门店合伙人制度

门店合伙人制度篇一：服装店面员工众筹内部合伙人机制服装店面内部合伙人制度 【草案】 XX 年 4 月 第 5 版 目录 第 1 章 第 2 章 第 3 章 第 4 章 第 6 章 第 7 章 第 8 章 2 / 10 总则 . 3 内部合伙人制度的目的 . 3 内部合伙人制度的实施原则 . 3 直营服装店面事业计划与合伙人计划 .3 职级与股权最高额度 . 3 内部合伙人股权基本结构与配比 .4 新开直营服装店面合伙人 . 4 内部合伙人 . 5 内部合伙人吸纳与股权激励 . 5 内部合伙人的资格条件 . 5 内部合伙人的吸纳程序 . 5 购股权额度确定 . 6 合伙资产价值及分红核算 . 6 认购权行使 . 6 合伙利润分红 . 6 内部合伙人的权利和义务 . 7 经营权利与义务 . 7 内部合伙人退出机制 . 8 内部合伙人退出 . 8 公司战略撤店（转让） . 8 回购方式及回购价格确定 . 9 内部合伙人转让机制 . 9 内部合伙人转让 . 9 当店员工股权激励 . 9 附则 . 10 (转 载于: 小 龙 文档网:门店合伙人制度)总则内部合伙人制度的目的 第一条 内部合伙人制度是指由公司内部员工认购本公司新发展直营服装店面的单店股份，参与经营、按股份享受红利分配的新型股权形式。推行内部合伙人制度目的在于： 1) 实现本公司的管理突破，通过共同经营、共同创业、共同发展，凝聚志同道合的长期合作 伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式。 2) 规范和完善公司内部的治理机制，规范合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利 益和风险平衡关系。 3) 确保公司的顺利运作，形成互补能力结构，提升公司的总体竞争力，实现公司永续经营。 内部合伙人制度的实施原则 第二条 合伙人制度实施遵循以下原则： 1) 循序渐进原则； 2) 公开、公平、公正原则； 3) 谁出资、谁受益，收益延期支付原则； 4) 能力配比，增量激励的原则； 5) 目前只涉及新开直营服装店面作为合伙项目； 第三条 本制度实施意在逐步构建合伙经营模式和团队习惯，不改变公司性质 直营服装店面事业计划与合伙人计划 职级与股权最高额度 第四条 企业连锁发展人才储备是第一要素，优秀员工是实现公司规划的保障，公司对鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和知识管理支持，员工可从直营服装店面、职能部门等途径向合伙人生涯发展，如下表， 3 / 10第五条 针对珠宝行业人才需求量大、人才培养成本大、流动率高状况，公司将不懈培养和打造志同道合的合伙人团队，通过集合优秀人才共同去争取未来，让有志员工在公司“飞速发展、畅享成果，共创未来” 。内部合伙人股权基本结构与配比 第六条 为确保合理的治理结构和竞争力能力组合，未来三年公司内部合伙人股权基本结构与配比方式如下表：新开直营服装店面合伙人 第七条 接受本合伙人制度，在新开服装店面开业 1个月前出资并成为注册的股东，合伙人承担以下义务： 1) 按协议出资； 2) 参与运作，并支持该服装店面发展； 3) 除特殊原因 1 年内不得离职和退股； 内部合伙人/ 第八条 内部合伙人指认同公司企业文化，具备公司所需能力、获得股权的员工，内部合伙人对公 4 / 10 司负共同经营、共同创业，公司不接受公司之外纯投资者为合伙人。内部合伙人吸纳与股权激励 内部合伙人的资格条件 第九条 内部合伙人的基本资格条件如下： 1) 在公司工作一年以上 2) 职级 T6 级以上（含 T6 级） ，并符合岗位任职资格条件 3) 业务能力强，考核优秀 4) 有成为合伙人的意愿，按协议商定的出资比例 第十条 合伙人品质要求：合伙人需要公司共同的价值取向，具备长远眼光和较强的创业欲望、富有牺牲精神和承受力等企业家精神，经合伙人协商一致同意的。 第十一条 具有较好发展潜力和能力互补，但尚未完全满足基本条件的员工，可由合伙人申请，给合伙人会议破格吸纳。 内部合伙人的吸纳程序 第十二条 内部合伙人的吸纳程序如下： 1) 公司公布新开服装店面项目拓展计划书； 2) 符合条件的意向员工向人力资源部提出合伙申请，填写员工合伙申请及认购表； 3) 合伙资格由人力资源部组织公司管理层会议进行资格审查，并确认股权额度（若员工具有 较好发展潜力和能力，经管理层会议确认，可提出特殊申请加大股权额度） ； 4) 财务部门根据新开服装店面所需金额及申请认购总金额确定实际认购出资额； 5) 合伙人到财务部确认持股额并缴款； 6) 公司发放员工持股收款收据，并签订服装店面股权认购书； 7) 成为内部合伙人，行使合伙人权利，享受分红。 购股权额度确定 第十三条 公司合伙人单店入股额最低为 5 万元，合伙人可多服装店面入股，购股权总额度主要由担任的职位职级决定（参见本制度第四条） ； 5 / 10 篇二：合伙人制度及股权激励方案合伙人制度及股权激励的四种典型操作模式 通过合伙机制作为员工激励的持股载体。这里的合伙企业不一定是真实存在，更是作为一种理念与精神，其中亦包含了四类典型操作模式。 1、员工持股会的改造、新设吸收合并员工持股会，典型代表为绿地、联想模式。 十八届三中全会中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定提出“允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体”后，从央企到地方国企逐步展开了混合所有制改革进程。上海绿地作为上海国资旗下的改革标杆之一，通过合伙企业实现了借壳上市路上的员工持股改造。绿地集团管理层 43 人设立一个管理公司格林兰投资(作为 GP)、职工持股会成员作为有限合伙人(LP)，装入 32 家有限合伙企业(命名为格林兰壹投资管理中心直至格林兰叁拾贰投资管理中心);格林兰投资和 32 个合伙企业再组建出一家大的有限合伙企业，即上海格林兰，吸收合并职工持股会的资产和债权债务。 其实这一模式并非绿地新创。此前，联想控股已静悄悄地实现了其员工持股会的合伙企业改造。早在 XX 年，北京联持志远管理咨询公司(有限合伙)就已经完成了吸收合并原联想控股职工持股会。北京联持志远管理咨询公司(有限合伙)由 13 家有限合伙企业组成，涉及北京联持志同管理咨询有限责任公司、北京联持会 X 管理咨询中心(有限合伙企业，数字 X 分别从叁到拾伍)。 这一模式重在解决职工持股会的非法人地位，通过GP、LP 的设置，普通员工仅需要作为 LP，享受相应权益分配即可;而一般由经营管理层与核心骨干共同作为 GP，既提高了决策效率、避免了控制权的分散，同时增大其风险连带责任、赋予其更高的职责，也要求其在 企业的经营管理中更加有动力。可以预见，这一模式可能将成为国企清理员工持股会，或者新设员工持股计划争相效仿的路径。2、二级市场增持型的激励计划: 万科事业合伙人计划、宝钢股份的关键员工资产管理计划。 万科通过“事业合伙人计划”再次引领了行业潮流，由 1320 名万科合伙人组成的盈安有限合伙企业于 XX 年 4月份注册成立，并于 5 月开始了对万科 A 股的增持，迈出了事业合伙人实施的第一步。上海宝钢股份董事会于 XX 年3 月份审议了“关键员工资产管理计划”：公司按 1：1 比例配套共同组成资产管理专项资金，由员工认购平安养老保险股份有限公司的委托管理产品，产品本金中约 70%部分将用于购买宝钢股份股票，其余 30%投资于其他流动性资产。万科的“事业合伙人”计划已经从单纯的人才激励机制上升到管理创新。而宝钢看似仅仅一个投资计划，但看似不搭界的两个方案背后却有相似点。 万科在 XX 年曾经推出三年期的限制性股票计划，首期激励对象人数按照计划约定为不超过公司专业员工人数的 8%;XX 年推出股票期权计划，激励对象人数占员工总数 %(838 人);宝钢股份在 XX 年的限制性股票计划作废之后，于 XX 年再推限制性股票计划，激励对象仅为 136 人，仅占其员工总人数 17995 人(母公司数)的%。 创新后的激励计划一定程度上解决了传统股权激励方案下政策对激励对象范围的限制，比如独立董事、监事不能参与股权激励计划等。按照现在的创新方案，万科事业合伙人将包括“集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管;集团公司总部一定级别以上的雇员;地方公司一定级别以上的雇员”;宝钢的方案虽然没有冠以合伙人名称，但已经体现了共同投资、共同获益的合伙理念，此次包括的关键员工约 1100 人，包括了“管理岗位人员、首席 师、技能专家和公司认可的核心技术骨干，经公司认定的其他做出卓越贡献、获得省部级以上表彰奖励的相关人员” 。3、非公开发行中融入的员工持股计划，借道合伙企业或资产管理计划。 XX 年 6 月，天士力推出非公开发行中的合伙人计划, 包括公司董监事、高管、中层管理人员合计 12 人，以有限合伙人(LP)身份通过有限合伙企业参与此次发行认购。基于近期证监会新发布的关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见规定“除非公开发行方式外，中国证监会对员工持股计划的实施不设行政许可” ，考虑到天士力这一合伙人计划本质为非公开发行中的员工持股计划，能否通过证监会的审批，尚未可知。 此前，已有诚志股份、海南海药、康缘药业提出过类似操作计划，只是借道资产管理计划。因而，天士力的这一方案并不算创新，与之前案例相比仅通过合伙企业作为载体，穿上了合伙人外衣。 4、内部创业式的合伙人计划：股东与创业型员工的双赢机制。 最广泛应用这种方案的有两类企业。一类是创业气氛浓厚的互联网高科技行业，源于员工尤其是核心技术人才的创业驱动力。公司提供统一的创业平台，起到孵化器作用，未来其产品研发成功，以约定的定价原则收购其项目，既将潜在的竞争对手收编于萌芽状态，又为技术天才们提供了资金、资源、市场方面的支持。例如基于硅谷“创业家员工融合体”理念的实践：3M 公司的“15%时间原则”(允许技术员工用 15%的工作时间来研究个人有兴趣的项目)、google“员工内部创业“(源于 Google X 研究实验室的Flux 刚在 XX 年 5 月份获得了 800 万美元 A 轮融资，成为最近比较热的内部创业成功案例之一)。 另一类是在以门店等分支机构扩张为方向的连锁型企业，源于快速成长模式下的人才尤其是门店经理类人才短缺矛盾。曾有一家快餐连锁企业提出未来三年新开 500 家门店的战 略规划，但按照近乎两天一家新店的速度，公司根本无法配置到新门店所需要的人才。公司其后采用了德勤建议的“分级合伙人”理念，包括：“展店合伙人计划” ，鼓励符合条件的总部人员、成熟门店人员参与到新设门店的创建，辅以一定的股权、分红权，对于一部分想回到老家创业的员工更提供多项帮扶措施，因此在总部保持绝对控股比例的情况下，实现员工在新店的合伙经营;“合伙人晋级计划” ，对于在一定时间内规模、盈利等条件符合的门店，其合伙人可申请晋级，即持有的股权额度部分保留在所在门店、部分额度申请晋级为区域、总部的股权，在总部启动上市时，将通过总部股权置换或现金收购等多种方式，将门店合伙人转入“总部合伙人计划” ，由此实现“从门店到区域到总部的合伙人晋级”目标。这与最近的爱尔眼科计划有相似之处，但企业上市之前实施具有更多的操作灵活性。篇三：拉夏贝尔合伙人制度一向被视为服装领域“黑马”的拉夏贝尔（股份代号：）开始试水“店铺合伙人”制度。拉夏贝尔高级常务副总裁胡刚告诉中国经营报记者， “拉夏贝尔的店铺合伙人制度，是让每位店员成为店铺合伙人 ，根据店铺业绩参与分享企业经营成果。其中，员工薪金的计算方法由原来的固定工资+佣金形式调整为多种与经营成果挂钩的形式，其中一种采用公司根据店铺往年销售情况设定店铺整体薪酬回报占店铺销售额的比重，店长和店员共同分享店铺所得的薪金总额的形式。 ” 据了解，拉夏贝尔从 XX 年 12 月起在全国 5600 多家全直营门店中的上百家门店中试行了这一制度，并很快在今年 1 月 15 日正式宣布全面启动其店铺合伙人制度 （ 专业人士表示， “这看起来是一种类似开放加盟的模式，但从拉夏贝尔当前的制度设计来看，店铺合伙人制度中的合伙人不需要像加盟商一样承担进货的风险，所以在责权利方面，店铺合伙人制度还仅仅是一种激励导向。目前其对业界的影响仍有待观察。 ” 众所周知， “合伙人”一词主要出现在律师、会计师、咨询师等咨询服务行业，合伙人通过提供自身高水准的服务来赚取收入，同时也把自身的收入与机构的品牌紧紧地绑在一起。合伙人一方面要开拓市场，赚取收益，另一方面还要关注成本和风险的控制。 对于拉夏贝尔来说，神秘的“店铺合伙人”制度，与上述的合伙人机制也有类似的方面，比如当店铺的店长和店员成为“店铺合伙人”之后，其关注的视角也将从单纯的“销售额”指标转向关注公司的“成本控制”以及“盈利能力” 。 胡刚告诉记者， “在服装产业，一般的店铺导购员关注的只是自己的销售额，对于服装是否打折，打几折售出并不关心。很多时候，导购员反而期待打折，因为折扣越大越好卖，最终完成销售额拿提成就行。但对服装企业来说，折扣越大意味着企业的成本占比就越高，盈利空间就越小。所以，合伙人制度有助于帮助店长和店员从销售额指标转向考 反映在考核体系上，店长和店员共同分享店铺所得的薪金总额，这是一种正向的激励机 “这一制度最大的优势就是强化店长和店员作为合伙人的归属感，进而促使他们从企制。 虑成本 利润指标。 ” 神秘的“店铺合伙人”制度 新模式尚待优化 Partnership Incentive Programme） 。 业长远发展的角度来考虑问题。举例来说，以前店长对一个店铺的经营意识，包括营销、用工等通常关心不够，新制度会改善这一方面。同时，这样的制度设计就是要在一个可行的范围内给店铺合伙人更大的自由空间，提升店铺的管理能力和经营活力，让每一个店铺成为自主经营管理中心，实现绩效最大化。 ”胡刚说。同时，主动营销、多角度的成本控制也成为制度的期待之一，比如可以重复使用的海报，有效的打折信息等应该会被很好地保存下来，而不会因一次性使用而丢弃。 拉夏贝尔常务副总裁王勇表示， “此制度解决了一系列经营管理方面的瓶颈，包括员工离职率下降、商品周转加快和顾客服务素质大幅上升等，不但提高了运营效率，有效应付新客户群，同时增加顾客满意度，对提升公司整体销售业绩大有帮助。 ” 值得注意的是，拉夏贝尔之所以在试行店铺合伙人制度一个月之后就在全国正式全面推广，原因就在于在试行过程中，员工们的热情逐步趋向高涨。 “目前我们正在将此制度加速推行，并同时根据实际执行效果，将制度进一步优化和改进。最终全公司凡是适合合伙人制度的单位原则上都会推行。 ”胡刚说。 据胡刚透露，目前拉夏贝尔内部有多个推广方案，有的以销售额为中心，有的则以店铺利润为中心，从多个方向上进行不同的探索，希望能最终找到一个更切合实际的方案。 业内人士表示， “这有点像互联网时代的试错和迭代的机制，看到了问题和机会，企业会出台相应的制度去调整，但哪种机制更合理，还得由市场说了算，关键是企业能保持一 举例来说，目前服装行业普遍面临消费者个性化需求和制造成本之间的矛盾，同时库存压力明显，加上制度老化，直接导致了很多服装企业的人效和坪效普遍偏低。而更多服装企业则纠结于如何提升坪效和人效的困惑之中。国美电器总裁王俊洲曾对国美电器之所以可以不断提升坪效有一个经典的描述，那就是不断提升企业经营差异化商品的能力，而这一能力背后，除了国美电器与供应商的良好关 由此，不难想象，通过店铺合伙人制度，拉夏贝尔的店铺合伙人可以将终端消费数据，尤其是消费者的偏好等建议更好更直接地反馈总部，可以最大化地帮助企业获取这种差异化的商品经营能力。而胡刚也表示， “这将是我们所期待能实现的一个目标。 ” 不过，也有人担心这种制度的实际效果能否达到，上海良栖品牌管理有限公司总经理系之外，对终端数据的把握也非常重要。 种开放的心态，勇敢面对问题。 ” 程伟雄坦言，这种合伙人模式应用于创业型小公司无可厚非，但对