品的区别，后者的市场过广，外资不可能一下子占完，而前者的市场空间本来就非常有限，加上县级邮电局，也不过几千个。这几千个客户，用的都是进口设备。这种情况下，生存就意味着逼对手退让，发展就意味着削弱对手。削弱就是把对手的市场当作“骨头”啃下来，当作“炮楼”端下来。企业之间甚至员工之间的敌对状态是必然的。 上海贝尔的市场研究部人士讲过一个真实的故事：在一次电信设备展览会上，一位戴眼镜的华为员工为他准备了一些宽带城域网的资料，然后向他索要名片。当知道对方来自上海贝尔后，竟想从对方手中把资料夺回。对方对他这种小家子气立即厉声训斥，他才讪讪而退。这位人士认为，从这样一件小事，充分暴露出华为从上到下对竞争对手的敌视和警惕，这种同仇敌忾的心理必然能使全体员工目标明确、士气高涨。事后，该人士内心震动很大，写了一篇华为进攻！的文章，分析华为的营销策略，企图唤醒上海贝尔。 由于战略和战术的卓有成效，因而得到反复强化和使用，逐渐被华为员工认同和接受。而根据企业的经营战略和基本战术制定的对员工精神状态的强化措施，进一步影响到员工的观念、思想和精神层面。 为了增强员工的生存意识和生存能力，华为不停灌输各种概念：“活下去是硬道理” 、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的” 、 “企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识” 、 “胜者举杯相庆，败者拼死相救” 、 “狭路相逢勇者胜”等。 这些鼓动性很强的概念，经过任正非富有煽动力的讲话，使一线年轻员工很容易进入大无畏的精神状态，以令对手头晕的气势展开肉搏。随手一翻华为领导的内部讲话和宣传材料，感觉像重新回到战争年代。字里行间充斥着激情、鼓舞、煽动、号令和诱惑，任正非卓越的口才被公认为是这种传统的源泉。 华为企业文化生生不息 华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业，是任正非的基本理念，通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。他说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。以色列这个国家是我们学习的榜样。一个离散了两个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上，创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。 ” 任正非说：“华为公司有什么呢?连有限的资源都没有，但是我们的员工都很努力，拼命地创造资源。真正如国际歌所唱的，不要说我们一无所有，我们是明天的主人。 从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己 。八年来的含辛茹苦，只有我们自己与亲人才真正知道。一声辛苦了，会使人泪如雨下，只有华为人才真正地理解它的内涵。活下来是多么的不容易，我们对著名跨国公司的能量与水平还没有真正的认识。现在国家还有海关保护，一旦实现贸易自由化、投资自由化，中国还会剩下几个产业?为了能生存下来，我们的研究与试验人员没日没夜地拼命干，拼命地追赶世界潮流，我们有名的垫子文化，将万古流芳。我们生产队伍，努力进行国际接轨，不惜调换一些功臣，也决不迟疑地坚持进步；机关服务队伍，一听枪声，一见火光，就全力以赴支援前方，并不需要长官指令。为了点滴的进步，大家熬干了心血，为了积累一点生产的流动资金，到 1998 年，985的员工还住在农民房里，我们许多博士、硕士，甚至公司的高层领导还居无定所。一切是为了活下去，一切是为了国家与民族的振兴。世界留给我们的财富就是努力，不努力将一无所有。 ” “我认为内地的企业不景气，不仅仅是一个机制问题，关键是企业文化。能否把我们华为的文化推到内地去，救活中国内地的企业。当然有机制和管理方面、资金方面的问题，但也有一个企业文化问题，内地许多企业就没有企业文化。 ” 华为精神1)吃苦耐劳精神 几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存铁柜的底层或办公桌、计算机台的底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候，席地而卧，方便而适用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫半个家，华为人是携着这样一张张床垫走过 8 年创业的艰辛与卓越。颜色各异、新旧杂陈的一张张床垫，载着华为人共同的梦想。床垫文化的意味也从早期华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。 2)敬业精神 什么人能做好工作?就是要有强烈的敬业精神，有献身精神的人，华为努力去发现这样的人。不具备华为文化，又不努力去学习华为文化，就不会成为这样的人。 3)艰苦奋斗精神 华为公司提倡思想上艰苦奋斗。思想如何去艰苦奋斗呢?提高思想，提高认识，不断地学习，思想不断进步，这应该是艰苦奋斗吧，然而细想一下，这似乎还不够，还只是一般性的思想进步。怎样才算是艰苦奋斗呢?艰苦奋斗还应有个目标，这应该是不断地超越自我。体育比赛中，冠军的获得不会是因为他跳得很高，跑得很快，而应是在所有人中跳得最高，跑得最快。然而这个纪录如果他自己不去创新，那么过不了多久，就会被别人刷新。思想上的艰苦奋斗除了横向的比较外，还应该与自己纵向比较。你的思想不提高，别人的思想就会超过你，只有不断地超越自我，思想进步最快，这才算是思想上的艰苦奋斗。 华为：无为而治与基本法 企业要获得快速发展，拥有一位优秀的企业家是不可或缺的前提；但企业要想获得持续发展，仅仅依靠一位优秀企业家之力是远远不够的。它必须拥有整套的超越个人因素的企业制度与企业文化，这才是企业持续发展的动力源。 华为在业界是以注重制度和文化而著称的。1998 年 3 月正式出台的华为基本法也许就是这一说法的最佳印证。华为认为，制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担自己的工作、压力和责任。在华为的发展史上，这部基本法具有非同一般的影响力。它是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“宪法” ，是一家企业进行各项经营管理工作的纲领性文件，也是制定各项具体管理制度的依据。因此，该文本对于中国企业而言，具有很重要的示范意义。 华为开始思考现代管理思想和制度化的问题是有一定原因的，1994 年、1995 年，华为自主研制的 C&C08 数字程控交换机在市场上打开销路后，公司开始进入大规模的扩张时期。而这个时候，华为原有的异常脆弱的管理体系已经不能支撑公司的发展。 归结起来，主要有三个方面原因： (1)业绩评估矛盾 1995 年，华为开始大量招聘员工，公司规模不断膨胀。华为的员工从 1992 年的不足20()人，增加到七八百人。尤其是华为大面积进入农村市场，主要采取的是“人海战术” ，导致销售人员急剧增加。随着华为网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对销售人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时华为亟待解决的问题。纵观其他企业对销售人员的激励，通常采取“提成”的奖励办法。而任正非认为，对于销售人员来说，销售提成只是一种“刺激”方式，虽然能提高他们增加短期收益的积极性，却无助于他们和客户形成长期稳定的关系。而普遍客户关系和长期客户关系，是华为的看家法宝。所以，任正非明确规定不给销售人员提成。为了适应大发展的需要，1995 年，华为对工资分配机制进行重新设置，但是，很快难题就出来了：分配的依据是什么?依据能力、职位、绩效什么提法都有，让改革小组无所适从。 还有一个让任正非很是头痛的问题：每到月底，他就会收到下属大量的条子，为自己部门的员工申请涨工资，理由是他们干得不错。一开始任正非还能勉强应付，后来公司越来越大，条子也越来越多，根本批不过来，而且还浪费时间。更何况，涨与不涨，涨多还是涨少，都没有一个既定的标准，所以，任正非意识到，华为已经到了需要一套标准化理论体系来进行规范化管理的时候了。 (2)部门和岗位的职责与权限的不明晰 在 1995 年，华为还遇到了很多新问题。在这一年年初，华为紧跟当时潮流，在全公司范围内大规模推行 ISO9001 标准。但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了一个大问题。 (3)企业文化千人千面 随着公司的发展，任正非逐渐发现一个问题，管理层和普通员工虽然一直把华为企业文化这个词挂在嘴边，但华为的企业文化到底是什么，谁也解释不清。有人说是床垫文化，有人说是雷锋文化，还有人说是校园文化，但这些都不符合任正非对企业文化的观点。他认为华为应该拥有一个明确清晰的企业文化了。 在与人民大学的专家们反复交流之后，华为决定委托他们为华为建立一套文化体系，并由此催生了华为基本法 55。华为对专家们多次强调：如何将华为 10 年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定公司基本法的基本立场。 基本法到底是什么样的?华为总裁任正非心里也没底，但是他坚信一点：基本法不是一个简单的整理归纳，而是关于华为成功经验的系统思考和升华提炼，这需要具备一定深度的理论功底并广泛地参考借鉴业内一流企业的最佳实践经验。 华为“无为而治”的观点就是在这个时候作为华为基本法的最关键目的被提了出来。 无为而治是我国传统文化的核心思想之一。 “无为”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为有所不为。 “无为”本是道家核心思想，但同样也是佛家与儒家思想的重要组成部分。佛家的“缘起性空”思想与“无为”是相通的， “空”与“无”具有相同的内涵；儒家倡导积极入世，提倡以德治天下，以德服人，孔子认为古代圣王舜就是无为而治的典范：“无为而治，其舜也欤。夫何为哉?恭己正南面而已矣。 ”以德行天下反映了儒家“无为而治”的思想。 华为非常看重精神的作用，在华为公司各种资料的排列组合中，华为尤为看重塑魂工程。 华为基本法可以理解为华为用以实现“无为而治”目的的一个重要工具。华为这部总计六章、103 条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法” 。其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度，等等。 更难得的是， 华为基本法蕴涵着很多在当时的中国企业界看来非常超前的眼光和智慧。比如，在讨论“价值的分配”时，任正非就非常希望能够从理论上对他独特的“全员持股”和“知识资本化”的做法加以明晰的论证。1998 年 6 月，华为总裁任正非给中国联通处级以上干部作了一次华为基本法解释的报告，其中有一段意味深长的话道出了他起草华为基本法的核心目的：“一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断地自我优化。 ” 从某种意义上讲，这部华为基本法就是任正非开始追寻利用制度建立起一个基业长青的企业，一个可以一直向其“世界级”目标迈进的企业的起点。 当然，制度的建立并不是企业管理的终点，通过制度体系的建立而改变人，实现企业价值观念的“代代相传”才是最终的目标。可以说， 华为基本法反映了华为的价值观，华为希望这些价值观能够保障华为成为一家基业长青的世界级企业。所以，华为真实的意图在于，通过组织发动公司上下学习华为基本法 ，将华为基本法中的这些价值观灌输到新一代管理者头脑中，以确保即便管理层不断更替，华为的优秀“DNA”仍然能一代一代地传承下去。 华为企业文化的主要特色 一、狼性文化 在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥” ，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼” 。 二、垫子文化 据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化” 。 三、不穿红舞鞋 在华为公司基本法开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 ”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。 四、文化洗脑 华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑” 。 编辑 华为打造自己的营销铁军五招 第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化 华为是一个巨大的集体，目前员工 8.3 万余人，其中研发人员占 43%，而且素质非常之高，85% 以上都是名牌大学的本科以上毕业生。 21 年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神狼性。 华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼” ，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性” ，狼性永远不会过时。 华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。 华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。 狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。 “狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。 第二招：选择良才 华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。 校园招聘第一步：校园推介会。 每年的 11-12 月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校连手的结果，由于现在就业形势严峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台。而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括产品，公司现状，企业文化等。然后是安排一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说，演讲者口若悬河很有煽动性。最后就是接收简历了。在