物流财务工作的心得

物流财务工作心得 erp，书上网上的解释有很多，也很专业，这 里做简单化白话式的理解：就是利用电脑软件系统， 把各个部门、各项业务有机地整合在一起，使各项 事务的操作和管理都能流程化、标准化，以提高工 作效率，同时达到降低消耗、节省成本和费用的作 用。最根本的目的是使经营和管理规范化、高效化， 从而提高经济效益。 一般说来，业务简单、规模小的企业，基本上 不需要上 erp 系统。而规模庞大、业务相对复杂的 集团性企业，就需要上 erp 系统。尤其是规模发展 到一定程度民营企业，更是迫切地需要一套先进的 管理系统，来帮助企业实现规范化的管理，因为过 去家族式的管理已经无法适应企业的发展速度和发 展规模了。尽管有的民营企业老板并不真正了解 erp 到底是什么，但他们从各种途径都听说过这个， 知道这个是企业规范化管理的好工具，所以他们首 先想到的就是 erp! 既然 erp 有这么先进的功能，能帮助企业解决 经营管理上的问题，那为什么又说，上 erp 就是找 死？ 根本的原因，还是在于企业的老板没有真正地 了解 erp 的复杂性，盲目、急躁、不切实际，妄图 一夜建成空中楼阁所致！ 实际上，erp 系统，只是一个经营管理的辅助 功能系统，它只是经营管理的辅助工具而已。而这 套工具的使用，必须附着在企业的经营管理的流程 上，也就是说，要有效使用这套工具，企业首先必 须要有一套先进的、完整的经营管理流程作为基础， 再通过 erp 系统来把各部门各环节的流程有机地串 联起来。erp 这个工具的作用，就是使这些分散的 流程有机地结合起来，高效运转。 简单地做个比喻，erp 就好比我们会计使用的 财务软件一样，它只是一个办公工具，有了这个办 公工具，就能够减少人力、提高工作效率。而要能 够有效地使用这个工具，还必须要由会计从 0 开始， 去做初始化的设置，并且最关键的前提是，必须首 先具有既定的核算程序和方法、具有已经成形的报 表编制方法和格式等。并不是说，公司买来一套财 务软件给会计的电脑安装上去后，整个财务工作就 规范化了，就没有任何问题了。 所以说，erp 能不能有效实施，并不是把 erp 软件系统安装上了，就万事大吉，就只管坐享其成 了，而是要考虑到方方面面，需要经过一个复杂的 过程，在付出艰辛的努力之后，才能基本达到设想 的目标。erp 能不能成功运转，涉及到诸多方面的 因素，下面分别就这些因素进行简单的分析说明。 首先，企业必须具备有相应的基础。 1. 电脑应用基础。 各环节参与操作 erp 的人，必须都是熟悉电脑 操作的人，这是最起码的最基本条件要求。如果企 业的工作人员连基本的电脑键盘操作都不会，就匆 忙上 erp 系统，就妄想一步到位规范管理，无异于 是企业自己在找死。比如，有的仓管员，从来就没 有接触过电脑，或者只会在电脑上打游戏，其他的 一概不懂，如果直接让他们来操作 erp 的库房系统， 纯粹就是在故意搞乱仓库管理。这样的话，上 erp 还不如原始的手工操作。 2. 与各项业务、各个部门（或分支机构） 、各 个环节相关的全面而规范的操作流程以及规章制度 基础。 这些是 erp 要实施的主要内容，也是 erp 能否 上、以及能否成功运转的关键内容。可以说，整个 erp 系统就是靠附着在这些操作流程和规章制度上 来开展的。虽说有的 erp 系统自身也附带有相应的 操作流程，或者 erp 实施机构也会提供相应操作流 程，但大多数都很难符合企业的实际，如果企业没 有自身成型的规章、流程和制度，盲目照搬 erp 系 统附带的流程，立刻就会让经办人员因为突然改变 了习惯的操作方法而变得无所适从，由此搅乱现有 的程序，阻碍业务的正常开展，进而扰乱企业的正 常运行，也就相当于是在利用 erp 找死。 相应的全面的规章制度、操作流程等，是一个 规范化管理企业必须具备的基础，具备这些基础的 规范化管理的企业，即使不上 erp 系统，继续按照 既定的程序和规定操作，业务一样会正常开展，企 业依然会正常发展，只不过在效率方面会低一些、 成本费用会高一些而已，但企业在运转时绝对不会 突然发生混乱，更不可能瞬间灭亡！ 相反，很多的民营企业，一直以来都是个体户 的管理思维，进行的是拍脑袋式的管理，企业里面 大多只有原始的“习惯” ，而很少具有规范化的标 准流程和规章制度。这样的企业，如果上 erp，实 施起来就更困难，因为要建立、完善各种规章制度、 操作流程等，绝不是一朝一夕就能完成的。并不是 安排两个笔杆子坐在那里写出来就算完成了，而是 要拿到实际操作当中去应用、去检验，并在应用当 中去完善后，这个过程是比较漫长的。 有些开明的企业老板，就利用上 erp 系统的机 会，来逐步完善企业的规范化管理。对这些企业来 说，上 erp 的过程，实际也是一个逐步进行规范化 管理改革的过程。实际上，这些企业也是首先在对 操作流程和规章制度打基础，只不过表面上看是一 边上 erp 一边在做企业规范。3. 基础设置。 前述两个方面的基础都具备了，企业也决定要 上 erp 了，这个时候，就涉及到 erp 的基础设置了， 如果基础设置不科学、不合理，没有系统地考虑到 各个部门、各个环节的需求，那么 erp 系统在运转 当中反而会引发不少的矛盾和冲突，其效果反而不 如原始的手工操作效率高！比如库房的材料方面， 同一个品种，不同的供货商、内部采购人员、库管 员、车间生产工人，都会叫出不用的名称，如果这 方面没有统一的规定，单单是材料名称，就能导致 系统无法运行无法识别！并且同一品种的材料， 包装不同，规格也不一样，比如有的一箱含 10 包， 有的一箱含 12 包，还有的一包是 200 克，有的一 包是 250 克等等等。日常简单的电脑系统处理当中， 因为各个环节相对独立，通过人工转换就可以解决。 但在 erp 系统当中，整个系统都是统一的整体，这 些基础设置如果处理不好，直接就导致各业务环节 出现混乱，必然会出现“上 erp 就找死”的结果！ 比如上述的库房材料方面，就会出现收、发货混乱： 品种出现差错，数量出现差错结果导致生产无 法正常进行，甚至连财务也无法准确核算！ 所以，在基础设置方面，必须系统、全面地考 虑，要综合考虑到各个部门、各个环节的需要。比 如需要统一类别、统一名称、统一规格、统一计量 单位等，并且还要对各部门各环节的操作人员进行 基础培训，要让他们熟悉、掌握基础设置的内容， 严格按照统一的基础设置进行应用操作等。 其次，erp 软件的选择。 目前市面上有很多的、自称完善、先进的 erp 软件。软件商为了销售自己产品，往往夸大其词， 如果不能正确判断和选择，选择的 erp 软件不能实 现要求的功能，或者该套软件系统不适合自己的企 业，浪费金钱还在其次，主要的是会严重地影响业 务的开展，更严重的是，会导致企业的整个业务系 统瘫痪！ 比如某餐饮连锁企业，没有认真分析选择，盲 目听信开发商的吹嘘，以为只要上了该 erp 就万事 大吉，企业管理马上就规范了，在没有做合理的准 备和安排的情况下，匆匆忙忙就全面停止了原有的 半手工半电脑的操作流程，立即实施 erp，结果当 天整个软件系统就发生崩溃！直接导致这家企业的 物流配送中心的配送混乱，并且连续半月都无法扭 转这个混乱的局面。严重地影响了经营不说，还莫 名其妙地产生了巨额的库房亏空！而参与实施这套 系统的职工，日夜加班所付出的辛苦努力也因此付 诸流水，没有得到任何回报！ 第三，网络的安装和建设。 一般而言，上 erp 的企业都是集团性质的企业， 各个业务口都不在同一地点，距离相隔较远，因此 erp 系统必然要通过网络系统进行连接。软件自身 的质量如何，网络系统的建设质量和水平如何，是 今后 erp 能否正常运行的关键。比如配套的服务器 质量的选择、网络服务商的选择、防火墙的选择等， 以及网络的日常维护等。如果在 erp 的运行过程当 中，突然发生了网络瘫痪或者系统崩溃，其结果不 言而喻，那就等于是把企业放在了死亡线上，即使 不死，也会让企业发生暂时性的休克！如果经常发 生网络阻塞甚至系统崩溃，也许还不如原始的半手 工半电脑化更安全可靠！尤其是目前国内的网络服 务器的管理受各种因素的影响较大，经常出现服务 器莫名其妙被关闭的情况下，更要慎重对待。 第四，erp 的实施流程。 这也是 erp 能否顺利实施的关键。很多企业老 板都有建空中楼阁的冲动，急于求成，妄想一步到 位，马上达到最佳效果。其结果是欲速不达，反而 导致 erp 实施人员无所适从，致使系统的实施停滞 不前。就如前面所举例的某餐饮连锁企业一样，无 疑老板的急于求成的心态会导致“上 erp 就找死” 的结果！须知，erp 涉及到方方面面，如果抓不住 主次，分不清轻重缓急，不懂得按部就班、循序渐 进，眉毛胡子一把抓，其结果是哪个方面都做不好， 哪个方面都会半途而废。 erp 在实施前，显然是需要综合考虑、全面权 衡的，要有一个总体的规划，对于最终要达到的目 标要有一个明确的思想认识。但在具体实施时，就 必须抓住主线，分步进行，先解决最中心的影响全 局的环节，然后再向外扩展，向各个相关联的环节 延伸，直至最后形成有机统一的整体。 其实，erp 有一个共同点：都是以业务为主线 来开展的，其他各部门各环节都是围绕这个业务主 线来开展的，其根本目的就是要对整个业务流程进 行规划化的管理。 比如生产性的企业，主线就是从原材料采购入 库、出库到车间、在车间生产、产品出车间进库房、 出库到销售部门、直到销售出去。erp 的作用就是 对这个流程进行规范化管理，主要部门就是物流配 送中心、生产和销售部门，其他相应的人力资源部 门、财务部门、采购部门等都是附着在这条主线上 的附属关系。在 erp 的实施过程当中，影响全局的 中心环节应该是总库所在的调拨中心，erp 的基础 设置大多在调拨中心，只要把调拨中心的基础设置 完成了，并且顺畅地运转起来，整个 erp 流程的实 施就容易了。 又如餐饮连锁企业，主线就是食品材料采购入 库、 出库配送到各门店、厨房加工、直到餐厅销售 出去。主要部门是物流配送中心和餐厅，其他相关 的人力资源部门、财务部门、采购部门也是附属关 系。在 erp 的实施过程当中，影响全局的中心环节 同样是物流配送中心，只要把物流配送中心的 erp 建设好了，运转顺畅了，再逐步延伸到其他环节如 采购、门店二级库、厨房，以及财务部门等，整个 erp 流程的实施就顺畅了。 再如商业批发兼零售企业，主线也是从商品采 购、到配送中心入库、配送中心出库配送到各销售 点二级库、各二级库出库到柜台、直到销售出去。 其他的人事、财务部门都是附属关系。中心环节依 然是配送中心的中心库。erp 的实施，首先需要解 决的就是配送中心这个部分，这个部分不能解决， 其他部分就很难有效地运转起来。 第五，erp 实施的时限。 通常企业的老板都急于求成，以为 erp 就是一 个软件安装而已，把 erp 的实施看得非常简单，因 此对 erp 的实施在时间上没有充分的认识。如果 3 个月不见效果，甚至半年也没有见到效果，就大光 其火，进而指责 erp 合作商，批评企业员工，为一 个 erp 系统，大家都受打击，丧失工作的热忱和积 极性，严重的会导致部分员工离职！所以如果不能 充分考虑到 erp 实施的复杂性，对 erp 实施时间的 认识不足，也会间接地导致“上 erp 就找死”的结 果。 从上面我们阐述实施 erp 的各个环节来看， erp 的实施，绝对不是一蹴而就的，这是一个比较 漫长而且比较艰辛的、甚至比较痛苦的过程：短的， 一年会见到效果；长的，超过一年。真正要做到流 畅地运用 erp，至少需要两年以上的时间，因为第 一年是基础建设和实施、试用，第二年还需要继续 补充、修正、完善。如果实施流程不合理，两年之 后，或许还会重新回到起点！ 第六，erp 项目实施的主管。 前面已经说了，erp 的实施是以业务为主线， 主要的目的是为了对业务流程进行规范化管理。所 以，通常的情况下，一般企业都是选择负责业务的 副总或运营总监来负责 erp 项目的实施，这无可厚 非，但这恰恰就是很多参与 erp 项目的财务负责人， 在实施 erp 过程当中遇到的最大的障碍！学会计论 坛 分析其原因，主要就是 erp 实施的内容更多的 还是以财务数据为主！除了部分行政和人力资源方 面的内容外，几乎都与财务数据相关！所以，几乎 erp 的每一个步骤，每一个具体的环节，都离不开 财务。由此财务部门必然要介入更深，甚至超过业 务部门。而由于财务的专业性较强，大多数的业务 负责人实际上并不真正精通财务，个别的业务负责 人即使对财务有所了解但也多是一知半解。这样在 erp 实施流程的设计方面以及具体的实施内容方面， 业务负责人所作出的决策，往往就不符合财务操作 的要求。这时如果财务负责人明哲保身、不理不问 或者稀里糊涂，最后就会导致整个 erp 系统在财务 操作方面的问题层出不穷，甚至会搅乱财务的正常 工作。我们都知道，财务是企业管理的核心，一个 企业只要财务不乱，企业就能稳定发展；如果财务 混乱，这个企业离倒闭也就不远了。所以，如果 erp 的实施最终导致了财务的混乱，那么，上 erp 也就是在找死！ 因此，erp 项目的实施主管，实际上应该选择 负责财务的财务总监或财务经理来承担。而且这个 财务负责人，除了精通本企业的财务之外，还必须 要对业务流程有透彻的了解，并且还要有民主作风， 在首先考虑财务的需求的条件下，尽量考虑到业务 的需求。 当然，如果企业里面没有合适的财务负责人人 选，或者这个企业的财务负责人无法胜任这项工作， 那就不得不由业务负责人出面来主持，即使这样， 业务负责人也应该尽量要求财务人员参与整个流程， 并首要考虑财务的意见和需求 erp，书上网上的解释有很多，也很专业，这 里做简单化白话式的理解：就是利用电脑软件系统， 把各个部门、各项业务有机地整合在一起，使各项 事务的操作和管理都能流程化、标准化，以提高工 作效率，同时达到降低消耗、节省成本和费用的作 用。最根本的目的是使经营和管理规范化、高效化， 从而提高经济效益。 一般说来，业务简单、规模小的企业，基本上 不需要上 erp 系统。而规模庞大、业务相对复杂的 集团性企业，就需要上 erp 系统。尤其是规模发展 到一定程度民营企业，更是迫切地需要一套先进的 管理系统，来帮助企业实现规范化的管理，因为过 去家族式的管理已经无法适应企业的发展速度和发 展规模了。尽管有的民营企业老板并不真正了解 erp 到底是什么，但他们从各种途径都听说过这个， 知道这个是企业规范化管理的好工具，所以他们首 先想到的就是 erp! 既然 erp 有这么先进的功能，能帮助企业解决 经营管理上的问题，那为什么又说，上 erp 就是找 死？ 根本的原因，还是在于企业的老板没有真正地 了解 erp 的复杂性，盲目、急躁、不切实际，妄图 一夜建成空中楼阁所致！ 实际上，erp 系统，只是一个经营管理的辅助 功能系统，它只是经营管理的辅助工具而已。而这 套工具的使用，必须附着在企业的经营管理的流程 上，也就是说，要有效使用这套工具，企业首先必 须要有一套先进的、完整的经营管理流程作为基础， 再通过 erp 系统来把各部门各环节的流程有机地串 联起来。erp 这个工具的作用，就是使这些分散的 流程有机地结合起来，高效运转。 简单地做个比喻，erp 就好比我们会计使用的 财务软件一样，它只是一个办公工具，有了这个办 公工具，就能够减少人力、提高工作效率。而要能 够有效地使用这个工具，还必须要由会计从 0 开始， 去做初始化的设置，并且最关键的前提是，必须首 先具有既定的核算程序和方法、具有已经成形的报 表编制方法和格式等。并不是说，公司买来一套财 务软件给会计的电脑安装上去后，整个财务工作就 规范化了，就没有任何问题了。 所以说，erp 能不能有效实施，并不是把 erp 软件系统安装上了，就万事大吉，就只管坐享其成 了，而是要考虑到方方面面，需要经过一个复杂的 过程，在付出艰辛的努力之后，才能基本达到设想 的目标。erp 能不能成功运转，涉及到诸多方面的 因素，下面分别就这些因素进行简单的分析说明。 首先，企业必须具备有相应的基础。 1. 电脑应用基础。 各环节参与操作 erp 的人，必须都是熟悉电脑 操作的人，这是最起码的最基本条件要求。如果企 业的工作人员连基本的电脑键盘操作都不会，就匆 忙上 erp 系统，就妄想一步到位规范管理，无异于 是企业自己在找死。比如，有的仓管员，从来就没 有接触过电脑，或者只会在电脑上打游戏，其他的 一概不懂，如果直接让他们来操作 erp 的库房系统， 纯粹就是在故意搞乱仓库管理。这样的话，上 erp 还不如原始的手工操作。 2. 与各项业务、各个部门（或分支机构） 、各 个环节相关的全面而规范的操作流程以及规章制度 基础。 这些是 erp 要实施的主要内容，也是 erp 能否 上、以及能否成功运转的关键内容。可以说，整个 erp 系统就是靠附着在这些操作流程和规章制度上 来开展的。虽说有的 erp 系统自身也附带有相应的 操作流程，或者 erp 实施机构也会提供相应操作流 程，但大多数都很难符合企业的实际，如果企业没 有自身成型的规章、流程和制度，盲目照搬 erp 系 统附带的流程，立刻就会让经办人员因为突然改变 了习惯的操作方法而变得无所适从，由此搅乱现有 的程序，阻碍业务的正常开展，进而扰乱企业的正 常运行，也就相当于是在利用 erp 找死。 相应的全面的规章制度、操作流程等，是一个 规范化管理企业必须具备的基础，具备这些基础的 规范化管理的企业，即使不上 erp 系统，继续按照 既定的程序和规定操作，业务一样会正常开展，企 业依然会正常发展，只不过在效率方面会低一些、 成本费用会高一些而已，但企业在运转时绝对不会 突然发生混乱，更不可能瞬间灭亡！ 相反，很多的民营企业，一直以来都是个体户 的管理思维，进行的是拍脑袋式的管理，企业里面 大多只有原始的“习惯” ，而很少具有规范化的标 准流程和规章制度。这样的企业，如果上 erp，实 施起来就更困难，因为要建立、完善各种规章制度、 操作流程等，绝不是一朝一夕就能完成的。并不是 安排两个笔杆子坐在那里写出来就算完成了，而是 要拿到实际操作当中去应用、去检验，并在应用当 中去完善后，这个过程是比较漫长的。 有些开明的企业老板，就利用上 erp 系统的机 会，来逐步完善企业的规范化管理。对这些企业来 说，上 erp 的过程，实际也是一个逐步进行规范化 管理改革的过程。实际上，这些企业也是首先在对 操作流程和规章制度打基础，只不过表面上看是一 边上 erp 一边在做企业规范。3. 基础设置。 前述两个方面的基础都具备了，企业也决定要 上 erp 了，这个时候，就涉及到 erp 的基础设置了， 如果基础设置不科学、不合理，没有系统地考虑到 各个部门、各个环节的需求，那么 erp 系统在运转 当中反而会引发不少的矛盾和冲突，其效果反而不 如原始的手工操作效率高！比如库房的材料方面， 同一个品种，不同的供货商、内部采购人员、库管 员、车间生产工人，都会叫出不用的名称，如果这 方面没有统一的规定，单单是材料名称，就能导致 系统无法运行无法识别！并且同一品种的材料， 包装不同，规格也不一样，比如有的一箱含 10 包， 有的一箱含 12 包，还有的一包是 200 克，有的一 包是 250 克等等等。日常简单的电脑系统处理当中， 因为各个环节相对独立，通过人工转换就可以解决。 但在 erp 系统当中，整个系统都是统一的整体，这 些基础设置如果处理不好，直接就导致各业务环节 出现混乱，必然会出现“上 erp 就找死”的结果！ 比如上述的库房材料方面，就会出现收、发货混乱： 品种出现差错，数量出现差错结果导致生产无 法正常进行，甚至连财务也无法准确核算！ 所以，在基础设置方面，必须系统、全面地考 虑，要综合考虑到各个部门、各个环节的需要。比 如需要统一类别、统一名称、统一规格、统一计量 单位等，并且还要对各部门各环节的操作人员进行 基础培训，要让他们熟悉、掌握基础设置的内容， 严格按照统一的基础设置进行应用操作等。 其次，erp 软件的选择。 目前市面上有很多的、自称完善、先进的 erp 软件。软件商为了销售自己产品，往往夸大其词， 如果不能正确判断和选择，选择的 erp 软件不能实 现要求的功能，或者该套软件系统不适合自己的企 业，浪费金钱还在其次，主要的是会严重地影响业 务的开展，更严重的是，会导致企业的整个业务系 统瘫痪！ 比如某餐饮连锁企业，没有认真分析选择，盲 目听信开发商的吹嘘，以为只要上了该 erp 就万事 大吉，企业管理马上就规范了，在没有做合理的准 备和安排的情况下，匆匆忙忙就全面停止了原有的 半手工半电脑的操作流程，立即实施 erp，结果当 天整个软件系统就发生崩溃！直接导致这家企业的 物流配送中心的配送混乱，并且连续半月都无法扭 转这个混乱的局面。严重地影响了经营不说，还莫 名其妙地产生了巨额的库房亏空！而参与实施这套 系统的职工，日夜加班所付出的辛苦努力也因此付 诸流水，没有得到任何回报！ 第三，网络的安装和建设。 一般而言，上 erp 的企业都是集团性质的企业， 各个业务口都不在同一地点，距离相隔较远，因此 erp 系统必然要通过网络系统进行连接。软件自身 的质量如何，网络系统的建设质量和水平如何，是 今后 erp 能否正常运行的关键。比如配套的服务器 质量的选择、网络服务商的选择、防火墙的选择等， 以及网络的日常维护等。如果在 erp 的运行过程当 中，突然发生了网络瘫痪或者系统崩溃，其结果不 言而喻，那就等于是把企业放在了死亡线上，即使 不死，也会让企业发生暂时性的休克！如果经常发 生网络阻塞甚至系统崩溃，也许还不如原始的半手 工半电脑化更安全可靠！尤其是目前国内的网络服 务器的管理受各种因素的影响较大，经常出现服务 器莫名其妙被关闭的情况下，更要慎重对待。 第四，erp 的实施流程。 这也是 erp 能否顺利实施的关键。很多企业老 板都有建空中楼阁的冲动，急于求成，妄想一步到 位，马上达到最佳效果。其结果是欲速不达，反而 导致 erp 实施人员无所适从，致使系统的实施停滞 不前。就如前面所举例的某餐饮连锁企业一样，无 疑老板的急于求成的心态会导致“上 erp 就找死” 的结果！须知，erp 涉及到方方面面，如果抓不住 主次，分不清轻重缓急，不懂得按部就班、循序渐 进，眉毛胡子一把抓，其结果是哪个方面都做不好， 哪个方面都会半途而废。 erp 在实施前，显然是需要综合考虑、全面权 衡的，要有一个总体的规划，对于最终要达到的目 标要有一个明确的思想认识。但在具体实施时，就 必须抓住主线，分步进行，先解决最中心的影响全 局的环节，然后再向外扩展，向各个相关联的环节 延伸，直至最后形成有机统一的整体。 其实，erp 有一个共同点：都是以业务为主线 来开展的，其他各部门各环节都是围绕这个业务主 线来开展的，其根本目的就是要对整个业务流程进 行规划化的管理。 比如生产性的企业，主线就是从原材料采购入 库、出库到车间、在车间生产、产品出车间进库房、 出库到销售部门、直到销售出去。erp 的作用就是 对这个流程进行规范化管理，主要部门就是物流配 送中心、生产和销售部门，其他相应的人力资源部 门、财务部门、采购部门等都是附着在这条主线上 的附属关系。在 erp 的实施过程当中，影响全局的 中心环节应该是总库所在的调拨中心，erp 的基础 设置大多在调拨中心，只要把调拨中心的基础设置 完成了，并且顺畅地运转起来，整个 erp 流程的实 施就容易了。 又如餐饮连锁企业，主线就是食品材料采购入 库、 出库配送到各门店、厨房加工、直到餐厅销售 出去。主要部门是物流配送中心和餐厅，其他相关 的人力资源部门、财务部门、采购部门也是附属关 系。在 erp 的实施过程当中，影响全局的中心环节 同样是物流配送中心，只要把物流配送中心的 erp 建设好了，运转顺畅了，再逐步延伸到其他环节如 采购、门店二级库、厨房，以及财务部门等，整个 erp 流程的实施就顺畅了。 再如商业批发兼零售企业，主线也是从商品采 购、到配送中心入库、配送中心出库配送到各销售 点二级库、各二级库出库到柜台、直到销售出去。 其他的人事、财务部门都是附属关系。中心环节依 然是配送中心的中心库。erp 的实施，首先需要解 决的就是配送中心这个部分，这个部分不能解决， 其他部分就很难有效地运转起来。 第五，erp 实施的时限。 通常企业的老板都急于求成，以为 erp 就是一 个软件安装而已，把 erp 的实施看得非常简单，因 此对 erp 的实施在时间上没有充分的认识。如果 3 个月不见效果，甚至半年也没有见到效果，就大光 其火，进而指责 erp 合作商，批评企业员工，为一 个 erp 系统，大家都受打击，丧失工作的热忱和积 极性，严重的会导致部分员工离职！所以如果不能 充分考虑到 erp 实施的复杂性，对 erp 实施时间的 认识不足，也会间接地导致“上 erp 就找死”的结 果。 从上面我们阐述实施 erp 的各个环节来看， erp 的实施，绝对不是一蹴而就的，这是一个比较 漫长而且比较艰辛的、甚至比较痛苦的过程：短的， 一年会见到效果；长的，超过一年。真正要做到流 畅地运用 erp，至少需要两年以上的时间，因为第 一年是基础建设和实施、试用，第二年还需要继续 补充、修正、完善。如果实施流程不合理，两年之 后，或许还会重新回到起点！ 第六，erp 项目实施的主管。 前面已经说了，erp 的实施是以业务为主线， 主要的目的是为了对业务流程进行规范化管理。所 以，通常的情况下，一般企业都是选择负责业务的 副总或运营总监来负责 erp 项目的实施，这无可厚 非，但这恰恰就是很多参与 erp 项目的财务负责人， 在实施 erp 过程当中遇到的最大的障碍！学会计论 坛 分析其原因，主要就是 erp 实施的内容更多的 还是以财务数据为主！除了部分行政和人力资源方 面的内容外，几乎都与财务数据相关！所以，几乎 erp 的每一个步骤，每一个具体的环节，都离不开 财务。由此财务部门必然要介入更深，甚至超过业 务部门。而由于财务的专业性较强，大多数的业务 负责人实际上并不真正精通财务，个别的业务负责 人即使对财务有所了解但也多是一知半解。这样在 erp 实施流程的设计方面以及具体的实施内容方面， 业务负责人所作出的决策，往往就不符合财务操作 的要求。这时如果财务负责人明哲保身、不理不问 或者稀里糊涂，最后就会导致整个 erp 系统在财务 操作方面的问题层出不穷，甚至会搅乱财务的正常 工作。我们都知道，财务是企业管理的核心，一个 企业只要财务不乱，企业就能稳定发展；如果财务 混乱，这个企业离倒闭也就不远了。所以，如果 erp 的实施最终导致了财务的混乱，那么，上 erp 也就是在找死！ 因此，erp 项目的实施主管，实际上应该选择 负责财务的财务总监或财务经理来承担。而且这个 财务负责人，除了精通本企业的财务之外，还必须 要对业务流程有透彻的了解，并且还要有民主作风， 在首先考虑财务的需求的条件下，尽量考虑到业务 的需求。 当然，如果企业里面没有合适的财务负责人人 选，或者这个企业的财务负责人无法胜任这项工作， 那就不得不由业务负责人出面来主持，即使这样， 业务负责人也应该尽量要求财务人员参与整个流程， 并首要考虑财务的意见和需求 erp，书上网上的解释有很多，也很专业，这 里做简单化白话式的理解：就是利用电脑软件系统， 把各个部门、各项业务有机地整合在一起，使各项 事务的操作和管理都能流程化、标准化，以提高工 作效率，同时达到降低消耗、节省成本和费用的作 用。最根本的目的是使经营和管理规范化、高效化， 从而提高经济效益。 一般说来，业务简单、规模小的企业，基本上 不需要上 erp 系统。而规模庞大、业务相对复杂的 集团性企业，就需要上 erp 系统。尤其是规模发展 到一定程度民营企业，更是迫切地需要一套先进的 管理系统，来帮助企业实现规范化的管理，因为过 去家族式的管理已经无法适应企业的发展速度和发 展规模了。尽管有的民营企业老板并不真正了解 erp 到底是什么，但他们从各种途径都听说过这个， 知道这个是企业规范化管理的好工具，所以他们首 先想到的就是 erp! 既然 erp 有这么先进的功能，能帮助企业解决 经营管理上的问题，那为什么又说，上 erp 就是找 死？ 根本的原因，还是在于企业的老板没有真正地 了解 erp 的复杂性，盲目、急躁、不切实际，妄图 一夜建成空中楼阁所致！ 实际上，erp 系统，只是一个经营管理的辅助 功能系统，它只是经营管理的辅助工具而已。而这 套工具的使用，必须附着在企业的经营管理的流程 上，也就是说，要有效使用这套工具，企业首先必 须要有一套先进的、完整的经营管理流程作为基础， 再通过 erp 系统来把各部门各环节的流程有机地串 联起来。erp 这个工具的作用，就是使这些分散的 流程有机地结合起来，高效运转。 简单地做个比喻，erp 就好比我们会计使用的 财务软件一样，它只是一个办公工具，有了这个办 公工具，就能够减少人力、提高工作效率。而要能 够有效地使用这个工具，还必须要由会计从 0 开始， 去做初始化的设置，并且最关键的前提是，必须首 先具有既定的核算程序和方法、具有已经成形的报 表编制方法和格式等。并不是说，公司买来一套财 务软件给会计的电脑安装上去后，整个财务工作就 规范化了，就没有任何问题了。 所以说，erp 能不能有效实施，并不是把 erp 软件系统安装上了，就万事大吉，就只管坐享其成 了，而是要考虑到方方面面，需要经过一个复杂的 过程，在付出艰辛的努力之后，才能基本达到设想 的目标。erp 能不能成功运转，涉及到诸多方面的 因素，下面分别就这些因素进行简单的分析说明。 首先，企业必须具备有相应的基础。 1. 电脑应用基础。 各环节参与操作 erp 的人，必须都是熟悉电脑 操作的人，这是最起码的最基本条件要求。如果企 业的工作人员连基本的电脑键盘操作都不会，就匆 忙上 erp 系统，就妄想一步到位规范管理，无异于 是企业自己在找死。比如，有的仓管员，从来就没 有接触过电脑，或者只会在电脑上打游戏，其他的 一概不懂，如果直接让他们来操作 erp 的库房系统， 纯粹就是在故意搞乱仓库管理。这样的话，上 erp 还不如原始的手工操作。 2. 与各项业务、各个部门（或分支机构） 、各 个环节相关的全面而规范的操作流程以及规章制度 基础。 这些是 erp 要实施的主要内容，也是 erp 能否 上、以及能否成功运转的关键内容。可以说，整个 erp 系统就是靠附着在这些操作流程和规章制度上 来开展的。虽说有的 erp 系统自身也附带有相应的 操作流程，或者 erp 实施机构也会提供相应操作流 程，但大多数都很难符合企业的实际，如果企业没 有自身成型的规章、流程和制度，盲目照搬 erp 系 统附带的流程，立刻就会让经办人员因为突然改变 了习惯的操作方法而变得无所适从，由此搅乱现有 的程序，阻碍业务的正常开展，进而扰乱企业的正 常运行，也就相当于是在利用 erp 找死。 相应的全面的规章制度、操作流程等，是一个 规范化管理企业必须具备的基础，具备这些基础的 规范化管理的企业，即使不上 erp 系统，继续按照 既定的程序和规定操作，业务一样会正常开展，企 业依然会正常发展，只不过在效率方面会低一些、 成本费用会高一些而已，但企业在运转时绝对不会 突然发生混乱，更不可能瞬间灭亡！ 相反，很多的民营企业，一直以来都是个体户 的管理思维，进行的是拍脑袋式的管理，企业里面 大多只有原始的“习惯” ，而很少具有规范化的标 准流程和规章制度。这样的企业，如果上 erp，实 施起来就更困难，因为要建立、完善各种规章制度、 操作流程等，绝不是一朝一夕就能完成的。并不是 安排两个笔杆子坐在那里写出来就算完成了，而是 要拿到实际操作当中去应用、去检验，并在应用当 中去完善后，这个过程是比较漫长的。 有些开明的企业老板，就利用上 erp 系统的机 会，来逐步完善企业的规范化管理。对这些企业来 说，上 erp 的过程，实际也是一个逐步进行规范化 管理改革的过程。实际上，这些企业也是首先在对 操作流程和规章制度打基础，只不过表面上看是一 边上 erp 一边在做企业规范。3. 基础设置。 前述两个方面的基础都具备了，企业也决定要 上 erp 了，这个时候，就涉及到 erp 的基础设置了， 如果基础设置不科学、不合理，没有系统地考虑到 各个部门、各个环节的需求，那么 erp 系统在运转 当中反而会引发不少的矛盾和冲突，其效果反而不 如原始的手工操作效率高！比如库房的材料方面， 同一个品种，不同的供货商、内部采购人员、库管 员、车间生产工人，都会叫出不用的名称，如果这 方面没有统一的规定，单单是材料名称，就能导致 系统无法运行无法识别！并且同一品种的材料， 包装不同，规格也不一样，比如有的一箱含 10 包， 有的一箱含 12 包，还有的一包是 200 克，有的一 包是 250 克等等等。日常简单的电脑系统处理当中， 因为各个环节相对独立，通过人工转换就可以解决。 但在 erp 系统当中，整个系统都是统一的整体，这 些基础设置如果处理不好，直接就导致各业务环节 出现混乱，必然会出现“上 erp 就找死”的结果！ 比如上述的库房材料方面，就会出现收、发货混乱： 品种出现差错，数量出现差错结果导致生产无 法正常进行，甚至连财务也无法准确核算！ 所以，在基础设置方面，必须系统、全面地考 虑，要综合考虑到各个部门、各个环节的需要。比 如需要统一类别、统一名称、统一规格、统一计量 单位等，并且还要对各部门各环节的操作人员进行 基础培训，要让他们熟悉、掌握基础设置的内容， 严格按照统一的基础设置进行应用操作等。 其次，erp 软件的选择。 目前市面上有很多的、自称完善、先进的 erp 软件。软件商为了销售自己产品，往往夸大其词， 如果不能正确判断和选择，选择的 erp 软件不能实 现要求的功能，或者该套软件系统不适合自己的企 业，浪费金钱还在其次，主要的是会严重地影响业 务的开展，更严重的是，会导致企业的整个业务系 统瘫痪！ 比如某餐饮连锁企业，没有认真分析选择，盲 目听信开发商的吹嘘，以为只要上了该 erp 就万事 大吉，企业管理马上就规范了，在没有做合理的准 备和安排的情况下，匆匆忙忙就全面停止了原有的 半手工半电脑的操作流程，立即实施 erp，结果当 天整个软件系统就发生崩溃！直接导致这家企业的 物流配送中心的配送混乱，并且连续半月都无法扭 转这个混乱的局面。严重地影响了经营不说，还莫 名其妙地产生了巨额的库房亏空！而参与实施这套 系统的职工，日夜加班所付出的辛苦努力也因此付 诸流水，没有得到任何回报！ 第三，网络的安装和建设。 一般而言，上 erp 的企业都是集团性质的企业， 各个业务口都不在同一地点，距离相隔较远，因此 erp 系统必然要通过网络系统进行连接。软件自身 的质量如何，网络系统的建设质量和水平如何，是 今后 erp 能否正常运行的关键。比如配套的服务器 质量的选择、网络服务商的选择、防火墙的选择等， 以及网络的日常维护等。如果在 erp 的运行过程当 中，突然发生了网络瘫痪或者系统崩溃，其结果不 言而喻，那就等于是把企业放在了死亡线上，即使 不死，也会让企业发生暂时性的休克！如果经常发 生网络阻塞甚至系统崩溃，也许还不如原始的半手 工半电脑化更安全可靠！尤其是目前国内的网络服 务器的管理受各种因素的影响较大，经常出现服务 器莫名其妙被关闭的情况下，更要慎重对待。 第四，erp 的实施流程。 这也是 erp 能否顺利实施的关键。很多企业老 板都有建空中楼阁的冲动，急于求成，妄想一步到 位，马上达到最佳效果。其结果是欲速不达，反而 导致 erp 实施人员无所适从，致使系统的实施停滞 不前。就如前面所举例的某餐饮连锁企业一样，无 疑老板的急于求成的心态会导致“上 erp 就找死” 的结果！须知，erp 涉及到方方面面，如果抓不住 主次，分不清轻重缓急，不懂得按部就班、循序渐 进，眉毛胡子一把抓，其结果是哪个方面都做不好， 哪个方面都会半途而废。 erp 在实施前，显然是需要综合考虑、全面权 衡的，要有一个总体的规划，对于最终要达到的目 标要有一个明确的思想认识。但在具体实施时，就 必须抓住主线，分步进行，先解决最中心的影响全 局的环节，然后再向外扩展，向各个相关联的环节 延伸，直至最后形成有机统一的整体。 其实，erp 有一个共同点：都是以业务为主线 来开展的，其他各部门各环节都是围绕这个业务主 线来开展的，其根本目的就是要对整个业务流程进 行规划化的管理。 比如生产性的企业，主线就是从原材料采购入 库、出库到车间、在车间生产、产品出车间进库房、 出库到销售部门、直到销售出去。erp 的作用就是 对这个流程进行规范化管理，主要部门就是物流配 送中心、生产和销售部门，其他相应的人力资源部