科尔尼－国家开发投资公司－评估业务发展战略 优化业务基础设施第一阶段报告

二零零二年七月十一日评估业务发展战略 优化业务基础设施国家开发投资公司第一次项目中期报告A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 2本文件专为客户使用 分发、引用和复制 -即使是节选方式 -给第三方使用需事先得到科尔尼公司的书面认可A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 3报告内容n 公司愿景对国投现状条件的评估 7国投领导层和员工的展望 17常见的公司运营模式和控股公司类型 20国投公司愿景的初步设想 32n 发展战略投资银行业务 63有关业务选择的建议 115A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 4国投对下属投资企业的监督系统如何建立？企业内部如何管理？权责分配？项目整体回顾公司战略企业愿景监管治理结构组织结构流程 业绩评估激励机制未来国投是个什么样的公司？国投未来的业务选择应是什么？如何进行选择？国投母公司运营模式是什么？“战略型控股公司 ”对国投的含义是什么？高级管理层的分工？管理体系和组织结构如何设计？如何改善流程以提高工作效率？如何改善国投的薪酬制度和用人机制？A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 5项目组对国投确定的公司发展战略和经营理念进行了评估和细化 在宏观层面明确了公司发展的方向、途径和目标 明确了国家控股公司的公司定位，但对 “战略管理型 ”缺乏清晰的定义 明确了基础产业在战略中的地位，但缺少具体的行业导向 缺乏定量化的目标 确定了经营目标和经营模式 但对 “阶段性持股 ”尚未明确定义评述发展战略经营理念 缺少明晰的公司愿景公司愿景？依托基础产业，发展高新技术，拓展业务领域，强化股权管理，优化资产结构，推进资本经营，成功构筑战略管理型国家控股公司阶段性持股，通过资本经营实现股权交易，保证公司整体利益最大化管理机制？指导支撑 缺乏管理机制对经营理念的支撑（如：决策机制、业绩评估机制、激励机制等）A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 6项目组通过三方面的分析确定了国投的公司愿景国投的现状条件 国投领导层和员工 的愿望 常见的公司运营模式和控股公司类型国投的公司愿景 国投面临怎样的挑战？ 国投目前的资源和能力如何？主要问题 希望国投未来成为怎样的公司？ 国投的现状决定其成为怎样的公司较易成功？ 类似公司的发展对国投的公司愿景有什么启示？A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 7第一方面：国投的现状条件国投的现状条件 国投领导层和员工 的愿望 常见的公司运营模式和控股公司类型国投的公司愿景 国投面临怎样的挑战？ 国投目前的资源和能力如何？主要问题 希望国投未来成为怎样的公司？ 国投的现状决定其成为怎样的公司较易成功？ 类似公司的发展对国投的公司愿景有什么启示？A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 8国投已走过了内部治理、稳健发展的八年1995 1996 2000总资产(人民币亿 )1999初创阶段 准备阶段战略形成和发展阶段2001年末总资产达 282亿元公司员工转变思想观念，树立市场意识、经营意识、风险意识、企业意识，积极推进现代企业制度，大力规范投资企业管理，为建立一个统一的国家开发投资公司做好了思想上和时间上的准备国家开发投资公司成立，作为国务院直接联系的国有独资政策性投资机构建立了传统意义上的母子公司框架体系，建立了适应这种框架体系的管理体制和经营机制以核心业务和核心竞争力为着眼点，制定了公司未来五年的发展战略，确定了公司的发展方向和奋斗目标1996年进行了第一次大改组1997 1998282232209187在公司提出对子公司改制的同时，母公司进行了相应的改革，原则是：按工作设岗位，按需要配人员15111848进入 21世纪的国家开发投资公司将继续履行国家出资人代表的职责，通过股权投资、股权管理和资本经营实现国有资产的保值增值，促进公司发展壮大，为国家经济建设做出更大贡献A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 9目前正从企业的增长期向成熟期发展企业成长的不同阶段起步期 增长期 成熟期 平稳期 下一周期：再兴或衰退初级组织以个人能力为主导集权型组织，以CEO集权的团队权力趋向分散，按职能集权优化组织结构，建立创新体制投资行业分散，人员背景多样 投资行业集中，专业化团队 人员结构进一步优化示意国投现状A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 10但国投现有的一些问题将阻碍其在下一个阶段的成长组织结构公司定位和战略过于概念化，尚未达成统一的理解，也无法真正发挥指导作用管理机制 缺乏科学的决策依据和流程 总部和子公司的责任不明确 总部部门之间存在功能交叉 母子公司双重控制缺乏效率人力资源 人员结构不合理，缺乏专业的经营管理人员 人员缺乏流动和培训，造成人力资源的蜕变，员工缺乏激情文化 保守，迁就于现状，不愿承担风险 缺乏活力和创造力，往往处于被动等待状态 行政等级观念太重，有 “政府机关 ”的印迹 缺乏形成不同意见公开争鸣的氛围A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 11盈利亏损关破 （ 1）在建注 ：（ 1）关破：从 94年累计关闭、停业、破产（ 2）自投项目和划转项目中包括 100个既是国家划转、国投又是有追加投资的项目来源：国投 2001年度财务分析报告国投目前的资产基础 只有约 20% 的项目是盈利的2001年底 所有项目100%=751 100%=182 亿元100%=470 100%=80 亿元盈利亏损关破 （ 1）在建自投项目 (2)划转项目 (2)100%=381 100%=102 亿元盈利亏损关破 （ 1）在建A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 12注 ：（ 1）自投项目即 100%国投自主投资项目，混合投资为国家划转、但国投有追加投资的项目（ 2）经营类资产包括已归为实业经营的项目和子公司确定要长期发展的项目（ 3）收缩类资产包括已列入资产管理的项目和收缩项目来源：国投；科尔尼公司分析项目组集中分析了 361个投资项目，特别是其中 194个股权投资项目361个投资项目分类控股参股 混合投资（ 1）债权 划转项目自投项目 （ 1）经营类 （ 2）收缩类 （ 2）电力煤炭电子药业高科机轻创兴创益交通国融收缩项目中 鲁物业电力煤炭电子药业汽零港口金融其他A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 1321投资收益累计前 21个项目中，包括了 11个电力项目、 3个煤炭项目和 2个汽零项目项目数194进一步显示缩减长期亏损和微利项目的必要性！其中， 21个项目贡献了 80% 的投资收益，而其余近 90% 的项目是亏损或微利的项目2001年 国投股权项目投资收益累计来源：国投；科尔尼公司分析A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 14注： (1) 行业平均资产回报率息税前利润总额 /平均资产总额 *100%； 国投平均资产回报率利润总额 /资产总额 *100%(2) 电力的行业平均指标指电力生产、火力发电、水力发电和电力供应等各类企业的平均指标，不仅仅是发电企业。在所研究的项目范围内，国投电力的平均总资产回报率为 1.4%；但除去二滩和两个在建的电站（云南大朝山、甘肃小三峡），国投电力的平均值为 3.2%(3) 汽零行业的资产回报率利润总额 /年末资产总计 *100%， 此处用的是 2000年的数值来源： 2002年企业效绩评价标准值； 2001年汽车工业年鉴；国投公司财务数据；科尔尼公司分析从项目的盈利性来看，只有汽零、煤炭和食品的企业效益高于行业平均值部分行业总资产回报率平均值 (2001)%A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 15而且国投的自主投资项目并没有都实现更高的资产回报率2001年 各投资类型分行业的资产回报率（ ROA）国投 平均所有主要行业中，只有汽零和药业的自主投资项目的资产回报率大于平均资产回报率来源：国投；科尔尼公司分析A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 16国投对一些项目更大的控制力并未转化为更高的投资回报 总体上来看，项目的投资收益率和国投的参股比例之间并未表现出明显的相关性投资收益率 （ 1）参股比例和投资收益率相关性分析 (2001年 )国投参股比例注 ：（ 1）投资收益率 =（分红收入 +利息收入） /国投所占的所有者权益 100%来源：国投；科尔尼公司分析n 国投的业绩与其在项目中的参控股地位没有明显的关系n 即使在国投能够创造价值的行业中，由于参与的项目太多，精力受分散，也未能有效地提高项目的业绩A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 17第二方面：国投领导层和员工的愿望国投的现状条件 国投领导层和 员工的愿望 常见的公司运营模式和控股公司类型国投的公司愿景 国投面临怎样的挑战？ 国投目前的资源和能力如何？主要问题 希望国投未来成为怎样的公司？ 国投的现状决定其成为怎样的公司较易成功？ 类似公司的发展对国投的公司愿景有什么启示？A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 18通过访谈和研讨会，公司领导层和员工对国投的未来都提出了很高的期望国投应成为财政部的资产管理公司把原有的国有资产盘活，把国有资产价值提高，体现国投在国家经济生活中的重要地位象淡马锡一样，在 “国家 ”的背景下进行市场化的运作政府色彩应淡出，成为真正的市场主体国投领导层和员工对未来愿国投领导层和员工对未来愿景的最大不同点在于国投应景的最大不同点在于国投应偏向政府投资主体还是偏向偏向政府投资主体还是偏向市场竞争主体？市场竞争主体？A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 19对公司未来的定位，也有几种不同意见 对下级公司有些可以采用 “财务型 ”管理，有些可以采用 “管理型 ”管理 对上市公司、重要项目采用直接管理，其他采用间接管理 对行业采取 “财务型 ”管理，再对下面项目实行 “管理型 ”管理，同时考虑项目间的协同效应，关键在于这种方法是否可行 子公司应进行投资主体多元化改造：由国投控股，对控股公司采用 “财务型 ”管理，再对项目采用 “管理型 ” 总部只是通过董事会对上市公司以及部分重大项目进行直接管理争论的焦点在于对某些上市争论的焦点在于对某些上市公司、重要项目是否要通过公司、重要项目是否要通过“行业行业 ”这一级来进行管理？这一级来进行管理？直接管理是否也可采用不同直接管理是否也可采用不同的方式？的方式？A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 20第三方面：常见的公司运营模式和控股公司类型国投的现状条件 国投领导层和员工 的愿望 常见的公司运营模式和控股公司类型国投的公司愿景 国投面临怎样的挑战？ 国投目前的资源和能力如何？主要问题 希望国投未来成为怎样的公司？ 国投的现状决定其成为怎样的公司较易成功？ 类似公司的发展对国投的公司愿景有什么启示？A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 21对企业盈利模式的分析，有助于明确国投可以以及应该成为怎样的公司主要 经营 方式 主要利 润 来源 典型代表直接 资产经营 型改善所投资 企 业 的成本 结 构和 资产质量积 极 寻 找能 带 来更多 营业 收入的新市场 或新 产品为 待出售资产寻 求最大回 报所投资 企业 的当前经营利 润（和 /或）售出资产的增值 部分产 品型实业经营 企 业主 动资 本经营 型股 权 交易对 所投 资企 业进 行积 极干 预，并与 资本市 场 保持密切沟通，以改善 资 本市场对该 企业 或其 产品未来 业绩 的 预 期股价增 值部分（和 /或）股 东收益风险 投资 公司投 资银行的上市 业务部 门 （资 本市场 部）间 接 资产经营 型主要依靠和跟随控股股 东对企 业进 行改善资产变现 是首要任 务所投资 企业 的当前经营利 润（和 /或）变现资产的增值 部分大多数国有 “资产 管理公司 ”不介入日常 经营 的控股公司被 动资 本经营 型 股 权 交易主要依靠和跟随控股股 东对企 业进 行改善股价增 值部分（和 /或）股 东收益基金管理公司投 资银行的二级 市 场交易部门 （ 证券交易部）间接资产经营型被动资本经营型参与经营程度高低经营重点资产 资本企业盈利模式直接资产经营型主动资本经营型A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 22各种企业模式对公司的条件和能力有不同的要求。经初步分析，国投较接近间接资产经营型的公司直接 资产经营型 主 动资 本 经营 型 间 接 资产经营 型 被 动资 本 经营 型国投具 备条件 /能力基础条件资产 条件 少而精 少而 优 多而 优 多而 优 多、散、乱、差人力 资 源 经营 管理人才懂 经营专业 人才复合型管理人才资 本运作 专业人才宏 观 管理人才资 金 实 力 低 高 中 高 中等投 资 者网 络 低 高 中 高 缺乏项 目网 络 低 高 中 高 广泛能力要求项 目 选择 中 高 高 高 较 弱项 目宏 观 管理 中 高 高 低 强日常 经营 管理 高 中 低 低 较 弱资产 重 组优 化 中 中 高 低 较 弱资 本运作IPO、 融 资 中 高 中 高 较 弱初步A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 23我们着重分析了以间接资产经营型为主的公司成功企业的盈利模式示例淡马锡： 新加坡政府背景投资公司，选择投资目标过程非常细致和谨慎，一旦投入后较少参与公司直接运作ENI： 集中了意大利能源领域所有业务的国有企业集团，对公司进行有效管理并确保资产保值增值。 1995年开始进行股权多元化IRI： 意大利财政部全资拥有的企业集团，接管了政府的不良资产，涉及行业非常广泛。1993年开始积极处置所控股的企业参与经营程度高低经营重点资产 资本KKR(2)通用电气Kliner Perkins(1)Fidelity (3)淡马锡直接资产经营型 主动资本经营型间接资产经营型 被动资本经营型ENIIRI间接资产经营型公司简介注： (1) Kliner Perkins: 世界上最成功的风险投资公司，以积极参与被投资公司的战略、管理著称(2) KKR: 美国著名的公司 “袭击者 ”（ Corporate Raider） 即将不良业绩的公司或有潜力的公司进行收购， 重组后进行出售，实现资产增值(3) Fidelity: 著名基金管理公司，一般不深度介入被投资公司的经营，但非常善于选择进入的行业及时机A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 24案例一：新加坡的淡马锡公司堪称国家投资控股公司的典范公司的使命 通 过 有效的管理机制和商 业 化的 战 略投 资 培育世界一流水平的企 业 ， 为 新加坡的 经济 增 长 作 贡 献公司背景 成立于 1974年，作 为 政府的投 资 控股公司，其控股的公司原 为财 政部直接投 资项 目起初控股的公司以 产业 化 为 主 导 ，广泛地投 资 于制造、金融、 贸 易、运 输 、造船和服 务 行 业 。其中有 许 多是 为 了技 术转让 与外商合 资 的企 业 ，也有部分是国家 战 略性项 目。例如：成立新加坡 发 展 银 行是 为 了便于国家 发 展的融 资投 资 行 业 目前涉及 11个主要 领 域：港口、海运、物流、 银 行及金融、地 产 、航空、 电讯 及媒体、 电 力及能源、技 术 、工程和 铁 路有 20家大型公司，其中 12家 为 上市公司，包括新加坡 发 展 银 行、新加坡 电讯 、新加坡航空公司、新加坡地 铁 公司等发 展情况 由淡 马锡 控股的上市公司已占据 约 21%的新加坡 证 交所市 场总值在 资 本市 场 有效地推 进 了国有股 权 的私有化通 过 降低国有股 权 比例，成功地吸收了国 际 投 资 者 对 国有公司的投 资 ，并促 进 了高新技 术 的引 进运作方式 对 所投 资 企 业 不介入日常 经营 ；主要是考核其 财务 收益，并与同行 业领 先企 业 的 业绩 作比 较严 格 审 核偏离主 业 的投 资项 目，要求 详细 有 说 服力的 评 估 论证A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 25淡马锡公司的职能有三个方面的内容，其中后两项体现了其政府投资代表的身份1.公司监管淡马锡公司对新投资企业只在战略高度进行监督，通过有效的监管使其成为世界一流的企业淡马锡公司不介入投资企业日常的经营活动中，所有企业象其他私有公司一样进行商业化的运作公司监管分五个方面：1.董事会的监管2.业务发展监督3.人才培育4.薪酬制度5.业绩考核2.撤资和私有化适时并选择最佳时机对投资企业进行私有化和撤资持续不断地审核是否应减持对投资企业的股权，让股市对企业进行更严格的监督和要求促进有利于企业发展的并购重组例如：淡马锡拥有的新加坡电讯的股权已由 100%减持到 67%，新加坡发展银行的股权由44%减至 13%3.全球性投资利用投资收益和撤资带来的现金进行国际性的直接项目投资和基金投资加强淡马锡在全球传统行业和高科技行业的网络，帮助新投资企业成长为一流的企业A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 26淡马锡公司的管理架构由三大部门组成各部门的主要职责直接投资部 负责在全球范围内寻找投资机会：除了投资于传统的私有企业，也从事高科技和生命科学的中期创业投资 主要职责是： 1）帮助淡马锡成为世界一流的公司； 2）支持有前途的本地企业的成长； 3）促进最佳运营模式和技术向新加坡企业的输入； 4）加强在国际上传统行业和新兴行业中投资网络的建立投资组合部 负责基金管理、创业投资和股权交易 目标是取得卓越的投资回报，寻求共同投资创业公司的机会，与亚洲的企业建立投资和商业伙伴关系企业管理部 负责对投资公司的监管、淡马锡公司的发展计划和财务董事会管理委员会 审计委员会基础设施和地产制造服务生命科学技术直接投资部（淡马锡金融）投资组合部企业管理部公司监管淡马锡公司组织架构图淡马锡公司对投资企业管理成功的秘诀在于正确的企业管理者、透明的决策程序和自主的企业经营公司财务公司计划基金管理私有股权基金A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 27案例二：意大利 ENI(Italian National Oil Co.)公司通过股权的多元化，大幅提升企业的业绩公司的目 标完成投 资项 目的重 组提高核心 业务竞 争地位，促 进 核心 业务 的有机增 长公司背景1953年建立 时 是一家集中了意大利能源 领 域所有 业务 的国有企 业 集 团 ， 执 行意大利国家能源 战 略与政策1995年 11月国家开始 对 ENI进 行私有化。至 1998年 6月，意大利 财 政部共 进 行了四次公开 发 售，共筹集 资 金 约 合 200亿 美元，当 时 是欧洲大 陆 政府 进 行私有化 规 模最大的一家企 业经营 范 围 经营 范 围 主要分 为 5个部分：勘探开采和生 产 、天然气和 电 力、精 炼 和市 场营销 、油田服 务 和机械工程以及新技 术发 展情况在 财 富全球 500强 中列第 56位目前在意大利及美国两地上市交易2001年 资产 达 559亿 美元，收入 109亿 美元，利 润 20亿 美元目前公司最大股 东为 意大利 经济 与 财 政部，持有 30%的股份；第二大股 东 Group SanPaolo IMI仅 持有 2.5%的股份，但意大利政府正在考 虑继续 减持意大利国内股 东 持有 54%的股份，英国及 爱 尔 兰 地区股 东 持有 17%，欧盟其他国家股 东持有 16%，美国及加拿大地区股 东 持有 9%，其他股 东 持有 4%A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 28ENI的为保障股东利益，建立了严格的公司治理架构石油和天然气的勘探和开采 天然气销售 发电与销售 炼油与销售石油化工石油领域设计与工程 油田建设、管线 铺设与钻井天然气管线运营城市地区天然气分销天然气地下储备董事会监事会 审计委员会 薪酬委员会 石油天然气委员会内部审计 投资者关系部 秘书处 其他部门子公司ENI公司总部机构董事会组织 治理制度 董事会是公司治理的权力机构 董事会主要由高水平和经验丰富的非执行独立董事组成 执行董事的工作与董事长明确分开 审计委员会和薪酬委员会的成员必须是非执行董事 董事会明确定义其战略与管理职责以及执行董事的权力，确保监事会、审计委员会和独立审计师的充分有效工作 成立投资者关系部与公司秘书处来协调同机构投资者与股东的关系 公司内部审计部被授权审查公司的内部流程是否被遵守，以确保公司的有效管理和资产的保值增值A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim