七企业人力资源管理

开篇故事 管理故事 如何给猎狗分骨头 l 猎人带着猎狗去森林中打猎，猎狗将兔子赶出 了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。后来 兔子一拐弯，不知道跑到什么地方去了。猎人看 到这种情景，讥笑猎狗说： “小的反而跑得快多了 。 ”猎狗回答说： “你不知道我们两个的 跑 是完全 不同的！我仅仅为了一顿饭而以，而它却为了性 命而跑呀。 ” l 猎人想，猎狗说得也对。我要想得到更 多的猎物，就得想个好办法，让猎狗也为 了自己的生存奋斗。猎人思前想后，觉得 有必要给猎狗引入竞争机制，在竞争中表 现优秀的会得到更多的奖赏。 l 于是，猎人就多买了几条猎狗，并规定 凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得 到五根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。 刚开始猎狗们很反感，但随着时间的推移 ，也逐渐适应了这种机制。这一招果然凑 效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也 不愿意看到别人吃骨头，自己没有吃的。 l 过了一段时间，问题有出现了，猎人发 现虽然每天都能捕到五六只兔子，但兔子 的个头却越来越小。原来有些善于观察的 猎狗，发现大的兔子跑得快，逃跑的经验 非常丰富，而小兔子逃跑速度相对比较慢 ，逃跑的经验也少，所以小兔子比大兔子 好抓多了。而猎人对于猎狗的奖赏是根据 其抓到兔子的数量计算的，不管兔子的大 小，那些观察细致的猎狗最县发现了这个 窍门 l 猎人对猎狗们说： “最近你们抓到的兔子越 来越小了，为什么？ ” 猎狗对猎人说： “反正大小对奖惩没有影响 ，为什么要去抓大的呢？ ” 猎人决定改革奖惩办法，按照兔子的重量 来计算给猎狗的事物。这样改革后，猎狗 们都尽量去抓大的兔子。这一招好象是起 到了很好的作用。 l 过了一段时间，猎人发现邻居家的猎狗 和自己的一样多，可抓的兔子却比自己多 的多。猎人很奇怪，就去问邻居。邻居介 绍说： “我的猎狗中有能力强的，有能力差 的。我就让能力强的去帮助能力差的。让 它们之间互相学习。另外，我将猎狗编成 几组，每一组猎狗分工配合，这样，抓到 的兔子数量就明显上升了 l 猎人觉得这样的方法非常好，回家后也决 定让自己的猎狗互相学习、互相配合，并 竟猎狗编成几个小组。实行一段时间后， 猎人发现效果一点也不好，猎狗们根本就 没有学习的积极性，每个小组抓到的兔子 数量反而没有以前单干时抓到的多。是哪 里出了问题呢？ l猎人就额定和猎狗们开会讨论，猎 人对猎狗说道： “我让你们互相学 习，提高抓兔子的技能，你们为什 么不愿意学习呢？另外，为什么配 合起来还不如单干的时候成绩好呢 ？ ” l猎狗说 :“抓兔子已经很辛苦了，学习还 要占用我们的时间，抓到的兔子当然 少了，但是骨头还是按照以前的分配 方式，你让我们怎么愿意去学习呢？ 另外，你将我们编成几组，分骨头的 时候却没有考虑到我们是怎样工作的 ，我们每个小组内部经常为分骨头而 打架，你让我们怎么合作？ ” l 猎人觉得猎狗说的也有道理，决定彻底 改革分骨头的办法。不管猎狗每天能否抓 到兔子，都给固定数量的骨头，抓到兔子 以后，还有另外的鉴赏。 l 但是仔细一想，还有很多问题：因为现在是按照 小组来工作的，小组中有的猎狗负责追赶兔子， 有的负责包抄，有的负责在外围巡逻，防止兔子 从包围圈中逃跑。 l 每个小组按照抓到的兔子来领取奖赏，小组内部 应该怎样分配呢？骨头数量是永远不变的，还是 过一段时间调整一次？分工不同的猎狗得到的固 定骨头数是否该一样呢？猎狗会不会自己跑出去 抓兔子，而不上交呢？ 面临着一系列的问题，这回猎人可犯难了。 第一节人力资源管理概述 l 一、人力资源管理的定义 lHuman Resource Management 是指运用现代化的科学方法，对与一定物 力相结合的人力进行合理的培训、组织和 调配，使人力、物力经常保持最佳比例， 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的 诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能 动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜 ，以实现组织目标。 l 根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理 ，即： 1.对人力资源外在要素 -量的管理。对人力资源进 行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对 人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常 保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发 挥出最佳效应。 l2.对人力资源内在要素 -质的管理。 l 主要是指采用现代化的科学方法，对人的 思想、心理和行为进行有效的管理（包括 对个体和群体的思想、心理和行为的协调 、控制和管理），充分发挥人的主观能动 性，以达到组织目标。 1. 以人为本： 2. 企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有 效拓宽利用社会人才渠道。 3.人尽其才，人人都是人才 4. 在三个层面上开发人力资源： （ 1） 企业高层形成职业精英团队； （ 2） 企业内部实施全员培训； （ 3） 企业外部正面影响客户、公众。 二、人力资源管理 指导思想与基本理念 5. 用人原则： （ 1） 知人： 了解人、理解人、尊重人， 不但知人之表，更要知人之潜力； （ 2） 容人： 创造宽松环境，使人心情舒 畅，不求全责备，允许改进自律； （ 3） 用人： 为每个员工提供施展才能的 舞台，创造学习、发展、升迁的机会； （ 4） 做人： 以诚相待，与人为善，宽容 人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于 职守， 以公司为家，与公司共荣辱； 6. 公平竞争 （ 1） 不拘一格、机会均等、任人唯贤； （ 2） 没有性别、籍贯、身体特征的偏见 ； （ 3） 没有校友派系、出身门户之见； （ 4） 没有领导个人用人偏好。 7. 人才个体生涯成长规划与企业人力资源发 展目标相互匹配，员工与企业一同成长。 8. 保持企业一定的员工流动性。 （ 1） 过于稳定，造成一潭死水，没有竞争 压力； （ 2） 流动过于频繁，造成队伍不稳、技术 没有积累，反而流失。 9. 实施工作多样性和工作丰富性。 打破员工岗位固定化和单一专长化模式， 适时调换员工工作岗位和地点，或建立工 作小组制，使职工做到一专多能或全能发 展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性 。 10. 建立员工正常晋升机制，使普通员工具有 努力敬业而被提拔的权利和机会。 l 假设你是公司总经理，公司有一名工作 能力非常出色的员工，以他的能力完全可 以替代目前的部门经理，但是该部门经理 是公司的创业元老，如果将他降职，不仅 可能会使其离开公司，还会为其他员工产 生不好的印象。请处理此问题 要保证企业组织战略目标的实现，就必 须对组织的现今和未来各种人力资源的需 求进行科学的预测和规划。现代企业人力 资源规划主要由以下几个过程来完成 ： 1. 工作分析 2 .人力资源需求预测 3 .人力资源供给预测 第二节人力资源规划 1.工作分析 2.预测人员 需求 3.预测人员 供给状况 第一阶段 预 测 第二阶段 建立目标 第三阶段 制 定 第四阶段 评 估 人力资源规划 招聘及选拔 培训与发展 工资福利 业绩评价 职业发展 企业高层管理审 阅 人力资源 目标、政 策 控制 与 评估 一、工作分析 l 工作分析：确定完成各项工作所需技能、 责任和知识的系统过程。 l 工作分析可以通过职业说明书来进行描述 。职位说明书分为工作说明和工作规范。 l 工作说明是说明工作自身特性的书面描述 l 工作规范是描述工作对人的要求。 l 编写职位说明书： l 职位基本信息 l 工作目标和职责 l 工作内容 l 工作的时间特征 l 工作考核 l 教育背景 l 专业技能 l 专门培训、体能要求 1. 招聘录用原则 （ 1） 广开才路、多种渠道 （ 2） 人事部门统一企业的人事招聘、录用制度 ，供下属单位统一执行。 （ 3）平等竞争 二、人员的招聘、筛选与录用 l2、人员的招聘录用的途径主要有两种： l （ 1）内部选聘， l （ 2）外部招聘。 内部招聘 l 内部招聘主要方法有： l 提拔晋升 l 工作调换 l 工作轮换 l 人员重聘等 l 外部招聘的主要方法有： l 广告媒介 l 院校预定 l 人才交流 l 网络招聘等 2. 招聘渠道 渠道 1： 刊登招聘广告 通过报纸、电台、电视、专业杂志、互联 网络、马路张贴刊出广告，招聘资料投寄 企业（国内企业一般谢绝来访），经初选 后面试。 优点： 传播范围大，挑选余地大；招 聘广告留存时间较长；可附带作企业形象 、产品宣传。 缺点： 初选双方不直接见面，信息失 真；广告费用支出较大；录取成功率低。 适用于各类企业、各类人才。 渠道 2： 人才招聘会 参加定期或不定期举办的人才交流会、人 才市场、人才集市。 优点： 双方直接见面，可信程度较 高；当时可确定初选意向；费用低廉。 缺点： 应聘者众多，洽谈环境差； 挑选面受限。 适用于初中级人才，或急需用工。 渠道 3： 职业介绍所与就业服务中心 一般由职业中介机构撮合或检索其人才 资源库，实行单向（或双向）收费。 优点：介绍速度较快，费用低 . 缺点：中介服务普遍质量不高 适应于初中级人才，或急需用工单 位 。 渠道 4： 委托猎头公司 将用人要求和标准转告猎头公司，委托寻 求合适人才。 优点： 能找到满意人才，比企业自己 招聘质量好。 缺点： 招聘过程较长，各方反复接洽 谈判；招聘费用昂贵，须按年薪的一定比 例支付猎头费。 适用于物色高级人才。 渠道 5： 大专院校 企业派员到大专院校招聘应届生，与求职 者面谈。有的邀请候选者预先到企业实习 。 优点： 双方了解较充分；挑选范围和 方向集中，效率较高。 缺点： 应聘者流动性过大，有时需支 付其旅费和实习费。 招募发展潜力大的优秀新人才。 渠道 6： 职业学校 与大专院校招募类似。 3. 筛选与录用程序 （ 1） 初选式（面试）。人事主管对求职 者作初步估计，决定下一轮的候选者。 （ 2） 求职材料整理。通过求职者填写的 申请表来掌握其初步信息，筛选出可供面 试者。 l （ 3） 深入的面试。由人事部主持，由有关 各方组成招聘专家组。主要了解求职者的 更多信息：求职者的激励程度；个人理想 与抱负，与人合作的精神。 （ 4） 核实与评价。有关应聘材料、证件的 真实性核对、调查，教育程度与经历评估 。 （ 5） 就业测验： 智力测验。测试学习、分析、解决问 题的能力，包括表达、计算、推理、记忆 和理解能力 技能测验。测试某些具体工作所需的 特殊技，如手的灵巧程度、手与眼的协调 程度。 熟练度测验。测试某些具体工作所需 的熟练程度，如打字、操作电脑、速记。 l 个性测验。测试其其性格类型、事业 心、成就欲望、自信心、耐心。 职业倾向测验。测试其对某些职业的 兴趣和取向。 以上这些测验有的与面试同时进行，有 的在工作现场或模拟情景，甚至可以委托 专业的人才测评机构测试。 （ 6） 体格检查 （ 7） 建议录用 （ 8） 顶头上司的面试 （ 9） 录用，进入企业试用期 以上步骤并不是对每位申请者都是必须 的，有的可以跳过。 补充：面试 l 应聘者用口头语言回答考官的提问，以了 解应聘者的知识水平、心理素质、潜在能 力以及应聘动机等多方面信息的一种测试 方法。 l 面试的分类 1： l 结构化面试：事先准备好程序、题目和答 案 l 非结构化面试：无固定模式 l 半结构化面试 l 面试类型 2： l 个别面试 l 小组面试 l 集体面试 l 依序面试 l 面试应注意： l 准备（企业相关资料、着装） l 准时到达 l 灵活礼貌 l 对于企业应注意应聘环境宽敞明亮，与应 聘者距离 2米左右为宜。 l 心理测试：在控制的情景下，向应聘者提 供一组标准化的刺激，以引起的反应对某 个人行为作出足量评价。 lIQ=智力年龄 *100/实际年龄 l 正常人 IQ在 90-109之间，智商高并不一定 有利于工作，高于 140不适合担任管理工作 ， IQ高的人适合技术工作。 lEQ（情绪智商），包括以下方面： l 自我意识 l 控制情绪 l 自我激励 l 认知他人情绪 l 人际交往技巧 l 职业能力倾向的测试：从事某项工作所需 具备的各种潜在能力和特殊能力的心理测 试。 l 比如：从事品酒品茶职业需要敏锐的味觉 l 从事财务需对数字、数学计算敏感 个性测试 l 个性测试是指对人的各种稳定的心理特征 和意识倾向性的测试，包括气质、性格和 能力。 l 霍兰德将人分为六种类型： l 事业型、常规型、实际型、调研型、艺术 型、社会型 案例 -微软公司的招聘问题 l 从这里面你可以体会到什么是人性化管理、面对 这样的问题你会应聘成功吗？ 1.为什么下水道的盖子是圆的？ 2.中国有多少辆汽车？ 3.将汽车钥匙插入车门，向哪个方向旋转就可以 打开车锁？ 4.如果你要去掉中国的 34个省（含自治区、直辖 市和港澳特区及台湾省）中的任何一个，你会去 掉哪一个，为什么？ 5.多少个加油站才能满足中国的所有汽车？ l 6.想象你站在镜子前，请问，为什么镜子中的影 象可以颠倒左右，却不能颠倒上下？ 7.为什么在任何旅馆里，你打开热水，热水都会 瞬间倾泻而出？ 8.你怎样将 Excel的用法解释给你的奶奶听？ 9.你怎样重新改进和设计一个 ATM银行自动取款 机？ 10.如果你不得不重新学习一种新的计算机语言， 你打算怎样着手来开始？ l 11.如果你的生涯规划中打算在 5年内受到奖励， 那获取该项奖励的动机是什么？观众是谁？ 12.如果微软告诉你，我们打算投资五百万美元来 启动你的投资计划，你将开始什么样商业计划？ 为什么？ 13.如果你能够将全世界的电脑厂商集合在一个办 公室里，然后告诉他们将被强迫做一件事，那件 事将是什么？ 情景讨论 l 假设你是公司总经理，人力资源部经理向假设你是公司总经理，人力资源部经理向 你汇报由于开发部人员无法抽出时间对应你汇报由于开发部人员无法抽出时间对应 聘者进行面试，招聘工作一拖再拖，这样聘者进行面试，招聘工作一拖再拖，这样 下去，无法完成招聘工作。你询问了开发下去，无法完成招聘工作。你询问了开发 部的工作情况，开发部经理回答工作任务部的工作情况，开发部经理回答工作任务 非常紧迫，在近一段时间内，确实无法安非常紧迫，在近一段时间内，确实无法安 排面试。请处理此问题。排面试。请处理此问题。 l 情景模拟 l 请两位同学来进行情景模拟 l 假设你是某公司的市场营销总监，现要对 市场部新招聘的业务助理进行面试工作， 那么你会采用什么样的方式来考查该应聘 者的基本素质和专业能力，会提哪些问题 ？ l 作为应聘者的同学应该怎样应对？ l 案例引入：一名卡车司机，他的工作是向 医疗机构输送麻醉气体。这个司机错误的 将麻醉气体的输送管线与医院的氧气供应 管线连在了一起，从而导致了医院的氧气 供应受到污染。这个司机为什么会犯这样 的错误呢？问题出在哪里？ l l 原因也许是司机缺乏正确的连接麻醉气体 管线的基本知识，或者是因为最近他对上 级拒绝他的福利要求而不满，或者是由于 连接气体供应管线的阀门没有标识。缺乏 麻醉气体管线连接知识应由培训手段来解 决 ! 第三节人员的培训 l 知识要求： l 了解人力资源管理中员工培训的目的和内 容。 l 技能要求： l 学习根据不同培训对象制定员工培训计划 。 l 人员培训是人力资源的主要工作之一。 l 人员培训是以企业为主体，有计划的组织 员工从事学习和训练，提高员工知识和技 能，改善员工态度和行为，增进员工绩效 ，使企业发展目标和员工个人发展目标能 共同实现的活动。 l20世纪 90年代美国的摩托罗拉公司每年在 员工培训上花费达 12亿美元，占工资总额 3.6%. l 美国联邦快递公司每年花费 2.25亿美元用于 员工的培训。 l 一、员工培训的意义 l 1、有利于实现组织目标 l 科技的发展需要员工不断学习新的知识和 技能，培训是提高员工素质的主要方式 . l 2、有利于实现个人发展目标 l 员工通过培训掌握新的科技知识和技能， 为实现自己的发展目标奠定基础 . l 3、培训是实现终身教育的主要方式 l 培训作为学校教育的延续，有利于提高员 工的知识技能，是实现终身教育的重要方 式 . l 4、有利于完善企业文化 l 培训将企业文化贯输给员工，促进员工接 受企业文化，并付于自己的行动。 l二、员工培训的内容 1、基本素质培训 基本素质培训是员工最基本最重要的培训 内容 ,其目的是通过培训使员工建立良好的 职业道德、服务意识；遵守公司纪律；规 范仪表，谈吐文雅等。 l （ 1）职业道德培训 l 职业思想、公司背景、公司规章制度 、员工手册、相关的国家法律法规、职业 道德规范和行为准则、团队精神等。 l （ 2）职业礼仪培训 l 仪表规范、谈话的礼貌、表情规范、行 为举止规范、着装规范、就餐礼仪、电话 礼仪、介绍礼仪以及接待礼仪等。 l2、专业知识培训 l 专业知识培训因岗位的不同，其培训的 内容有较大的差异。专业知识培训的目的 是通过培训提高员工的知识水平、更新知 识内容，比如新的会计制度下来，组织财 务人员进行新会计制度的培训。 l3、职业技能培训 l 职业技能培训的目的是通过培训提高员工 的实际操作能力和解决问题的能力。比如 通过培训获得劳动部门颁发的各专业的上 岗证。 l 三、确定培训对象和培训方法 l （一）确定培训对象的原则 l 1、组织需要原则； l 确定培训对象以组织需要为主，要根据急需程度 安排员工培训 l 2、关键性原则； l 优先培训技术人员、管理人员和关键项目的参加 人员 l 3、长远性原则： l 充分考虑组织的长远利益和现实需要，确定长期 、中期和短期人员培训需求 l （二）选择培训方法 l 1、员工在职培训： l 知识技能培训班，带职业余学习，企业轮训，专 门项目培训 l 2、员工离职培训： l 攻读学位，出国培训，外单位培训，本企业离职 培训 l 3、选择培训方法要求： l 将技术培训与管理相结合，技能培训与态度培训 相结合，当前需要与未来发展相结合，组织目标 与个人目标相结合。 l 四、员工的培训种类 l （一）员工职业生涯发展培训 l 1、新员工上岗培训： l 确立职业生涯， l 制定个人发展计划， l 学习企业文化； l 2、员工上岗后适应性培训： l 熟悉工作规章制度， l 掌握操作技能， l 工作态度培训 l 3、员工转岗培训： l 员工转岗技能培训， l 知识更新培训， l 职位晋升能力培训 l 4、专业技术人员培训： l 知识更新， l 提高技能， l 5、管理人员培训： l 高层管理人员培训 l 中层管理人员培训 l 基层和后备管理人员培训 l 6、员工退休前的培训： l 工作交接， l 退休政策， l 健康知识， l 休闲活动介绍 l （二）员工专门项目的培训 l 1、转变观念培训： l 了解新动态， l 作好思想准备 l 2、专项技术培训： l 了解新项目， l 掌握新的技能 l 3、专项管理培训： l 为了推动新的管理理念和管理方法。 l 质量管理培训， l 团队工作培训 （三）网络培训 l 1、传统培训的局限 l 被动性、滞后性、信息局限、成本高 l 2、网络培训的优点： l 自主性、时效性、资源共享 l 学习互动、经济性 l 3、网络培训缺点： l 即时交流性差 l 使用存在困难 l 培训内容和方案有待完善 l （四）培训的具体方法 l 讲授法；影视法； l 研讨会法；案例分析法 l 角色扮演法 l 商业游戏法 l 探险性培训法 l 个别指导法；工作轮换法 英国企业的人力资源培训 -注重理论联系实 际，重视对大学生培训 l 英国企业培训，包括广大中小企业，一直 十分重视理论联系实际。培训目标明确， 针对性强，实用性强。大学生的培训主要 分为两类：一方面，对正在大学学习、已 被公司录用的大学生，公司要求其在大学 期间接受公司要求的相关理论学习。公司 培训中心派专员与大学联系，并有权力影 响学校的课程设计。寒暑假期间 ,学生必须 到公司工作，以了解、熟悉未来的工作岗 位。 l 另一方面，对 21岁以上的大学毕业生进行培训， 其培训的方式是以项目带实践。公司有关部门指 定某一产品的生产项目，要求完成产品全部生产 流程实践。培训中心的管理者鉴于历史的教训， 认为以往有不少工科大学生虽有较高的理论知识 和设计能力 ,但到生产车间很难付诸实践。因此， 为了提高其操作水平，必须提供这方面的培训。 公司设计的培训时间和岗位均有一定的灵活性， 有时需要在培训期间回到自己的业务部门，有时 一周接受一天培训。 l课堂训练： 针对某公司的招聘结果，对公司新招 聘的 30名业务员拟定一份培训方案。 l培训方案包括： l1、制定培训计划 l2、设计培训课程 培训计划的制定 l一份完整的培训计划应该包括： l1、培训对象 l2、培训负责部门和负责人 l3、 培训目的和要求 l4、培训时间 l5、培训课程设计和教材选用 l6、 培训场地的选择、培训场地的布置和设 备准备 l7、 培训课程表的编制 l8、培训教师的确定和聘请、培训教师的交 通安排、培训教师和员工午餐安排（如有 ） l9、 培训经费的预算 。 思考讨论 : l企业精挑细选的员工是否还需要培训 ? l培训支出是提高成本还是投资行为 ? l培训是否能解决所有问题 ? 第四节员工绩效评估 l 绩效考核是员工评价制度，它是通过系统 的方法、原理来评定和测量员工在职务上 的工作行为和工作效果。 l 考核的结果直接影响薪酬调整、奖金发放 及职务的升迁等诸多员工切身利益。 l 绩效考核类型： l 效果主导型（结果） l 品质主导型（工作品质） l 行为主导型（过程） n 一、绩效评估的意义 n （一）提高管理效率，改进工作的手段 n 1、了解员工工作情况，成绩和困难 n 2、建立沟通渠道，改善上下级关系 n 3、表达管理层要求和期望 n 4、获得员工的建议和意见 n 5、制定未来发展目标 n （二）员工改善工作和谋求发展的途径 n 1、明确自己的职责和要求 n 2、工作成就获得组织认可 n 3、自己的需求获得组织帮助 n 4、寻求组织对自己发展的支持 n 5、了解组织对自己的希望和要求 n 6、通过绩效评估获得参与感 n 二、绩效评估的基本作用 n （一）为人力资源计划提供信息 n 1、 反映人力资源计划的优点及不足 n 2、为调整人力资源计划提供信息 n 3、为制定新的人力资源计划提供参考 n （二）反映员工工作情况及员工素质 n 反映员工的素质情况 n 反映员工的任务完成情况 n 反映工作分析的情况 n 为工作分析和员工招聘提供依据 n （三）提供奖励和处罚依据 n 反映员工的工作情况 , n 为制定奖励和处罚政策提供依据 n 为奖励和处罚提供依据 n （四）员工薪酬调整依据 n 检验薪酬制定是否合理 , n 薪酬是否具有激励作用， n 薪酬总体水平是否适度 n （五）员工培训计划制定 n 员工的绩效表明员工的工作任务完成情 况，反映员工的工作技能水平和工作态 度情况，为员工的培训计划的制定提供 依据 n （六）员工调整决策依据 n 根据员工的工作绩效，给员工晋升或调 整提供了依据 绩效评估的作用图 编制人力资源计划和预算 制定人事政策 工作分析和设计 人员计划 员工招聘 绩效评估 员工配置 实施奖励 人员培训计划 制定激励制度 确定薪酬标准 n 三、绩效评估的发展 n （一）提高员工绩效的障碍 n 1、领导观念陈旧； n 2、缺乏现代绩效管理； n 3、缺乏科学的绩效管理方法； n 4、组织激励与绩效关系不大； n 5、员工缺乏参与绩效管理的机会； n 6、不支持员工的绩效改进。 传统人事考核与现代绩效评估的区别 传统人事考核 现代绩效评估 评估目的 1、重点在评价过去 2、对上级有所交代 1、重点在于未来工作改进 2、完善组织的人力资源管理 3、提高员工满意度 评估方法 1、重点在主观描述 2、主要是单向评定 3、单独的考核 1、制定绩效标准进行评估 2、上级与员工双向沟通 3、连续的全方位的考核 员工权利 1、员工难于了解考核结果 2、员工对考核不能提要求 3、员工没有申诉机会 1、员工有权了解考核结果 2、员工可对考核提出要求 3、对考核结果有申诉机会 上级主管地位 1、居高临下 2、主管整个考核过程 1、上级与员工平等沟通 2、员工参与整个评估过程 评估结果 1、不了解员工想法和要求 2、不能得到员工的建议 3、员工无所收获 4、组织无法改进 1、了解员工的想法和要求 2、得到员工的建议和意见 3、员工收获大，满意度提高 4、组织工作改进，效率提高 四、绩效评估主体 n （一）仅靠上级主管评估的不足 n 1、主观因素影响评估结果 n 2、不了解员工工作绩效 n 3、容易助长拉关系歪风 n 4、不能体现员工的合作精神 n 5、容易出现损害同事利益、讨好上级领 导的现象 360度绩效评估 上级主管 工作标准 评估专家 员工同事 工作绩效 员工自己 顾客反馈 经营客户 下属评价 360度绩效评估 n 特点： n 多角度：从不同角度进行绩效评估 n 分类评估：对不同人员进行分类评估 n 匿名评估：结果具有客观性和可靠性 n 优点： n 信息渠道多 n 可信度高 n 促进团队建设 n 促进个人发展 n 360度评估的缺点： n 工作量大，评估成本高 n 信息与评分不一致 n 导致员工注重人际关系 n 360度评估的目的： n 员工晋升，薪酬管理，客户关系 n 360度评估的时机： n 员工信任度高 n 企业上升时期 高层领导对绩效评估的管理 n 明确企业目标和工作要求 n 创造健康向上的企业文化 n 制定绩效管理政策制度 n 任命优秀人力资源专家主持绩效管理 五、绩效评估的过程 一、绩效评估的程序 n （一）绩效评估的准备 n 1、制定评估计划： n 时间、地点、内容、方法 n 2、确定评估人员： n 确定参与评估人员和评估对象， n 3、作好评估准备： n 设备、文件、场所、经费 n 4、公布评估信息 : n 让员工提前作好参与评估准备 n （二）确定绩效评估的标准 n 1、确定绩效标准的意义： n 评估的依据，员工工作的目标，不适当的绩效 标准难于进行正确评估。 n 2、确定绩效标准时要注意以下几个方面： n 具体性： 评估标准要清楚具体 n 可测量性： 评估标准要能够进行测量 n 可达性： 评估标准要切实可行，员工经过努力 可以达到 n 目的性： 评估标准要符合企业发展目标 n 时间性： 绩效评估标准的完成要有时间期限 n （三）实施绩效评估 n 1、自我评估 : n 员工对照工作说明书和绩效目标自我评估 n 2、他人评估： n 上级主管评估 : n 专家评估 : n 同事评估 : n 下属评估 : n 客户评估 : n （四）绩效评估反馈 n 1、将评估结果交给被评估者审核并签署意见 n 2、通过面谈将评估意见传达给被评估者，听取 被评估者的意见 n （五）绩效评估的审核 n 1、评估者的评估工作审核 n 2、评估程序审核 n 3、评估方法审核 n 4、评估文件审核 n 5、评估结果审核 n 二、绩效评估的准确性 n （一）效度和信度 n 1、效度： n 评估测量的准确程度，标准确定，等 级分明 n 2、信度： n 即评估的可信程度，标准一致，结果 一致。 n （二）造成评估误差的因素（见下图） n 1、环境因素 n 2、绩效评估标准因素 n 3、评估者的因素 n 4、被评估者的因素。 n （三）减少误差的方法 n 1、作好宣传动员 n 2、培训评估者 n 3、提供完整的评估资料和信息 影响绩效评估的因素 评估者因素绩效标准因素 正 误 确 差 误 差 标准 不一致 方法 不一致 评估者 分岐 晕轮 效应 感情 效应 近因 效应 评估时间 评估地点 环境因素 被评估者因素 抵触情绪 夸张效应心理健康 四种绩效类型员工 骨干型