走进比亚迪hr总经理刘明焕分享20115

走进比亚迪第二环节比亚迪刘焕明分享热度 1已有 95 次阅读 2011-5-10 18:08 |关键词:比亚迪 (以下内容来自中人沙龙走进比亚迪 现场录音文字实录，未做精编整理）主持人：那么接下来我们还是以热烈的掌声邀请我们的刘先生带给我们与智慧同行。嘉宾：首先我代表比亚迪，也代表我们的人力资源部欢迎各位同仁到我们公司来指导。我也是讲一些我们做的一些事情，不一定适合你们，但是我们也是在改善。我们这里也感谢中人网给大家提供了这个平台，包括我们以前也有到北汽到李宁去参观过，就是把这些知名的企业凑在一起，我们互相的去看看，因为看别人的企业的发展和一些故事的话，对自己可能会有一些启迪，就是可以学习到很多的东西。下面就是我做的一个 PPT，给大家讲一讲。用我们讲的话呢，就是造物先造人，因为我们公司是一个制造业的企业，制造业的企业，每天就是做东西，做产品，这个产品要一致性好，而我们更多的活是人工在做，那么我们人的一致性要好，假如说一个产品品质一致性好的话，那么我们认为人的品质，人的这个习惯也是要有一致性，所以我们就是提出来了造物先造人。就是以这个标题来讲吧。主要是分三个部分，第一个是比亚迪的产业的发展和人力资源实践，第二个就是讲一下比亚迪的人才结构特征，第三个讲一下我们的人才管理政策。比亚迪是 95年，真正来讲是 94年 11月 18号那个时候成立的，那个时候成立的时候没有注册，注册是 95年 2月份，所以我们的产权是 11月 18号，我们上市以后对外面所有的宣传就是 95年成立的，当时租的一个院子，租完了以后大概不到半年，搬到了我们这边中华工业园。通过产品来讲，最早做的镍电池，镍电池之后就是做电池壳，做完了以后我们又做一些电池壳的电镀，做了这个然后后面就是到了 98年的时候，开始做锂电池，96 年的时候就开始研发了，98 年开始批量的进入生产。锂电池做完了以后，慢慢就是做一个锂电池的电池壳，所以之前有的手机厂我们是供电池，接着我们是供电池带壳的，这样然后又做到手机。那么到了 2003年呢，我们收购了（秦川）开始做汽车，陆陆续续的做了很多，就是不同的行业了，多元化的产业发展与人力资源的的多样化，我们从电池到 IT零部件再到手机的 ODM手机成型，从手机到汽车，从汽车再到新能源，而且更多是我们自己在做，因为最早的时候，比如说我们最早是做镍氢电池，最早的手机是用镍氢电池，这个镍氢电池要做成方型的电池，但是这个方型的电池容易鼓起来，鼓起来我们就想了，做电池把这个壳怎么做好？但是一到供应商那里，供应商就不告诉你，这个壳怎么做好，因为他要挣钱的，挣利润，所以这个利润不告诉你，这样的话公司就是要了解这些技术。那个技术做好了以后，就是那个壳研究好了以后，电池的鼓包现象就减少了，其实我们公司所有的东西都做，更多的是了解和掌握这个技术。还有一个，作为一个公司来讲，假如说你要留住人才或者是怎么样，一定是有更多的空间，那么作为公司来讲，像王总讲的，就是创造更多的平台。做一个产业，需要很多的人，你有能力的话，就是无穷大的，假如说我们只做电池一直不动做到现在的话，比亚迪早就没有了，就像当初跟我们一样做镍电池的，现在那些企业还是很小的。那么我们，就是从镍电池开始到锂电然后汽车零部件，现在包括做 LED灯新能源产品等一系列的产品都在做。快速发展带来挑战，因为制造业最早的时候那个操作工很好招，为什么公司在最早的时候宣传说把所有自动化的工艺，把它拆分成人工，因为那个时候确实是人工成本很低，最早深圳的才二三百块钱，其实到了现在这个方向转过来了，就是把所有的人工要做的事情，慢慢的要变成自动化了，所以东西就是要真正的考虑，就是说要考虑到了一个产品的竞争力、价格。2003 年以后我们开始涉足汽车，收购了西安、（秦川）和北京吉普进入了汽车行业。汽车行业也做的不错，就是我们第一款车 316我们自己做完了以后，就算把它砸了，后面的车做的也是比较成功的，但是去年出了一个问题，就是 2007年我们收购了（德新）手机设计的事业部，然后为了布局电动车，我们收购了宁波的半导体，现在在设计一款新的电动车，现在设计图案都差不多出来了，最后为了提高我们的模具的技术的话，我们收购了日本的模具厂，在这个发展的过程当中，最有挑战的就是收购完了西安（秦川），因为它是国企，跟我们的这个做事的方式不一样，文化的融合，这个做了很长时间。当然了这个文化的融合我们也去融合，但是更多的是王总亲自去，到了西安叫教育也好，或者是灌输也好，就是灌输西安的那些高层，到最后还慢慢的融合进来了。还有就是企业文化理念，我们有一个跨地区的一个管理，我们现在所有的管理，就是实行的是事业部制，然后在每一个地区都会建一个工业园，这个工业园里面有很多的事业部，这个公共的平台不像我们在一个地区有一个人事部，而是人事部下面事业部里面有人力资源部，在一个地区的人力资源部，更多的就是管招聘和政府的关系，包括公司的政策在当地的执行，这样达到就是在公司发展快速发展的时候，我们的人力资源政策可以在各个地区得到实施，在组织上要有保障。第二个讲一下我们的人才结构的特征，我们的高层管理人员占 1%，管理和行政、销售的 4%研发的是 20%，75%是我们的下面的基层的员工，目前公司差不多有 20万人，就是因为制造业的一个特点：人多。公司未来也希望自动化多一点，把下面的技术员工要减少，因为现在根据国家的政策，国家的政策说每年最低工资要上调 13%，深圳市的话五年调到 2200，目前就现在这个工资结构来讲，就是基层的员工有加班的话收入就是比大学生高，也就是比应届生刚来的时候要高。这个是我们的管理人员的特点，就是说我们更多的高级管理人员都是理工科专业的，更多的都是开始创业时候的一些元老，还有的就是扩展到了不同的产业的时候，招进来的一些专业的技术人员高端的人才，还有一个就是我们说的基层培训起来的，包括了大学生应届生到公司以后，逐步的培养起来的。其实公司的发展，就是依赖于研发体系，因为我们的所有的产品都是有自主知识产权的，我们从公司跳跃式的发展第一个锂电池是公司自己研发的，包括做锂电池的设备都是公司自己研发的，在我们做锂电池之前，日本做的都是自动化的，而且那个时候卖电池是几百块钱一个，最多的时候是卖到了一千块钱，当时我们把锂电池做出来了以后，日本人拿到了我们的锂电池，拿完了以后确实是锂电池，他们就是降了 1/3的价，而且我们那时买材料的时候，日本人也不卖，卖设备的也不卖，很多的都是自己自主研发的，就是把在干的环境下生产的锂电池，把它变成了在大气条件下生产，所以就是降低了成本。还有就是包括现在的新能源，其实也是公司自主研发的，就是这个铁电池，这个电池是外面有专利的，就是等于说氢加氧等于水。这个东西都知道，但是真正来讲把铁电池工业化，就是产业化的话，比亚迪是第一家，而且现在投入到了电站和电动车上面了，这个是第一家，我们做的车，有的时候卖车我们就跟他们讲，我们的车卖完了以后，就被别人拿去拆了，不过我们也拆别人的车。所以很多的车，像电动车还没有卖，卖出去首先是被拆了然后才会用，所以说在公司的发展过程当中，只要公司有大的发展，一定是公司有新的产品上的创新和技术上的创新，那么这个创新体系，公司以前叫养鱼政策，就是我们的研究院就是一个池塘，很多的技术都是在里面研发，研发可以产业化的话，就是可以成立事业部建工厂把这个产品推出去，用这种方式激励研发人员，当然研发人员有的想认识和做这个东西，有的人愿意继续做研发，但是我们中国人一般来讲都是愿意做领导，研究出来的成果不愿意自己做，自己做的话，在人事管理方面，就是要出一些成本。这种成本就是做技术了以后转成做管理，会出很多的问题。这个问题公司也会给很多的时间，因为既然你做出来了，那么就会给很多时间让你去怎么学管理，这个就是研发的体系，再一个，就是我们的人才储备，我们公司一直倡导，就是招应届生自己培养，一直是这个专项的，我们从 98年开始，公司那个时候很小的，就是二三千人的时候，公司开始了招应届生进行培养，我们的观点认为中国是精英式的教育，能考上大学的肯定是聪明的，第二个是勤奋的，要不勤奋不去学习考不上大学，要是不聪明也考不上，所以我们最早招的学生都是招全国最好的大学，像我们 98年 99年的时候，我们招的一流的都是北大、清华、科大、复旦、上海交大、凡是最好的学校的招，那几年招也可以招到，现在招不到了，现在的这些学生不知道跑哪儿去了。毕竟来讲中国的高考可以选拔人才，就是作为智力和能力来讲都是没有问题，有问题的就是他的文化或者是他的一些理念跟公司不一样，他的想法不一样，可能就会造成到了公司以后就会离职，其实真正来讲能力是足够的。所以我们公司又招家里是农村的，大城市的肯定不要，到我们这里我们是这么定义的，假如说家是农村的到了我们这里我们就是城市，假如说家里是城市的到了我们这里就是农村，所以我们招的农村，到这里就是城市的就不会走了，再一个农村的小孩，它做事比较踏实，他不会老去挑，因为有的城市，假如说这个待的不习惯，以后跟父母一说，父母就给他找工作去了，联系一下朋友，就是调到了市里面去了，或者是到好的地方去了，但是就这个公司来讲，我们还是希望有很多的人是踏踏实实在做的，在公司定义人才也是这么定义的，就是我们认为人才的话有 50%是很聪明的，有 50%是很笨的，剩下的 50%都是一样的，只要你给他机会谁都可以，但是前面的 5%我们也找不到，那个学生也不要了，他不会到这里来，还有其他挣钱的地方，后面的 5%也难找的，读完了大学以后出来也不会太差，其实我们认为所有的人都是一样的，只要领导去培养，给他机会，都可以成长的，所以在这种理念指导下，公司就是要培养应届毕业生。目前我们高管很多的都是应届毕业生，比如说事业部总经理十个有十个是应届毕业生出来的，我们事业部总经理也就是三十个人，就是 1/3的人是应届毕业生，因为毕竟还有一些元老，就是来的早一些的。这样就是给学生一个方向在公司好好做必然会有回报的，当然了，应届毕业生还是有很多的毛病的，就是很浮躁，很多的学生进来了就想一步登天，这样经过了一段时间有的会流失。第三个就是讲一下我们的人力资源管理政策，其实是我们制造业的特点，因为制造业占地方很大，所以必须是在郊区，我们在上海也好，在北京也好，在西安也好，西安还靠城里近一点，一般的大城市都是郊区的，郊区的话就是必然造成了业余生活不怎么太丰富，比较隔绝，这样公司就开始根据这些特征，公司提倡试加文化，所以公司包了员工很多的生活上的东西，制造业就是我们技术员工的基数大，所以我们要对技术员工技术教育，就是我们现在强调的五S教育，现在又是六 S了这种教育做了很长的时间。包括我们那个员工下班走路，这些都做过的，以前做的好一点，现在的员工不一样了，限制太多了话就不行了，现在我们管理稍微的松一点，但是还是按照那个方向去要求的。这个是我们公司的人力资源管理系统，第一个人员招聘，我们的招聘主要是分三个，第一个是社会招聘，然后一个是应届生招聘，再一个是基础员工的招聘，特别是这几年基础员工的招聘比较困难。第二个就是薪酬福利，我们有很多的政策，这些政策是留在公司的员工就可以得到的，我们更多的是强调你在公司的忠诚，设计的一些福利的一些政策，后面也会讲。最后一个就是绩效管理，绩效考核，后面也有培训，包括了培训资质评估人才评价，不同的晋升通道，整个的一个体系都有，但是这个体系，更多的是根据我们比亚迪的人员特点做了一些政策，然后公司从 99年开始，我们因为95年成立的时候人少，到了 99年人多了以后，就是资料的电脑化的管理，自主开发了人事管理系统，09 年我们也有了 HR系统，就是 IBM做的，做了一年多，用了一年多，现在我们把它那个废掉了，我们自己开发自己用了，为什么不用呢，因为它收钱太多了不合理。买了它的软件，它每年还要收很多的钱，但是我们谈的是 300个人打一个包，就是 300个人就是五万块钱，我们 20万人都不用干别的就是给它交钱了，而且很多的功能我们用不上，而且有的东西要根据它的系统去调整我们的管理思维和管理思路，我们现在做的这个系统就是把这个优点吸收了，把我们的管理思路加进去了，这个是我们自己做的一个信息化管理。福利政策，公司最早就是因为公司小，为了留住人才，我们最早就是说购房，就是说那个安居房我回头看了一下，除了国企，安居房比亚迪是第一家做的，我们 2001年就做亚迪村，我们是一千块钱一平米卖给员工的。现在我们做了亚迪二村就是在贵州那边，我们现在二千五百块钱一平米卖给员工，那边要是销售卖房的话可能就是 45005000，我们卖给员工很便宜，我们现在也有亚迪三村，就是解决了员工的住房问题，做住房有什么好处，我们第一期做住房就是 10年，工作了 10年的话就是一千块钱一平米，假如说你不到十年，另外还要付钱，而现在就是必须工作 12年，12 年就是原价卖给公司，公司收购的就是你付了多少钱，我就是给你多少钱，房子公司收回来，就是说假如说你想挣钱的话，你就做满 12年，因为现在我们亚迪一村的房子一千块钱一平米买的，现在已经是七千块钱一平米的，一个员工假如说买了这个房子，它的工资没有这个房子多，这就是下面的员工，不是高层的员工。亚迪二村也是一样的，假如说你干了十二年那个海边的房子肯定会升价的，一万块钱是可以达到的，特别是是直辖市以后马上就升值了，所以那个假如说你走了是有很多的收入，这样做的话公司的投入是很小的，公司就是买一块地，成本价卖给员工，而且不是说投入很多，回报是很多的，这样也是留住了员工，假如说有的员工不买的话，就是在这一刻，他没有打算干十二年，那么怎么办，那么这一刻用人的时候我就注意，买房的就多用一下。一个公司来讲，就是我们这种公司，大公司好一点，国际化的公司好一点，因为它的待遇高，你不来他会来，我们公司没有足够的待遇，工资我们不是最高的，华为挖人的时候就是随便挖，他的待遇高，华为到哪里挖就是挖，因为它的待遇高，但是我们做不到这一步，我们只是说把我们招的人留下来，当然了要做到像华为那样当然好了，利润高想干什么就是干什么。这样就是留住了人才，就是最小的成本，当然了后面，像公车补助都是方便员工的生活，还有子女的教育，最早我们办了亚迪的学校，就是解决子女的教育，对外收一万二，对内就不收钱，接送都不要钱，现在这样做的话呢，出现了一些弊端，这个员工小孩儿上学，公司没有给他接好，没有给他接送好他就有意见了，当然他还不付钱，这个也有一些问题了。这个要改革的，比如说要收钱。有的时候太好的话，他会留下来，就是进取心不是那么强的人会留下来，但是一个公司要做的话，要有很多人忠诚于公司，每天就是八点半上班，晚上六点下班，就是把自己的事干好这个公司就可以维持，很多的创新的人来回的挑，只要有一点不满意的地方就走了，他只能说在公司做的时候留下一点东西，留下的这些东西就是这些，老老实实的人把他学会了，然后他走了再找一个人来学。就是在公司来讲，更多的是下面的员工要把他留住，包括了我们也有一些股权激励，这个做的不是很多，111 上市的时候，那个时候最早的有股份的就是有股份了。285 上市的时候，我们就是留了一些股份，分给我们的管理人员，不是很多，很不幸，上市了以后这个股权又跌了，不像我们 111涨了很多，包括了幼儿园，我们也办了幼儿园，办幼儿园也为政府解决了很多的问题，假如说我们不办政府就要办，然后我们找的学校又是好的学校，现在亚迪学校的话，在深圳最有名了，就是出成绩出的最多的，去年深圳市里面 800分有三个亚迪学校，全东莞区是说 5个，状元在我们这里，就是 03年办学到今年的 10年出了两届深圳市的状元。这个是很厉害的。有的员工为了子女的教育也是希望读初中高中以后再走，留一年是一年，只要留的一年也许他就不走了。这个福利公司考虑，要以低成本的福利把员工留下来，所以比亚迪的员工什么都给它包了，比如出去生活能力比较差，他不会联系学校，什么都不会，公司给他包了，这个就是说现阶段，用利润不是很高，低成本的东西去吸引员工的一些做法，当然了假如说我们像华为那么挣钱的时候我们也不会做这个东西，我们也是随便挖。就是每一个企业情况不一样了，现在有的想说华为那么高的经费去挖，我们也搞那么高的经费去挖。没有问题，你可以挖，挖完了以后你没有了，企业没有利润的，但是华为它挣钱它有利润，而且它是良性循环，它越挣钱挖的人越高它就是越挣钱，工资就是越高。就是我们的一些福利政策，当然了这个福利政策，现在我们给它取了一个名字叫加文化，这个东西以后还会做，因为公司的人多了，人多就是一种资源，我们人多就是做房子容易做，做完了以后别人不买自己买算了，卖给别人都可以。完善的培训体系，其实培训这个事情，就是像绩效考核一样的，每一个公司都做的好，但是每一个公司都存在问题，培训也是一样的，我们的培训，也是希望培训公司自己的东西，就是接触外面的培训就是少一点，很少出去培训，而我们培训现在改革就是考试，学分，假如说你要晋升某一个级别你要拿多少学分，然后你可以不参加培训，但是像考驾照一样，电脑上考完了合格就可以了，我最近知道了，考那个 GRE也是这么考的，就是电脑一点马上就出成绩，这样的话我们就是保证了员工在培训过程当中，我们让他学的知识，学到了，至于用没有用，用的效果怎么样，这个我们不知道，也没有去考核他。所以说现在公司编了很多的教材，包括了我们中级人才高级人才的教材，就是编的是自己的案例，用这些教材教育下面的员工。我们会有一些案例，我们案例教学会到事业部，比如说一部的案例讲完了以后，把所有的人到一部去学习，当初是怎么做的就是现场教学，当然了现场教学都是高管人员，中级人才就是看书死记硬背，背完了以后就考，通过了就可以了，我们现在把教材做完了以后，后面就是有考试题有答案，背完了就可以了。这样就可以节省资源，我们也讲低成本的可以不参加培训，就是他自学就可以了，学完了以后就去考试，以前我们存在什么问题呢，每一次培训完了以后就是让大家培训，有的学生表现不好，坐一下就走了，但是他必须得来，不来的话没有办法签到，他没有参加这个培训就是拿不到那个分，还得必须来，来晚了以后就是听了一下就走了，这样的话就是浪费了大家的时间。我们现在，就是说这本书是一定要学的，为什么要学因为老板规定你要学，学的就是考试成绩，过了就可以了就是这么要求的。现在我们基本上大家都在学，都在拿学分，拿完了学分就可以晋升，就是这个整个的体系分了很多，包括了专业技能，我们公司高端的人才也有，高端手机设计的也有，最底层的就是下面的操作工，我们还有食堂的员工，食堂的厨工、洗碗工，还有园林工我们都是在一起管理的。我们做了一个资质模型，就是比亚迪的资质模型，也是选拔人才的时候不知道怎么选，全公司讨论了一下，找了一个人给我们做了一个模型，我们现在所有的人员晋升，就是晋升高一点的都会做这个 360度的评估，现在看的话，评估还是有点用的，评估完了以后有的资质分数很低，确实很低的话就不让他晋升了，现在一般的都会达到要求，当领导选人的时候，评估的时候都达到了要求了，就说明选择的人比较好。再一个就是员工的多通道的发展模式，我们希望员工自我培养，每一个员工假如说你好好做的话，都可以往上走，那么到目前为止你可以做到副总裁，但是你做不到总裁，副总裁是可以做到的。那么我们这么做完了以后呢，一个是管理人员，还有一个就是现场的操作工，操作工在去年 08年我出去调查的时候，就是觉得中国的基层的员工比较少，因为小孩的人数减少了，就是 0到 18岁的人减少了，所以我们未来留住操作工的话我们去年做了一个什么呢，应该是 09年开始做的，假如说你这个岗位做了20年，15 年你可以享受到部门经理的待遇，拿到那么多的薪水，这样的话其实就是像国企一样的，这个技术工种有八级工几级工，就是留住了那些员工做好本质岗位，这个是形势变化要做的，假如说往前推十年这个根本不用做，因为人太多了，你随便招几个人过来就可以做了。现在的话呢，现在的人不一样了，现在的人为什么不一样了，就是 90年生的小孩城市和农村没有区别，他们都是玩手机和游戏，这个是共同点，不像我们以前农村和城市会有区别，现在没有区别，所以到了企业里面它的需求也是一样的也是要求高一些的，那么假如说不鼓励做好本职工作，很多的人做一段时间就想晋升，或是就是想到别的岗位。那么我们希望操作工有一个系列，我们这次卖房的时候就是开始实施了，就是比如说一个面食工做的时间比长，现在提到上面的那个级别了就可以买房子了，那么你想想，一个也许是初中生，也许是小学生，出来了到我们比亚迪工作了 15年，一直在那儿做，就是可以买深圳的房子，我们做车的时候有的人就是开着比亚迪的车回家，非常的风光的。也就是说一个小学或者是初中生做了一段时间以后，就是可以有这些东西，白领也就是一个房子一个车，可能就是这个车会好一点，但是在农村来讲的话，不论车好坏是轿车就可以了。这个就是公司员工有多种的渠道去发展，更多的是交流，讲政策的话呢，那么每一个公司都一样的，什么制度什么制度的，我们的制度以前是一小本的员工手册，现在是一本这么厚的这么大的员工手册，什么都规定了，我们从诺基亚挖过来了一个经理，看了我们的员工手册傻了怎么这么多的制度，这个制度做了很多，也规定了很多。那么有什么需要交流的我们可以交流一下。走进比亚迪第三环节互动已有 40 次阅读 2011-5-10 18:12 (以下内容来自中人沙龙走进比亚迪 现场录音文字实录，未做精编整理）主持人：接下来我们还有 30分钟的一个沟通和交流的时间，大家对比亚迪的管理感兴趣的可以向刘总提问。大家先整理一下思路，我们在前期筹备这次活动的时候，中人网也受到一些同行通过邮件的提问，我在这儿先抽取一个问题，让刘总跟我们分享一下，然后大家有什么问题咱们再继续提，咱们珠港机场管理分公司的一位（常红）提的，今天来到了现场了吗？她有一个问题是，大家都知道咱们人力资源管理是非常关注战略问题的，尤其是现在讲的战略性人力资源管理比较多，因为知道了比亚迪的发展是非常迅猛的，战略性人力资源管理讲的是人力资源管理跟企业战略的一个匹配，给了一个支撑的作用，她想了解的就是比亚迪在人力资源管理过程当中，比亚迪是怎么做的，其中在执行的过程当中碰到哪一些挑战，或者是哪一些成功的经验的分享，有请刘总。刘总：我的观点，我这个不是战略性的人力资源，我这个是很简单的，第一个是公司的人才从哪里来，那么我们决定是从内部培养，应届生过来的，另外一个就是怎么把应届生把他培养起来，因为企业早期没有那么多的经验，也没有那么多的课程，那个时候更多的就是给年轻人压担子，有可能就是这个年轻人有能力，但是没有经验，就是放在一个位置上让他去干，那样的话公司要给他交学费，他肯定会犯错误的，当然了这个学费的话，是不一样的，假如说你的领导好一点的话，那么这个学费肯定是交的少一点，领导差的也会交的多一点，就是通过这种途径，可以满足公司对人才的需求。而且要会经常的去知道公司未来要做什么，假如说公司有计划，比如说五年以后做什么，就是做一种新的行业，那么我们招聘面试的时候就是要招这个专业的人过来，但是他不会做这个专业的事，假如说那个是做这个行业的，那么把专业的人挑出来做这个，就是靠这种储备技术的人员，当然了要做另外一个行业的话，假如说公司没有做过的话，还要到外面去请高手进来的，但是公司内部的技术人才是有的，假如说高级人才请进来以后，把这些人配上了，就是让他们把这些东西学会了，学会了以后就可以做了，下一步不行走了，换一个人继续学，这样就是满足了公司发展的新的业务的要求。还有一个就是对高管人员，他不是人力资源部可以做到的留住人才，高官的人才一定是老板想办法去留的，人家更多的属于一种被动的，就是做出来了以后，总会得罪人。留人才更多的是领导的责任，而我们来讲的话，做的就是自我培养，也就是自己培养人才，满足公司发展的需求。提问：说到了这个问题，我也是参与会议的，我刚才想到了一个问题，就是说我们的留人也好或者是育人也好，都是执行管理者的责任，很多的同行都有一点困惑，就是这些公司的执行管理者，他不愿意承担这个责任，你怎么让他承担起这个责任，这一块比亚迪有什么经验吗？刘总：其实让他承担责任很简单，就是他说的算，就是不要搞那么多的条条框框把它限定死，他就会想其他的方式的，假如说一个领导提拨一个人都提不了的话，那就没有心思干活儿了，就想着怎么去提拨，就是做一些别的东西，因为我想提谁，我底下的人我想提你不让我提，我就是想一些别的办法把他提上来。提问：刘总我问一个问题，就是现在那个劳动力的成本还有这个原材料的成本的价格，都是在通货膨胀就是增长的比较快，那么比亚迪它又是一个自料型的企业，那么我们现在做年度规划的时候，其实我也看了比亚迪的很多的资料，就是一般来讲这个利润的收入减成本，但是很多的报道说，比亚迪在做产品的时候，它就是首先考虑的就是成本，所以我觉得就是我想问刘总就是比亚迪在成本管控这块，因为人力资源要经营，在成本管控这块，有没有好的经验，另外就是如何进行这个绩效考核的，因为这个里面成本的考核或者说这个激励有什么执行，我就想问这两个方面。刘总：我们每一个事业部都会考虑每一个事业的利润，这个自己要去降成本，每年的利润，就是定目标的时候要比去年增长 20%、30%的利润，就是给到了事业部。提问：让他们自己去，那么在集团的平台呢，对他们有一些什么要求做一些管理的下移，或者说充分的参与下面像重点的管理这个推进的内容，就是人力资源部要参与一些什么，或者说具体的意见，比如说 2011年，那么，作为这个集团的人力资源部，对下面的事业部，参与的重点的管理的项目是什么呢？刘总：那就是招聘人。提问：就是招人。刘总：一个是招人，另外一个的话就是培养晋升，就是晋升的一些计划，晋升计划的话，每一个季度我们都要跟老板人讲，就是我手下的人要晋升了，就是我们叫人才路线图，其实人力资源部门，更多就是根据公司或者说我们叫事业部或者是公司的要求，一个是老板的要求一个是事业部的要求，他们的要求他们的想法，我们把它做成制度，所以他要什么人就是什么人，要做什么样的福利，或者要调薪也好，要给奖金也好，要什么样的东西，我们就给它做一个就完了。提问：那么另外我再问一个问题，就是刚才刘总讲的，就是比亚迪主要是推动高科技方面这样的产品，刚才讲到了研发方面，那么会有汽车工艺的研究和各种研究等等，因为很多的人这个研究都是跟高校一起研究，那么跟高校这块，就是产学研的合作这个经验可以分享吗？刘总：一般的话这个技术研发，假如说是基础性的研发的话呢，高校去做是可以的，比如说氢加氧等于水这个公式可以跟高校一起做，做完了无所谓，就是告诉大家就可以了。但是实际上涉及到了工艺上的要做成产品的技术就是自己搞自己的。提问：那么现在有没有跟国内高校做产学研的。刘总：没有。提问：没有，就是基本上都是自己做的。刘总：做出来了以后都是不知道到哪里去了，就是保密性特别好。提问：还有再问一个问题，就是因为这个高科技的企业，它的那个技术的保密，我不知道在这些方面的话，比亚迪这个集团是怎么做的。刘总：这个保密第一个就是申请专利，申请专利是一个手段，第二个的话，就是把那些掌握技术的分散一点，就是一个技术要分散人去掌握，只有说公司认为，就是老板认为交给他没有问题，那么这个人就可以了，就是全部掌握了。而别的人就是要把技术分散，还有一个，就是现在在中国这种环境下，技术的保密时间是有限的，不管你保密的再好这个时间是有限的，就是在有限的时间里面，你赶紧去赚钱，到时候漏了就算了。假如说做一个技术，就是我们做新能源的技术，我不可能把所有的这个团队的人的钱都给的很高，那么别的公司随便挖一个就是可以多给钱，所以技术要分散，公司越大的时候技术越分散，就是一个人掌握一部分，起码像我们做新能源的话电池和车的不会在一起的，电动车的和电动技术的人又是一拨人，这些人不会在一起的。掌握电池掌握一点点，但是电机的不会，电动车还做不出来。提问：刘总你好，我有两个问题，一个是比亚迪的技术人员流失率可以达到一个什么水平，还有一个就是技术人员的一个薪资待遇和福利是一个什么水平？刘总：我们的人才流失率大概是 15%左右，这里我们主要流动的就是做设计的，这个人员圈子大，这是流失率的主要的方面。提问：那么技术人员的待遇情况呢？刘总：待遇的话要怎么来讲？公司的福利怎么讲呢？工作二年的三年的还是说外面部门经理那一层的。提问：平均工资。刘总：平均工资的话就是四千多块钱。提问：一线的操作工，我指的是一线。刘总：一线的收入应该就是现在的 2800到 3000了。提问：是十个小时还是八个小时。刘总：十个小时。提问：刘总我问两个问题，这个听到了以后很有启发，我是深圳航空的，第一个就是对你刚才介绍的低成本福利作为一个留人的一个条件，这个方面比较感兴趣，就是对这个你做的一个组合拳，就是房子、车、教育、医疗所有的都包了，那么这块有没有做过测算什么的，就是说整个的这个福利包一年大概花多少钱，就是留人的这个效果对这个东西有没有做过这个分析，这个是我想了解的一个东西，第二个问题前面也谈到了，就是讲到了人力资源的管理模式，因为你想 20多人的企业，不可能所有的人都是总部的人力资源部来招，我就想了解一下人力资源的整个的管理的权限，就是总部集团人力资源部管什么，然后下面的事业部它管什么。刘总：我先回答第二个问题，总部呢，可以所有的都管，就是我想管事业部的我就可以管事业部，但是现在的规定，事业部就是负责本事业部的所有的人事只要不规范公司的制度就可以了。提问：招聘、培训。刘总：招聘更多的权利就是在应用部门。提问：他们自己去招。刘总：对，像在深圳我们人力资源部派一个人，哪一个事业部急着要人的，事业部也会派人去，就是到人才市场去看，觉得可以了就是把简历拿过去组织面试。提问：集团的也派一个人去。刘总：集团面试是不参加的，他们自己面试就可以了，然后应用部门说这个行就行，不行就不行，这个会有一些弊端的，就是有的人私下里暗箱操作这个是有的，弊端评估一下，就是这个弊端是有的，不投诉的话我们就视为没有，有投诉我们就去查，告诉你这样不行，假如说你要有好几个人面试的话，就会产生矛盾，那么一个人可能进的就进不来，有的时候在企业是要有速度的，要人马上过来做。提问：因为比亚迪这么大，每年的采购量也是非常大的，那么在采购的灰色收入这块，比如说助理的这种，咱们有一些什么好的办法，或者说好的机制就是管控。刘总：采购这个东西呢，就是必然的，机制是有的，但是控制住控制不住我也不知道，就是说招标，招标呢，要采购资源开发科，还有开发供应商，然后技术人员也可以，就是用他们选供应商，选完了去看，看完了就是打分，打完了分以后就是招标，其实这个形式上做了，灰色的收入肯定还是有的，杜绝有一些办法，说采购人员轮岗，轮岗的话采购部门就说了，轮岗这个人干熟了，第二个新的人来不行，做不出来，现在我们也是要求轮岗，一个是招标，第二个是轮岗。提问：还有一个问题，就是说因为我们也是制造业的企业，经常丢失一些东西，你觉得在这些方面的话，是不是对管控有一些好的经验可以分享的。刘总：我们也是吃亏，现在总结出来了，以前我们也是因为好招人，招进来的就不去管了，所以很多的基层的员工就会丢东西，有的人进来几天就走了，肯定是拿着东西就走了，那么我们现在跟事业部商量，就是在一起工作的住在一起，这样丢东西就少了。提问：那么就是说在外面租房子的人？刘总：我是指公司内部的。提问：现在多了吗？刘总：现在少了，以前多。提问：就是采取一些措施让他们住在一起。刘总：就是他们很熟，就是不会偷你的东西了。提问：我指的是工厂内部的东西。刘总：工厂内部的东西，就是仓管那些制度要有的，然后还有摄象头，这两个。然后就是保安，门口查的严一点。提问：有没有一些电子的那些。刘总：就是有摄象头。提问：感应器之类的。刘总：感应器有的地方有，我们现在流失，财务没有盘出来就不知道了，反正现在目前我们讲，我们每一个月都有，被偷东西，一个有偷十多万的东西，就是案件，不过这些都追回来了，最后要记住一点，把那个人抓到了以后，一定要判刑，这个是最重要的，一定要判刑。然后就是跟员工宣传，偷这么多的东西是二年，偷这么多的东西三年。就是很多的员工不知道，以为拿了东西走了就没事儿了，我们就是告诉他们这个是高风险的行业，并且告诉员工，现在只要抓住了肯定可以抓到，一上网谁也跑不掉，我们有的人好多一年抓不出来，再一看这个人就不认识了，你这个不就是担惊受怕吗？提问：我想请教一下，就是销售部门相对于一般的制造的技术部门，有没有一些特别的激励措施，就是对销售人员？刘总：销售部就是卖东西。提问：基本工资刘总：基本工资是有的，就是保证他的基本的收入，销售人员一定要多赚钱。提问：基本的收入和其他的是差不多的。刘总：是差不多的，因为本来销售人员不会很多，这点成本是应该付的。提问：刚才提到了福利的问题，我想了解一下咱们比亚迪对福利在占成本多少的一个比例。刘总：投入的福利的成本不大，第一个就是利息，就是前面建房子的钱的利息，假如说你有钱周转的话，周转一下就可以了。提问：相当于就是成本价，然后又从员工那儿收回来了。刘总：对。提问：所以公司支付的也不多。刘总：第一个就是买地比他们招标的要便宜很多，然后建筑也便宜你不要利润。建房子建比较好的小区，二千多块钱一平米。提问：我明白了，就是等于公司周转一下，就是这样把员工给拴住了十年。刘总：不是被拴住了，是他愿意被拴的，还有就是车补多一点。提问：另外招聘的话，下面的这些集团招聘，你们是不管吗。刘总：管，假如说松一点的话，这个就是事业部批完了，我们批完了就可以了。假如说公司紧一点的话，就是老板。这种情况批就是进人的时候，岗位需求，再进什么样的人，那就是应有部门就是你去把关。提问：就是相当于编制。刘总：但是没有管的很严。提问：刘总您好我想问一下，构造股权激励这块，我想如果股权转让的话，你们是工商提供这个证明登记吗？刘总：我们现在没有转让，我们现在做的是 07年给员工配的，五年以后给50%，07 年到明年，我们公司从来没有做过，这个是第一次，就是这个股权就是要发到个人身上就是 50%，这个都是正规做的。提问：那么如果以后量大的话，如果有出入会经常变更吗？刘总：一年一次。提问：那么有没有别的办法，可以起到激励的效果呢？刘总：因为一般的激励的话，就是股份，要不就是给他分红，假如说要给它那个拥有权的话，那么肯定是要卖给他的。提问：我听说了华为那边好象是 90%几的员工都有公司的股权，但是它是非常大的，它不可能每一件事都变更一下，它怎么操作的呢？刘总：它那个是虚拟的股权，它还有集权，虚拟股票怎么操作这个，就是看你的一个目标，有一些东西它给你股权了，有实股和虚股，我的理解这个是误区，就是这个是老外转过来的，为什么这么转呢，就是说这个企业它的增长速度很慢不是很快，那么做的很慢得话就是没有更多的职位，那么有的人做这个职位做的时间长了，又没有办法晋升，就是有点亲切感就不走了，那么作为我们企业来说的话，这个发展很快有很多的岗位机会很多，我希望你做这个好了以后就是往上升，假如说公司确实需要有一个总经理，需要你懂这个，就是让你培训一下，我们最早吃过一次亏，我们做海外销售，就是搞了比较多人，开始培训了，培训完了以后，慢慢的都不走了，提拨上去了，这个就是叫后备人才了，当把它选出来，每一个岗位就是轮有的人走了，还有没有用，有一些人等不及走了，轮完了你不提我就走了。提问：就是心浮躁了。刘总：对，你告诉他了以后，就是心浮躁了，你还不如把他提拔，就是说你到这个岗位上去做一做。提问：刘总我问一个问题，就是研发管理这些，研发管理的一些特点，再问细一点，就是包括研发管理的一些人才梯队的建设，包括我们导向性的一些，有没有一些好的可以值得我们借鉴的一些经验。刘总：最主要的就是做一个产品的研发，第一个就是成立这种产品事业部自己去做，这是一个，这个是最大的吸引，别的话当然有没有，评那个科技进步奖，评完了以后就是颁奖了，每年都有的，这个是额外的。然后人才的话，就是说我们是博士、硕士、本科配备的，然后在研发岗位上，有的时候你在研发的岗位做的比较好，你想去哪里做也是可以调的，具体的特别的没有了，做研发的人就是要耐得住寂寞，就是十年默默无闻，但是一出名就是获得的比较多。提问：有一个问题就是说，我们现在的基层的员工特别多，之前我认为比亚迪有非常多的高科技的人才，没有想到你们这里有特别多的基层的员工，我想问一下刘总，你们除了这种房子，分房子我想也是希望工程的，可能只是买房子的人可以拿到这个房子，更多的可能是拿不到这个房子，那么我想普通的基层的员工，你们有没有留住他们的一些方法。刘总：你们的离职率是多少？提问：月离职率大概是在 10%左右。刘总：我们现在在学习人家，王总他们都去看了，就是比较推崇这个企业，他们有一些做法比我们好一点，所以他们的这个离职率 5%个就是比较好了，他们有一些做法是什么做法呢，员工住宿的时候，员工可以自己选我跟谁住在一起，我们就是分到哪里就是住到哪里，你要住上铺和下铺是没有选择的。提问：我们现在也是这样。刘总：他们这个是可以自己选择的，这个是好的，还有他们的食堂多，他们一万多人有六七个食堂，你们食堂多了就是吃的好一点，吃的时候可以随便选，我们这些都没有，我们就有两个大食堂。他们很多时候都是替员工想，他们还有一个选包组长，这个我们没有想到，我看了以后这个是比较好的，哪天去学学他们，你们也选包组长，他们说 9个人要把这个活干完，你们选完了组长，组长就承担这个责任，大家选的这个组长就是说什么大家都会听了，我们现在的组长都是上面任命的，任命了以后下面的人不听，而且所有的任命都是带有一个偏好，就是领导的偏好，就算这个领导是非常公证的，他选的那个组长也不一定是大家拥护的，只要大家都不拥护他，干活肯定就是鼓励了。提问：现在我们这个问题是我们有四万人数量也挺大的，第二个问题就是说关于比亚迪现在怎么来操作，我们很关心这个问题，因为毕竟现在的风头比较紧，我们也发生过有人跳楼的事件，就是没有像富士康那么厉害。刘总：这个我们的解决的方法是这样的，我们下面的员工更多的是互相介绍进厂的，大家在厂里面有一个圈子，可以去交流的圈子，亲戚、朋友、同学可以释放一点，就可以降低那个过激的行为，但是也会有的，那么就是希望宿舍管理员和领导经常去交流，我们有的发现了就是把他劝回来，劝回来了以后，第二天就是把他送回家去了。而且跟他家里讲，他家里马上就把他带回来了。提问：因为我们现在的工人相对来说比较集中，可能就是一两个人在一起的这种情况，这个压力也挺大的。我想问一下，就是关于人才储备养鱼的情况，我就是想问一下，你们这个实践起来的话，离职率会不会很高，就是真正的成型的这种比例，也就是投入和产出比是多少。刘总：那个离职率的话呢，应该说现在有 10%几，二年就是有 20%几，一般到了 40%、50%的时候就是停住了，就是很少了。不是说四年以上的人走的就少了，一年二年走的就多了。提问：原来你是选最好的学校招，那么你们现在整个全国的。刘总：现在招的人太多了，我们招了一万多，全国都跑了，工科的。提问：招聘的时候，是要符合公司的选材的要求，其实现在我们应该很关心的就是，员工的忠诚度。可能就是团队分不同的人去领导，这个招来的人水准不一样。刘总：招的人一个水准的话，你这个水准是什么？能力？还是什么？提问：就是保证招来的这些，他和我们选的标准怎么统一。刘总：那么就是做一个标准，然后培训，就是标准的流程，我们是这样做的，然后标准的问题问答就是这样的，做这个招聘的时候，我们有一个前提条件就是你选定好学校就没有问题了，然后我们不要那样的人，我们叫他们比较有想法的人，就是那种想法你一说什么他就是反驳你。主持人：因为时间的关系，我们现在再留三个问题的机会，大家抓紧好吧。提问：刘总请教一下，就是集团下面管了很多的事业部，想问一下，这些事业部的老总他们的薪酬水平是否一致。刘总：不一致的。提问：他们的考核是怎么样的。刘总：就是每个季度面谈，主要是考核利润，还有一些管理指标，包括人事的、财务、品质的一些指标，主要就是这些。而且我们公司，就是说工资你拿到了肯定不降，然后你做什么岗位不是很重要。提问：那么有没有互相比较的。刘总：因为我们公司是保密的，这个你是没有办法比较的，你觉得拿这个钱合适就做，不合适就不做。提问：刘总感谢你的介绍，刚才听了何总讲确实是给了我们一些非常实用的管理的方法，我这里有一个问题跟你交流一下，我刚才看到你的介绍里面也提到了，比亚迪这几年的成长非常的迅速，而且是多元化的，我们也办了一个研究院，就是当一个新的业务开始，并且是做这个研究院的时候，这个研发团队的要求时间上是非常的紧，比如说公司要做一个新的技术，这个时候你要做研发，那么原来有这个方面经验的积累，就是技术搭建的过程，这个研发人员团队的搭建，就是当应届毕业生到学校招聘，包括市场上猎人，让它可以很快的形成一个合力，而且要在市场上抢占商机。我想了解一下，就是有没有一些比较好的做法，在很短的时间内，把一个新技术的研发团队可以很快的搭建起来。刘总：我们的话，一般研发就是很早就做了，不是临时来做的，所谓的临时，就