武汉大学mba《绩效管理》课件 9.内部流程的绩效管理理念与方法

绩 效 管 理CPM企业 全面绩效管理的理论与实践Unit9.0内部 流程 的绩效管理理念与方法武汉大学 经济与管理学院第九讲 内部 流程 的绩效管理理念与方法第一节 流程再造概述n 1。组织职能与业务流程n 2。竞争与变化时代背景与潮流n 3。流程再造的概念与案例 n 4。流程再造的作用和原则 第九讲 内部 流程 的绩效管理理念与方法9.1 流程再造概述9.1.1 组织职能与业务流程n 组织职能与业务流程n 传统的组织：以专业化职能为基础单元构建n 市场部、销售部、财务部、生产部、人事部、产品开发部、储运部 n 各专业部门各自做好自己所应完成的工作内容（ its bit）后将其移交给相关部门n 组织职能（功能）的思考：分工与层级第九讲 内部 流程 的绩效管理理念与方法9.1 流程再造概述9.1.1 组织职能与业务流程n 业务流程n 流程：一个或一系列连续有规律的行动。这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现；一个或一系列连续的操作（ operation）（ 牛津英语大辞典 ）n 最简单的流程由一系列单独的任务组成，有一个输入和一个输出，输入经过流程后成为输出。n 流程对输入的处理可以是将其转变（ transform）、转换（ transfer）成输出；也可以仅仅是照料（ look after）其通过，以原样输出。n 以流程思考的组织会发现，在其订单处理的活动中，有许多步骤与所需的输出根本无关绩效评价与管理的方法、工具篇第九讲 内部 流程 的绩效管理理念与方法9.1 流程再造概述9.1.1 组织职能与业务流程n 某部门经理向供应商订货的通流效率：流程中的各 环节 的活 动 活 动时间 传递 / 等待 时间填写采 购 申 请单 10分 钟申 请单 送上 级经 理 签 字 1天上 级经 理 签 署申 请单 1分 钟送申 请单 到 财务 部 1天财务 部作支出登 记 并 签 署申 请单 3分 钟申 请单 送采 购 部 1天采 购 部 审查购货 申 请 5分 钟采 购 部向供 应 商 发 出采 购订货单 1天时间 合 计 19分 钟 4天绩效评价与管理的方法、工具篇第九讲 内部 流程 的绩效管理理念与方法9.1 流程再造概述9.1.1 组织职能与业务流程n 通流效率：n 通流效率 =（工作占用时间 / 系统总时间） 100%n =（ 19 / 4860+10） 100%n =（ 19 / 1930） 100%n 1%n 购货申请在此系统流程中有 99%的时间待处理。没有增值。绩效评价与管理的方法、工具篇第九讲 内部 流程 的绩效管理理念与方法9.1 流程再造概述9.1.2 竞争与变化的时代背景与潮流n 流程再造的背景n 当前企业面临的 “三 ”挑战：n 来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求越来越高，需要个性化的服务，要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。n 来自竞争的挑战。世界经济一体化使企业面临非常严峻的挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。n 来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。绩效评价与管理的方法、工具篇第九讲 内部 流程 的绩效管理理念与方法9.1 流程再造概述9.1.2竞争与变化的时代背景与潮流n 上世纪九十年代以来，不少欧美公司都高举过流程再造的大旗。n 1994年钱皮所在的 CSC Index顾问公司为编写 “再造工程实施情况报告 ”，抽取621家北美和欧洲知名企业作为样本调查，结果表明， 69%的美国公司和 75%的欧洲企业都推行了一项或多项 BPR项目。绩效评价与管理的方法、工具篇第九讲 内部 流程 的绩效管理理念与方法9.1 流程再造概述9.1.2竞争与变化的时代背景与潮流n 美国专门从事管理变革研究的机构 Prosci发表的 业务流程重组最佳实践报告 显示，流程再造近年在世界 50多个国家方兴未艾。n 但是，在部分企业通过流程再造重新走向辉煌的同时，流程再造的失败率一直居高不下，一些企业甚至因此走上了一条不归路。 绩效评价与管理的方法、工具篇第九讲 内部 流程 的绩效管理理念与方法9.1 流程再造概述9.1.2 竞争与变化的时代背景与潮流n 案例n 美国惠普公司（ HP）招聘流程再造 n 苹果公司的服务主导型人事流程再造n 通用电器核能公司（ GE核能）的工资计划流程n 日本松下公司生产装配流程再造绩效评价与管理的方法、工具篇第九讲 内部 流程 的绩效管理理念与方法9.1 流程再造概述9.1.3 流程再造的概念n 企业业务流程重组，英文全称为 business process reengineering（简称 BPR），是 90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在以美国为首的西方各类公司开始了 BPR改革的热潮。 绩效评价与管理的方法、工具篇第九讲 内部 流程 的绩效管理理念与方法9.1 流程再造概述9.1.3 流程再造的概念n 企业流程再造概念的扩展：n 不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。n 管理规则与流程：n 规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。绩效评价与管理的方法、工具篇第九讲 内部 流程 的绩效管理理念与方法9.1 流程再造概述9.1.3 流程再造的概念n 流程再造，说到底，应该是围绕运营模式的转变而废旧立新，重新设计全新的，与新的运营模式相适应的流程，再造流程是为运营模式的变革服务的，运营模式的变革才是流程再造真正的终极目标。 绩效评价与管理的方法、工具篇第九讲 内部 流程 的绩效管理理念与方法9.1 流程再造概述9.1.4 典型案例 1。 海尔流程的再造n 从年月日开始，海尔悄然开始了一场叫做 “业务流程再造 ”的管理创新。n 近年来，这场被称之 “创造性破坏 ”的革命，使海尔在家电业的微利时代，避开了泥沼，在全球家电业的大舞台上追风逐浪。 绩效评价与管理的方法、工具篇第九讲 内部 流程 的绩效管理理念与方法9.1 流程再造概述9.1.4 典型案例 1。 海尔的流程再造 （ 1）婚纱合影冰箱门n 98年 8月 8日上午 9： 50，海尔冰箱事业部售后经理从网上接到上海一位用户的邮件： “听说海尔的产品可以订制，我们结婚正想买一台冰箱，能否把我们的婚纱合影照做到冰箱门上，留作纪念。 ”这位用户还特意在电子邮件里附上了照片。n 冰箱事业部立刻回复： “可以。订单订购成功，天后交货。 ”分钟后，这份订单传到了冰箱开发部。绩效评价与管理的方法、工具篇第九讲 内部 流程 的绩效管理理念与方法9.1 流程再造概述9.1.4 典型案例 1。 海尔的流程再造 （ 1）婚纱合影冰箱门n 下午：，机型确定了。这种机器共需个零部件，这些零部件在海尔物流推进本部的计算机里转化成了个物料专用号，负责供货的分供方同步获得海尔物流的采购订单。n 天后，所有物料采购完毕。 绩效评价与管理的方法、工具篇第九讲 内部 流程 的绩效管理理念与方法9.1 流程再造概述9.1.4 典型案例 1。 海尔的流程再造 （ 1）婚纱合影冰箱门n 月日，在冰箱事业部，制造系统根据订单要求提前做好了生产准备，每个工位上方的 “五定送料 ”准确地指引物流配送人员送料到工位。n 在生产线上同时生产十几份订单的产品，海尔的柔性制造系统实现了网络经济所要求的把大批量生产变成大批量订制，用户的个性化。绩效评价与管理的方法、工具篇第九讲 内部 流程 的绩效管理理念与方法9.1 流程再造概述9.1.4 典型案例 1。 海尔的流程再造 （ 1）婚纱合影冰箱门n 当天下午时，婚纱照冰箱下线。下线产品没进仓库，海尔分拨物流的运输车根据网上订单指令已等在门口。n 两天后，这台婚纱照冰箱如期送到那位用户家中。n “怎么这么快？！ ”用户看着冰箱上大大的彩色婚纱合影照又惊又喜： “我们当初只是抱着试试看的想法 ”n 需求得到满足。绩效评价与管理的方法、工具篇第九讲 内部 流程 的绩效管理理念与方法9.1 流程再造概述9.1.4 典型案例 1。 海尔的流程再造 案例分析n 扁平化与市场链n 海尔的市场链业务流程再造，其目标是以订单信息流为中心，带动物流、资金流流动。n 他们将过去上下职能式的直线管理模式，变为以市场链为纽带的扁平化管理体系。在这个链条中，每个人，每个工位都面对有价值的订单（市场）来运转。n 员工由被管理对象变成经营者，海尔称之为 “ ”，即策略事业单位（ or 战略商务单元）（ ）。n 因此，在海尔每一名员工都被称为 “经理 ”。 绩效评价与管理的方法、工具篇第九讲 内部 流程 的绩效管理理念与方法9.1 流程再造概述9.1.4 典型案例 2。 “中非合作论坛北京峰会 ”n 外交部部长助理翟隽、外交部非洲司司长许镜湖、外交部新闻司司长刘建超走进 对话 告诉一个你所不知道的 “中非合作论坛北京峰会 ”，展现 “峰会 ”背后发生的显为人知的故事。n 迎接仪式，是实况转播的：胡主席要站人民大会堂北大厅，逐个迎接 48个领导人加上非盟的主席。每一个人到的时间要算得非常精确的，精确到秒，从这个房间里出来到楼下上车要几秒几分，住 22个饭店，从 22个饭店到人民大会堂要多长时间，涉及到车队、涉及到交通、涉及到礼宾人员、涉及到安保人员现场放在什么位置，记者们放在什么位置，这事先都要规划好，设计好，需要彩排。 绩效评价与管理的方法、工具篇第九讲 内部 流程 的绩效管理理念与方法9.1 流程再造概述流程再造的作用和原则 n 作用 ：n 通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。n 企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。绩效评价与管理的方法、工具篇第九讲 内部 流程 的绩效管理理念与方法9.1 流程再造概述9.1.3 流程再造的作用和原则n 基本原则n 以顾客为中心。顾客的青睐是企业的财福。只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。n 以价值为导向。流程再造的最终目的是提高经济运行效率。n 面向流程 n 以人为本。流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，所以要坚持以人为本的团队式管理 。n 组织领导能力 绩效评价与管理的方法、工具篇第九讲 内部 流程 的绩效管理理念与方法9.1 流程再造概述9.1.7 两类组织结构（文化）的绩效特征对比n 职能型文化（组织结构）与流程型文化（组织结构） 的对比 职 能型文化 流程型文化以 职 能部 门 （ 岗 位） 为 基 础 的 组织结 构职 能 专业 的需要影响 组织 、工作的决策制定职 能部 门 之 间 界面清楚、 职 能 权责 突出、信息指令 纵 向 传递 （与外部 联络较 少，只熟悉本 职 能部 门 的 业务 ，无 顾 客和供 应 商的概念）以 业务 （ 项 目）流程 为 基 础 的 组织结 构业务项 目的需要影响 组织 、工作的决策制定职 能部 门 之 间 界面模糊、 业务权责 突出、信息指令横向 传递 （与外部 联络较剁 ，熟悉 业务 的流程， 顾 客和供 应 商的意 识 强 烈）绩效评价与管理的方法、工具篇第九讲 内部 流程 的绩效管理理念与方法第二节 流程再造的条件n 1。流程再造的组织条件n 2。市场变化与内部管理流程分析 n 3。员工激励机制的重建 绩效评价与管理的方法、工具篇第九讲 内部 流程 的绩效管理理念与方法9.2 流程再造的条件9.2.1流程再造的组织条件适用范围绩效评价与管理的方法、工具篇第九讲 内部 流程 的绩效管理理念与方法9.2 流程再造的条件9.2.1流程再造的组织条件n 流程再造的组织条件n 组织上具备一定条件才能进行流程再造。组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。绩效评价与管理的方法、工具篇第九讲 内部 流程 的绩效管理理念与方法9.2 流程再造的条件9.2.1流程再造的组织条件n 流程再造，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任 ;n 而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。 绩效评价与管理的方法、工具篇第九讲 内部 流程 的绩效管理理念与方法9.2 流程再造的条件9.2.2 市场变化与内部管理流程分析n 准确地把握市场的变化并作出敏捷的地反应。把市场经济中的利益调节机制引入到企业内部。n 围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、工序和岗位之间的业务关系由原来的职能行政机制转变成平等的市场买卖关系、服务和契约关系。 绩效评价