人力资源管理总结

人力资源与其他资源的关系 人 口 资 源 人 力 资 源 人才 资 源 天才 资源 动 力 资 源 劳 企业可持续发展与 人力资源的关系 企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题 可持 续发 展 理念依据 使命追求 核心价 值观 战 略与 竞 争 优势 组织 的核心能力 客 观 依据 市 场 与客 户 客 户 忠 诚 为 客 户创 造独特价 值 员 工的核心 专长 与技能 基 于 能 力 的 人 力 资 源 开 发 与 管 理 系 统 经营人才 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客 忠诚 顾客 满意 为顾客 创造价值 带来利益 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得 到满足与个 人价值实现 企业人力资 源产品服务 的提供 企业 人力资源开发 与管理系统 企业经营价值链 企业经营价值链 人力资源如何来为企业创造价值 企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核 心专长与技能（ 企业内人才的分类 ） 影响人力资源管理模式的因素 人性假设 行为特征 社会属性 基本需求 心理属性 自然属性 激励特征 个性特征 人力资源管理的理论基础 人力资源管理基本原理 1.激励强化原理 2.系统优化原理 3.反馈控制原理 4.弹性冗余原理弹性冗余原理 5.互补增值原理 6.利益相容原理利益相容原理 7.公平竞争原理 8.信息催化原理 9.主观能动原理 10.文化凝聚原理 国内外学者对人力资源管理角色的定位 现代企业人力资源管理者的角色 国内学者在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出 了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。 角色 行为 结果 战略伙伴 企业战略决策的参与者，提供基 于战略的人力资源规划及系统解 决方案 将人力资源纳入企业的战略 与经营管理活动当中，使人 力资源与企业战略相结合 专家（顾 问） 运用专业知识和技能研究开发企 业人力资源产品与服务，为企业 人力资源问题的解决提供咨询 提高组织人力资源开发与管 理的有效性 员工服务 与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持 提高员工满意度，增强员工忠诚感 变革的 推动者 参与变革与创新，组织变革（并 购与重组、组织裁员、业务流程 再造等）过程中的人力资源管理 实践 提高员工对组织变革的适应 能力，妥善处理组织变革过 程中的各种人力资源问题， 推动组织变革进程 全员人力资源管理理念下的 企业中人力资源管理的职责分担 人力 资 源部 门 的角色与 责 任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化 直 线 管理人 员 的角色与 责 任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高 层 管理者的 角色与 责 任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员 工自我开 发 与管理的 责 任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 机制、制度、流程、技术 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于 KPI指标的考核系统、基于 业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 基于战略的企业人力资源运行系统 人力资源开发与管理系统四大支柱 机制： 引入机制，使人力资源始终处于激活状态 ，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机 制 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权 威 流程： 以客户价值为导向建立人力资源的业务流 程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心 流程的关系 技术： 提高人力资源管理的技术含量。研究、引 进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技 术，提高人力资源开发与管理的效率 人力资源管理的四大机制 激励机制 推动力 约束监督机制 控制力 压力 竞争淘汰机制 拉力 牵引机制 经营 人才 人力 资 本增 值 吸 纳 功 能开 发 功能 激励功能 维 系功能 招募与配置管理 考核与薪酬管理 培 训 与开 发 管 理 沟通与 劳资 关系管理 人力 资 源 规 划系 统 基于 职业 生涯的人力 资 源培 训 与开 发 系 统 基于任 职资 格的 职 业 化行 为评 价系 统 基于 业绩 与能力的 薪酬分配系 统 KPI 指 标 与 绩 效考核 系 统 潜能 评 价系 统 战 略 基于流程 面向市 场 权责 明确 组 织 战略性人力资源管理运行系统的六大系统 六大运行系统与人力资源四大职能 之间的关系 选 人 用人 留人 育人 基于 战 略的人力 资 源 规 划系 统 基于 职业 生涯的培 训 开 发 系 统 基于素 质 模型的潜能 评 价系 统 基于任 职资 格的 职业 化行 为评 价系 统 基于 业绩 与能力的薪酬分配系 统 基于 KPI指 标 的考核系 统 战略性人力资源管理运行系统的一个核心 价 值评 价与价 值 分配 人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中 的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所 形成的整个人力资源管理的横向链条。 目 标 与 战 略 组织设计 职 位序列与素 质 模型 人力 资 源 管理系 统 招聘招聘 录录 用用 体系体系 培培 训训 开开 发发 体系体系 绩绩 效管理效管理 体系体系 员员 工激励工激励 体系体系 组织 文化 职 位分析 职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位 职位分析在人力资源管理中的基本用途 培培 训训 开开 发发 与与 职业职业 生涯生涯 培 训 需求分析 职业 生涯咨 询 与指 导 职职业 通道 设计 职 位分析 工作工作 设计设计 工作再 设计 提高工作生活 质 量 职业 安全与 卫 生 项 目 人力人力 资资 源源 规规 划划 预测 人力 资 源需求与供 给 制 订 人力 资 源存量清 单 确定 满 足人力需求的方案 人人 员员 招聘与配置招聘与配置 制作申 请 表格 向就 职 者 进 行工作介 绍 人事匹配 提高甑 选 的效度 绩绩 效考核效考核 绩 效考核指 标 及 标 准 绩 效考核申 诉 及指 导 薪酬管理薪酬管理 职 位 评 价与 职 位分 类 人 员 流 动 性、稀缺性 内在公平性 工 职职 位描述位描述 对 工作做什么、如何做、 为 什么做以及何 时 何地做 进 行描述 任任 职资职资 格格 职 位 对 任 职 者在知 识 、 技能、能力及其他特 质 方 面的要求 绩绩 效效 标标 准准 员 工工作 绩 效的 评 价 标 准 报报 酬要素酬要素 作 为 薪酬决策基 础 的工作 和人的相关特征 工作族工作族 根据工作、 员 工以及 环 境 的相似性划分的工作 类别 职位分析 成果 在 HRM中的 应 用 知识经济对职位分析的挑战 确定性的工作 非确定的工作 重复性工作 个人工作 职 能型工作 单 一技能要求 创 新性工作 团队 工作 项 目型工作 多种技能要求 上司 权 力 顾 客 权 力 上 级协调 同 级协调 传统工作 知识型工作 对职 位分 析本身的 挑 战 对职 位分 析方法的 挑 战 对职位分析的挑战 非 专业 工作 以知 识为 基 础 边 界清晰 边 界模糊 建立分 层 分 类 的 职 位 说 明 书 建立交叉互 动 式的 职 位分析 方法 建立适 应团队 工作的 职 位 分析方法 强 调职 位 说 明 书 的 动态 管 理 提倡 OCB来弥 补职 位 说 明 书 的不足 应对挑战的方法 人力 资 源 规 划： 责权 划分 制定人力 资 源 计 划的 项 目 高 层 管理者 人力 资 源 部 门 职 能 部 门 经 理 相关 专 家 制定 组织战 略目 标 P P 制定人力 资 源 战 略目 标 P P P P 收集相关信息 P P P 预测 内部 HR需求 P P 预测 外部 HR供 给 P P 预测 内部 HR供 给 P P 分析 组织 HR现 状 P P P P 制定企 业组织 HR计 划 P P P P 实 施 HRP P P P 收集 HRP实 施反 馈 信息 P P 战略规划 现有 HR核查 HR需求预测 HR供给预测 HR净需求量 目标及匹配政策 执行规划 影响需求因素 l 市场需求 l 技术与组织结构 l 预期活动变化 l 工作时间 l 教育和培训 l 劳动力稳定性 l 晋升 l 补充 l 培训开发 l 配备 l 职业发展 HR 过剩 辞退、不再续签合同、劳务输 出、 提前退休、缩减工作时 间 HR 短缺 加班 、补充、培训、晋升、 工作再设计、借调执行反馈 影响供给因素 l 现有 HR l 预期职位空缺 l 劳动市场 l 社会政策 模式一 模式二：人力 资 源 战 略 规 划系 统 研究。 这 是国 际 上目前最 为 流行的人 力 资 源 战 略 规 划模式，是人力 资 源 战 略 规 划的 发 展 趋势 之一，也是比 较 完整和系 统 的人力 资 源 战 略 规 划思考和研究模式。 这 种模式更常用 于企 业 系 统 的、整体的、 战 略 层 面的人力 资 源 战 略 规 划。 人力 资 源 战 略 规 划的基本程序 1、 确 认 企 业经营战 略 2、 现 有人力 资 源 盘 点 3、人力 资 源需求 预测 4、人力 资 源供 给预测 5、制 订 人力 资 源 战 略 规 划 6、 执 行人力 资 源 战 略 规 划和 实 施 监 控 7、 评 估人力 资 源 战 略 规 划 人力资源获取与再配置的系统模型 组织战略 人力资源规划 人员需求计划 绩效考核 绩效改进需求 职业生涯发展 工作轮换需求 人员招聘与甄选 外部招募策略 外部招募技术 人员甄选技术 人员录用程序 人力资源再配置 职位升降与工作轮换 竞聘上岗与末位淘汰 人才退出与内部创业 待岗与裁员管理 工作（职位）与人的动态匹配 人力 资源 获取 需 求 人力资 源获取 的途径 与方式 方式 客观依 据方式 外部劳动力市场 内部劳动力市场 招聘的理论准备 -能岗匹配原则 C原因： 能 级 区 别 专长 区 别 不同系列、 层 次的 岗 位 对 能力有不 同要求 人的能力 岗 位要求的能力 匹配 人得其 职 职 得其人 能岗匹配原则在招聘中的应用 (一 )根据能 岗 匹配原 则对岗 位 进 行特 别 分析 适用 中 级 管理者 高 级 管理者 内容 岗 位所需的素 质 、 专业 、能力 岗 位所需的性格、偏好 第一把手的性格、 专业 、 经历 等 第一把手共事者的 经验 分析 企 业经营 班子成 员 分析 企 业 以往的 业绩 分析 岗 位在企 业 中的 组织 地位 一般员工不必作能岗匹配分析，只作一般的岗位分析即可 列出 拟 招聘 岗 位匹配清 单 v 【 实例一 】 某民营集团公司要招聘 4位营销子公司的总经理，为了挑选到能岗匹 配的合适人选，我们对该公司作了 2天的访问，听取了各方面的情况，填写了 4 张调查表，分析了该岗位的各种情况，列出下述能岗匹配清单： v (1)学历不必太高，只需大专或本科学历； v (2)年龄不宜太轻，应该 30岁以上，有五年以上的工作经验和社会阅历； v (3)善于接触最普通的基层群众，平易近人，衣着朴素，懂得群众语言和与 人谈心的方法，最好善饮酒聊天，长相不能太秀气，谈吐不能太清高； v (4)为人谦和，能随遇而安，对工作和生活的期望值不太高； v (5)能服从领导，个人意志不宜太强，有协作精神； v (6)有稳定的婚姻和家庭生活。 v 我们从 20多个面试者中挑选了 4位人选， 2位大专毕业， 2位本科毕业，至今已在 该岗位工作 6年，企业和个人都较满意，其中一位已有晋升总公司高职位的可能 。 实例分析 人力资源招聘录用的四个阶段 1、招聘准备阶段（ 制定招聘计划、明确招聘策 略、组建招聘团队、选择招聘来源和渠道 ） 2、招聘实施阶段（ 应聘申请受理、笔试、面试 、人员测评技术 ） 3、招聘录用阶段（ 录用决策、吸引优秀的应聘 者、通知应聘人员、签订劳动合同 ） 4、招聘审核阶段（ 招聘成本评估、录用人员评 估、招聘小结 ） 初步 筛选 初步面 试 决策和 录 用 心理和能力 测试 诊 断性面 试 背景 资 料的收集核 对 匹配度分析 体 检 根据材料剔除明 显 不合格者 根据主管 经验 剔除明 显 不合格者 分析能 岗 匹配度，剔除不匹配者 剔除材料不 实 和品德不良者 根据 测试结 果剔除明 显 不合格者 根据面 试 剔除 综 合素 质 不合格者 剔除身体不符合要求者 依据招聘标准进行筛选录用 绩效管理体系与人力资源体系的关系 愿景使命 战 略 目 标 体系 绩 效 监 控 组织绩效与个人绩效关系 个人素质 团队素质 组织核心竞争能 力 个人行为 团队合作 组织行为 个人绩效 团队绩效 组织绩效 投入 转换（过程） 产出 绩效管理体系及流程 战略规划 1经营管理（绩效） 目标与计划 2绩效监控 （绩效辅导沟通） 3绩效考核 4绩效评估（考核结果 用于改进培训、 分配和激励） 绩 效改 进 循 环 企企 业业 目目 标标 部部 门门 目目 标标 科室目科室目 标标 班班 组组 目目 标标 个人目个人目 标标 企业目标的分解： 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （ 1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于 公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （ 2）行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样 去做，才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标是指： SMART 原则 S：具体的（ specific） 反映阶段的比较详细的目标 M：可衡量的（ measurable） 量化的 A：可达到的（ attainable） 可以实现的 R：相关的（ relevant） 与公司、部门目标的一致性 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