某集团责任预算制度--预算管理组织及关系(doc 58页)

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经济责任制管理主要包括合理划分责任中心、建立责任预算系统、评价和考核工作业绩三方面的内容。 管理逻辑为：首先在集团公司内部设置各级责任中心，然后制定分解责任指标和适当的奖惩标准，在生产经营或提供服务的过程中进行严密的记录，最后通过绩效报告，反映实际与责任指标的差异，分析差异形成的原因。 作为企业价值管理的重要组成部分，经济责任制通过目标利润、目标成本等指标的分解，层层落实到各个经济成员单位、职能部门和个人，以此为基础实现目标化管理。三、支持性管理要素3.1 资金控制1）筹资与资金使用控制 集团公司统一对外筹集资金，强调对外资金需求集权管理； 通过余额集中等手段保证由集团公司统一管理和监控企业资金资产，掌握流动额度；合理划分责任中心建立责任预算系统基于责任预算的考核工作确定责任主体、责任结构和责任范围确定各责任中心的责任预算目标责任考评及反馈等责任改进措施4 内部信贷工具使用：即利用内部转移价格（内部资金占用费或内部财务费用） ，有偿分配成员单位之间的占款和资金使用； 内部资金使用成本作为经济单位的效益考核内容。2）营运资金使用控制 主要指各项流动资产占用资金的管理； 建立责任会计制度，使企业的现金余额、应收账款、存货等维持在一个最适当的水平上，以获得最佳的经济效益。3.2 成本控制 实行全员成本管理，分解成本目标，强化责任成本意识； 对集团公司实施多层次责任管理，建立不同种类的责任中心并对各级责任资金、责任成本、责任效益进行核算、控制、分析； 采用标准成本等工具，总结成本差异，反馈成本控制重点和控制效率。XX 集团 责任预算管理制度北大纵横XX 集团项目组 5第二章 责任中心一、责任中心划分标准1、责任中心定义1.1定义责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动，并承担着与经营决策权相适应的经济责任的单位。1.2 责任中心的特点：1）责任中心是一个责权利相结合的统一体。2）责任中心必须能够划清责任，单独核算。3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。1.3 责任中心分类责任预算的信息归集和考核对象为各级责任中心。根据控制区域和权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和层次，责任中心可分为四个层次：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。1.4 划分责任中心的意义 划分责任中心，可以将集团公司的整体经营责任目标和具体的责任预算目标按照组织结构的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目标，通过各层责任中心预算目标及考核目标的实现保证公司整体目标的实现。 划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监督、6考核等基本程序与操作规范。2、利润中心2.1定义利润中心定义为负有利润责任的公司整体/事业部/子公司/企业部门，以及相应的管理责任人。2.2划分原则 利润中心的管理责任人对本单位的整体供产销经营活动负责，并具有经营自主权； 管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位利润的主要因素； 管理责任人以经营利润为决策准则。2.3控制目标 控制目标是既定财务期间内的营业利润及其相关指标，并据此评估达成效果。3、收入中心3.1定义 收入中心定义为负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位，以及相应的管理责任人。 确定为收入中心的单位在组织上直接隶属于既定的利润中心。3.2划分原则 收入中心的管理责任人对本单位的整体产品销售活动负责； 管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等； 管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则。3.3控制目标XX 集团 责任预算管理制度北大纵横XX 集团项目组 7 控制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果。4、费用中心4.1定义 费用中心定义为负有期间费用（管理费用、财务费用）控制责任的职能部门/单位，以及相应的管理责任人； 确定为费用中心的职能部门/单位在组织上直接隶属于既定的利润中心。4.2划分原则 费用中心的管理责任人对本单位涉及的有关期间费用负责； 管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位期间费用的主要因素，包括各管理费用和财务费用明细项； 管理责任人以管理费用和财务费用为决策准则。4.3控制目标 控制目标是特定财务期间内的管理费用和财务费用各明细项指标，并据此评估达成效果。5、成本中心5.1定义 成本中心定义为负有物资采购成本和可控产品生产成本、以及部分直接可控管理费用责任的职能公司/单位/厂/部门，以及相应的管理责任人； 确定为成本中心的公司/单位/厂/部门在组织上直接隶属于既定的利润中心。5.2划分原则 成本中心的管理责任人对本单位涉及的有关物资采购成本和可控产品生产成本，以及部分管理费用负责； 管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位物资采购成本和可控产品生产成本以及部分直接可控管理费用的主要因8素，包括采购单价、单位采购成本、单位产品生产消耗量、单位产品生产耗时、部分采购费用明细项等； 管理责任人以物资采购成本和可控产品生产成本以及部分直接可控管理费用为决策准则； 成本中心的划分一般按生产经营的作业流程划分为采购成本中心和生产成本中心，分别对采购成本和生产成本负责。5.3控制目标 控制目标是特定财务期间内的物资采购成本、可控的产品生产成本、标准成本的达成效果和涉及的部分直接可控管理费用各明细项指标，并据此评估达成效果。二、集团责任中心分布及责任中心编码 根据责任中心的划分原则和责任关系，在集团各业务主体和成员单位之间划分责任中心，明确责任类型； 制订责任中心编码，确定各级责任中心信息归集和分解的逻辑路径，便于对责任中心业绩数据的集中和管理，也将为今后责任预算管理信息化的实现奠定基础。1、 利润中心在集团内划分和确定两层利润中心。一级利润中心为集团公司，二级利润中心为钢铁业务、水泥事业部、广建公司、机修公司。注：其中钢铁业务由于未单设事业部，由总裁（或总裁制定的分管副总裁）直接对该业务的整体经营绩效负责。各利润中心负责人同时对本人发生的直接可控管理费用负责，作为考核依据。但不再单独作为费用中心体现。责任中心标准表1单位 责任中心类别管理责任人 责任中心编码控制目标XX 集团 责任预算管理制度北大纵横XX 集团项目组 9集团公司 一级利润中心总裁 01 集团公司利润集团钢铁业务二级利润中心总裁/分管副总裁011 钢铁业务利润水泥事业部二级利润中心事业部负责人012 水泥业务利润广建公司 二级利润中心广建公司总经理013 广建业务利润机修公司 二级利润中心机修公司总经理014 机修业务利润2、 收入中心在集团内划分和确定两层收入中心。一级收入中心为集团公司销售主管副总裁，二级收入中心为集团公司销售部、水泥事业部销售部、广建公司销售部和机修公司销售部、金达公司。注：水泥事业部的销售收入分为外销和地销两部分，其中外销部分由水泥事业部销售部统一负责，地销部分由水泥事业部下属各厂负责（数据和指标在二级收入中心统一反映，考核对象分别对应事业部和下属各厂） 。10集团公司销售部和贸易部分别对钢铁业务地大客户和新客户销售收入负责。各级收入中心同时对本单位发生的销售费用和销售收入的帐期帐龄、坏帐的发生等负责。责任中心标准表2单位 责任中心类别管理责任人 责任中心编码控制目标集团销售主管副总裁一级收入中心集团销售副总裁 02 集团销售收入集团销售部/贸易部二级收入中心集团销售销售部/贸易部经理021 钢铁业务销售收入水泥事业部销售部二级收入中心事业部销售部经理022 水泥业务销售收入广建公司销售部二级收入中心广建公司销售部经理023 广建业务销售收入机修公司销售部二级收入中心机修公司销售部经理024 机修公司销售收入金达公司 二级利润中 金达公司总经理 025 房地产业务收XX 集团 责任预算管理制度北大纵横XX 集团项目组 11心 入3、 费用中心费用中心按期间费用的性质分为财务费用中心和管理费用中心；注：销售费用由收入中心具体负责，收入中心不作为费用中心重复体现。财务费用中心财务费用责任中心分为集团一级财务费用中心和各下属专业子公司二级财务费用中心。注：财务部门同时对本部门可控的部分管理费用负责，不再作为管理费用中心重复体现责任中心标准表3单位 责任中心类别管理责任人 责任中心编码控制目标集团财务主管副总裁一级财务费用中心集团财务主管副总裁03 集团财务费用鸿达公司财务部二级财务费用中心鸿达公司财务部长031 鸿达公司财务费用汉沽公司财务部二级财务费用中心汉沽公司财务部长032 汉沽公司财务费用腾达公司财务 二级财务费 腾达公司财务 033 腾达公司财务12部 用中心 部长 费用永通公司财务部二级财务费用中心永通公司财务部长034 永通公司财务费用水泥事业部财务部二级财务费用中心水泥事业部财务部长035 水泥事业部财务费用广建公司财务部二级财务费用中心广建公司财务部部长036 广建公司财务费用机修公司财务部二级财务费用中心机修公司财务部长037 机修公司财务费用管理费用中心集团及下属各公司的各职能部门分别对本部门的管理费用（办公费、招待费、差旅费、物料消耗、运输费等）负责；其他无法归集至责任部门的管理费用（如水电费、长期资产摊销等）直接进入各级利润中心的利润表，按可控或不可控等因素确定考核重点。注：已作为其他类型责任中心管理的，不再管理费用中心单独体现，但相关的管理费用指标要进入各责任部门的综合考核项目。由于管理费用中心对应的各级利润中心职能部门繁多，只列示集团和鸿达公司的管理费用中心，其他事业部或隶属公司参照执行，并依次编码。责任中心标准表4XX 集团 责任预算管理制度北大纵横XX 集团项目组 13单位 责任中心类别管理责任人 责任中心编码控制目标集团人力资源部管理费用中心集团人力资源部经理041 集团公司及下属公司管理人员薪筹管理费用，本部门管理费用集团企业管理部管理费用中心集团企业管理部经理042 本部门管理费用集团监察审计部管理费用中心监察审计部经理043 本部门管理费用集团办公室 管理费用中心集团办公室主任044 本部门管理费用鸿达公司技术部管理费用中心鸿达公司技术部部长045 技术研发等费用及本部门管理费用鸿达公司机动部管理费用中心鸿达公司机动部部长046 本部门管理费用14鸿达公司企管部管理费用中心鸿达公司企管部部长047 本部门管理费用鸿达公司办公室管理费用中心鸿达公司办公室主任048 本部门管理费用4、 成本中心成本中心分为生产成本中心和采购成本中心； 生产成本中心在集团内划分和确定五层生产成本中心：一级生产成本中心为集团公司生产主管副总裁；二级生产成本中心为集团公司生产管理部、水泥事业部各公司、广建公司生产部和机修公司生产部；三级生产成本中心为钢铁业务各公司、水泥事业部各公司下属车间、广建公司下属车间、机修公司下属车间；四级生产成本中心为钢铁各公司分厂；五级生产成本中心为钢铁各公司分厂车间。注：其他所属公司的分厂和车间按鸿达公司的下属生产成本中心的划分和编码推广。钢铁业务各公司在三级生产成本中心以下的基层厂级成本中心，由钢铁业务的三级成本中心具体实行目标分解和考核管理（在三级生产成本的报表信息中，按分厂的形式索引和列示基层生产成本中心的数据） 。水泥事业部各厂在三级生产成本中心以下的基层车间级成本中心，由水泥事业务各厂的三级成本中心具体实行目标分解和考核管理（在三级生产成本的报表信息中，按车间的形式索引和列示基层生产成本中心的数据） 。XX 集团 责任预算管理制度北大纵横XX 集团项目组 15广建公司和机修公司在生产部下设的车间作为各自业务二级生产成本中心的基层车间级成本中心，由广建和机修公司生产部的二级生产成本中心具体实行目标分解和考核管理（在二级生产成本的报表信息中，按车间的形式索引和列示基层生产成本中心的数据） 。责任中心标准表5单位 责任中心类别 管理责任人 责任中心编码控制目标集团生产主管副总裁一级生产成本中心集团生产副总裁 05 集团公司生产成本集团生产管理部二级生产成本中心集团生产管理部部长051 钢铁业务生产成本鸿达公司 三级生产成本中心鸿达公司经理 0511 鸿达公司生产成本鸿达公司分厂 四级生产成本中心鸿达公司分厂厂长5111 分厂生产成本汉沽公司 三级生产成本中心汉沽公司经理 0512 汉沽公司生产成本腾达公司 三级生产成本中心腾达公司经理 0513 腾达公司生产成本16单位 责任中心类别 管理责任人 责任中心编码控制目标永通公司 三级生产成本中心永通公司经理 0514 永通公司生产成本水泥事业部总经理二级生产成本中心水泥事业部总经理052 水泥业务生产成本LH公司 三级生产成本中心LH公司经理 0521 LH公司生产成本唐海公司 三级生产成本中心唐海公司经理 0522 唐海公司生产成本京华公司 三级生产成本中心京华公司经理 0523 京华公司生产成本矿业公司 三级生产成本中心厂长 0524 矿业公司生产成本塑编公司 三级生产成本中心厂长 0525 塑编公司生产成本广建公司生产 二级生产成本 广建公司生产部 053 广建公司生产XX 集团 责任预算管理制度北大纵横XX 集团项目组 17单位 责任中心类别 管理责任人 责任中心编码控制目标部 中心 长 成本机修公司生产部二级生产成本中心机修公司生产部长054 机修公司生产成本 采购成本中心在集团内划分和确定两层采购成本中心。一级采购成本中心为集团公司采购主管副总裁，二级采购成本中心为集团公司采购部、水泥事业部采购部、广建公司采购部和机修公司采购部； 注：钢铁业务各公司及水泥业务各公司有部分小额自采权，由负责钢铁业务采购的集团公司采购部和水泥事业部采购部分别按采购范围进行分解和考核（在二级采购成本中心的责任报表上统一反映采购数据，其中由下属公司单独自行采购的项目作单独标识，考核责任直接追索至下属公司采购部门） 。责任中心标准表6单位 责任中心类别 管理责任人 责任中心编码控制目标集团采购主管副总裁一级采购成本中心集团采购主管副总裁06 集团公司采购成本集团公司采购部二级采购成本中心集团采购部部长 061 钢铁业务采购成本18水泥事业部采购部二级采购成本中心水泥事业部采购部部长062 水泥业务采购成本广建公司采购部二级采购成本中心广建公司采购部部长063 广建业务采购成本机修公司采购部二级采购成本中心机修公司采购部长064 机修公司采购成本XX 集团 责任预算管理制度北大纵横XX 集团项目组 19第三章 责任中心的考核一、一般性说明 在责任中心划分和目标责任范围分配的基础上，推行责任业绩管理系统，形成责任中心的考核。 责任中心的考核要作到：衡量各种具体业务、产品或服务对集团收入和利润的经济贡献。 衡量集团各事业部、各个部门（如职能部门、分部等）等作业单位对集团收入和利润的经济贡献。 本部分仅描述责任中心考核的财务指标，非财务指标见经营计划。二、考核依据以下列示了各类责任中心主要的考核指标。1、 利润中心 净资产收益率 息税前利润总额 营业利润 专业公司边际贡献 营业财产利润率 专业公司经济增加值可控利润资本成本可控利润净投资额风险调整成本2、 收入中心 总销售收入 销售增长率20 销售毛利率（不完全可控） 销售回款率 销售收入坏帐率3、 费用中心 可控费用总额 费用率费用总额/营业收入总额 特定费用项目限额达成率4、成本中心 可控成本总额 成本利润率 标准成本耗用达成率 单位产品消耗额（单位产品直接材料消耗额、单位产品动力燃料消耗额）三、考核方法1、 目标考核 对各责任中心的考核指标在预算编制时设立责任预算目标，以预算考评的方式反馈实际与预算差异情况，进行考核； 目标考核为主要采用的考核方法，主要的考核指标都应在预算工作中首先列入目标范围，再进行事后反馈和评价。2、分析考核 对某些附加的责任中心考核指标，可通过事后分析进行附加考核。XX 集团 责任预算管理制度北大纵横XX 集团项目组 21第四章 预算管理制度一、概述一）预算制度的管理定位 预算是集团公司经营计划的组成部分，通过完整的财务数据系统，具体描述业务计划内容，并落实相关责任目标； 预算管理以经营计划、营销计划为基础，以责任会计制和经济责任制为基本管理工具，对集团公司实施目标化和责任化管理； 集团公司的中期战略规划、年度经营计划基本指标是预算管理的原则基准； 预算编制结果是用以指导集团公司年度经营、财务评价和绩效考核的依据。二）预算管理制度的内容预算管理制度包含以下内容： 预算管理模式 预算组织，涉及部门及关系 预算目标体系 预算编制与调整 预算执行监控 预算考评与反馈22三）预算管理基本循环图预算目标：考虑各业务部门工作预期，结合集团公司战略发展规划和总体业务预测，参考上期预算执行情况和考评结果，制定预算方针，确定公司预算目标；预算目标包括为集团公司总目标和各责任中心分解目标的全面目标体系，在预算中主要包括各项财务指标及部分重点关注的业务运行指标；总目标包括净资产收益率，息税前利润，资产总周转率等综合财务指标，分解目标包括二级利润中心的利润、收入中心的销售收入、成本中心的生产成本、各基层单位的明细预算目标项等。预算编制/调整：通过总目标确定和目标分解，确定预算年度的目标体系，分解各部门预算目标之后，各部门根据公司预算基本方针及预算组织方案，编制本部门预算草案，由各公司财务部及集团公司财务部对各级预算进行汇总，并据此编制损益预算表、资产负债预算表和现金流量预算表。年度预算执行过程中，可根据外部环境的变化、实际经营情况与预算的差异程度、业务目标的修正等因素的变动，按照相应的管理权限及调整规范，对年度预算进行调整，剩余年度的经营按调整后的预算方案执行。预算执行/监控：各级责任中心和基层业务/职能部门按预算标准开展经营活动；在预算执行过程中，为保证预算执行的严肃性和可控性，通过计划调整控制、资金收付权限监控、业务审批权限监控、部门预算反馈集团发展规划、经营总目标集团业务预测、营销计划各责任中心工作预期预算目标体系 预算编制 / 调整预算考评/反馈 预算执行 / 监控XX 集团 责任预算管理制度北大纵横XX 集团项目组 23报告等手段来进行预算执行和监控，确保预算目标实现；预算考评：预算年度考评报告反映了预算目标的完成情况，是下一年度预算目标确立的基础，同时也是对部门和员工进行绩效考核的依据。四）预算管理控制目标保障集团公司按既定的战略规划开展年度经营活动，并为经营计划的完成提供保障体系；细化公司的整体经营目标，使其建立在各部门切实可行的预测基础之上，从而有助于监控公司风险，落实公司的长远战略发展；以事前控制的方式加强业务循环的内部控制，有效降低成本费用；及时进行过程反馈，加强事中控制，了解存在的差距和问题并采取改正措施，与绩效管理体系相结合，使公司对于部门和员工的考核“有章可徇，有法可依” ；鼓励员工参与制订全面预算，加强员工对公司战略目标和基本政策的关注，便于公司管理层与员工的及时沟通，使各责任单位和责任人按照预算目标实现自我控制，保证目标利润的完成。24二、预算管理模式集团公司推行责任预算模式。定义 责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式； 预算目标的汇总和分解对应各级责任中心，并按责任中心的特点和责任范围，确定可控部分和不可控部分； 责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益； 责任预算将公司的整体经营目标细化，有助于监控公司长远战略的发展； 责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算，有助于统一预算数据和计划信息，提高计划效率。责任中心划分责任范围划定集团公司责任结构责任关系确定预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）预算执行监控（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）XX 集团 责任预算管理制度北大纵横XX 集团项目组 25三、预算管理组织及关系 预算组织体系是预算推进的主体与基础，必须与公司现行治理结构、管理体制及业务流程、岗位分工、组织结构相结合，明确每一预算层次和预算岗位的权责利。 责任预算的组织要素包括：预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构、预算监控机构、预算考评机构。 结合责任预算组织体系的要素，集团公司设立四层预算管理组织： 一）预算决策层1.董事长办公会预算管理组织性质：预算决策机构，预算管理体系的最高决策机构。构成：集团公司董事会成员，核心高管层。基本职能： 提出年度预算管理的总目标、总方针； 审议审批集团公司的年度预算和决算； 审议审批预算调整案； 其他预算管理重大事宜决策。2.总裁办公会预算管理组织性质：预算决策机构，预算编制和调整的总体平衡决策。构成：包括集团总裁、副总裁、总工程师、集团总部各部门经理。基本职能：26 讨论、审核、调整部门上报预算草案及整体预算方案，提出必要的改进建议，确定各责任中心和本年度总目标利润； 负责预算编制