企业经营战略

企业战略管理 佘元冠 管理的定义 管理就是获取、调度与利用各种基 本资源来实现一个企业目标的过程。 管理指挥 控制 组织计划 协调 管理的职能 企业战略的定义 企业对其自身发展所作 的全局的长远的谋划 案 例 v海尔 v鞍钢 v长虹 海尔 v海尔犯过很多错误，但从未犯过战略错误。 v是联合舰队，而不是一列火车。 联合舰队：各自为战，而不各自为阵 火车：车厢依赖车头，最终全部拖垮 v三个 “三分之一 ” v休克鱼文化 海尔 的启示 v战略的重要性 v战略重组：机构、产品 v文化在战略中的地位 鞍钢 v 1995年， 42万人， 1000万吨生产能力。 同期 上海宝钢： 2.5万人， 800万吨生产能力 韩国浦项： 0.7万人， 1300万吨生产能力 v 2002年， 300万吨， 9000人，近期约 7000人 鞍钢的启示 v战略远见的重要性 v企业要适应外部环境 v企业必须考虑竞争 四川长虹 赵勇新政 ：火车头变为联合舰队 v事业部制： SBU 将各子公司由生产型改造为经营型 总公司由直接经营管理改为战略规划和服务 v相关业务多元化：与朝华、微软等合作，进 军 IT等行业。 v重构职工价值认同 长虹的启示 v企业管理必须与时俱进 v企业战略重组的意义 v文化在企业战略中的作用 讨论：共同点 v深谋远虑 v综揽全局 v主动变革：机构 产品或服务 人 战略的本质 企业对其自身发展所作的全局 的长远的谋划 ,其目的是 为适应外界环境不断的、持 续的、剧烈的变化，而主动 变革 自己！ 战略管理的本质 把握 变革 世界上有三类企业 不知道发生了什么的企业 看着事情发生的企业 使事情发生的企业 M Poter 企业战略的核心问题 使 复杂的组织 （主动） 适应 动荡的环境 Igor Ansolf 思考：洪水中如何使用题字救生？ 战略管理过程 战略分析 战略设计 战略实施 战略评价 参考书目 1杨锡怀 .企业战略管理 .高等教育出版社 2Mintzberg(明兹伯格 )著 .战略管理历程 .机械工业出版社 3John P. Kotter(约翰 科特 ).权力与影响力 .机械工业出版社 4Michael Poter（波特）著 .竞争战略 5Michael Poter（波特）著 .竞争优势 6Michael Poter（波特）著 .国家竞争优势 7Michael Poter（波特）著 .日本还有竞争力吗 8Michael Poter（波特）著 .竞争论 9伊戈尔 安索夫著 .企业战略管理 10 Alex Miller. Strategic Management (International Edition). McGraw-Hill 11 第二部分 战 略 分 析 战略分析的基本内容 宏观环境分析 行业的环境分析 行业生命周期 行业结构 企业核心能力分析 宏观环境分析 政治、法律 经济 社会 科技 国际 宏观环境影响企业的特点 v宏观环境通过影响行业间接影响 企业 v宏观环境的变化，对一些企业带 来负面影响，必然会对另一些企 业带来正面影响 行业的环境分析 行业生命周期 行业结构 行业生命周期 投入期 成长 期 成熟期 衰退期 销售量 行业结构分析 探讨不同行业环境下的经营战略，应以行 业结构及竞争者分析为基础 现有业者 潜在竞争者 供方 买方 替代品 新进入者的威胁 规模经济 产品差别优势 资金需求 转换成本 销售渠道 与规模经济无关 的成本优势 现有竞争者 竞争者的数量和实 力 行业增长情况 行业固定成本或库 存成本 行业的产品差别情 况 行业的总体生产规模 竞争者战略目标及组 织形式 行业退出壁垒 替代品的威胁 价格 性能 购买者的侃价能力 购买者的集中程 度 购买数量占购买 总量的比重 产品的标准化或 通用程度 转换成本 购买者的利润情 况 购买者后向一体 化的倾向和可能 性 购买者掌握供应 商信息的多少 企业内部环境分析 v企业资源分析 v企业能力分析 v企业核心能力分析 企业抽象资源分析 v声誉 v信用 v品牌 企业综合能力 v机制 v组织 v文化 SWOT 矩阵：一种战略分析方法 Strengths - S 列出优势 Weaknesses - W 列出劣势 Opportunities - O 列出机会 SO战略 发挥优势抓住机遇 WO 战略 抓住机遇 克服劣势 Threats - T 列出风险 ST战略 抓住机遇 避免风险 WT 战略 克服劣势避免风险 案例： Chrysler的 SWOT矩阵 Strengths - S 1. 1985-1987年产品质量提高 35% 2. 劳动成本比 Ford, GM低 3. Gulfstream航空发动机处于领先地位 4. 盈亏平稳点从 240万辆降至 150万辆 5. 微面市场占有率达 50% Weaknesses - W 1. 兼并 AMC使负债率达 60% 2. 固定资产占 42% 3. 合资企业比 GM， Ford少 4. 生产厂只限于美、加、墨 西哥 Opportunities - O 1. 美元贬值 2. 航空 /航天工业年增长 20% 3. 公司收入年增长 5% 4. 银行利率下降 5. GM新车计划遇到问题 SO战略 1. 兼并一个航空企业 (S3, O2) 2. 增加微面出口 50% (S1, S5, O1) WO战略 1. 建立航空 /航天合资企业 (W3, O2) 2. 在西欧建生产厂 (W4, O2) Threats - T 1. 进口汽车增加 2. 石油涨价 3. Ford新建了先进生产线 ST战略 1. 增加广告投入 50% (S1, S5, T1, T3) WT战略 练习与讨论 请为你的企业做一个 SWOT分析 战略模式的变化 正在由 传统工业模式 向 资源依赖型模式 转变 企业核心竞争力 主体： 资源 技能 综合体 企业核心竞争力的条件 v优胜的 v持续的 v不可替代的 v不可迁移的 v不可模仿的 企业核心竞争力的培植 v单项的优势是很难持久的 v企业核心竞争力： 多项竞争优势的 综合有机集成 核心竞争力的培养 v Benchmarking 思考与讨论 请从本企业（部门）实际 出发，研究如何应用 “标杆管 理 ”的理念和方法引导变革 第三部分 战 略 设计 企业战略的三个层次 公司战略 事业部战略 职能战略 公司战略 愿景 -企业的发展蓝图 使命 -企业的方针、核心业务等 基本目标 -企业愿景、方针的概括 措施 -实施战略的手段 具体目标 -企业在一定时期应完成的任务 愿 景 可期待的未来状况。 通向未来的桥梁。 在实际过程中有可能实现的，深藏 于内心的图像或前景。 反映你所憧憬的最好的前景或象征 的总和。 一个美好的状态。 基本目标 v概括、精炼地表达愿景和方针 v鼓舞和激励员工 发展战略模式选择 v一体化战略 v多角化战略 v战略联盟 v企业并购 v经营模式变革 企业战略的三个层次 公司战略 事业部战略 职能战略 事业部（竞争）战略 v不战而胜 分居共处 协调 v主动出击 威慑 先发制人 v快速反应 v直接竞争 总成本领先 差别化 集中化 成本领先的实施条件 规模效益 现代化设备方面进行大量的投资 先进的生产制造工艺 严格的成本控制系统 能有效控制成本的组织机构 总成本领先的优缺点 优点 有效抵抗竞争对手的 价格竞争 对供应商的侃价有更 大的灵活性 对新进入者形成进入 壁垒 缺点 新技术的出现可能使 现有优势丧失 新进入者的模仿或其 它因素可能获得更低 的成本起点 企业过分注意成本而 忽视技术革新或顾客 需求的变化 差别化战略的实施条件 具有很强的研发能力 企业具有质量或技术领先的声望 很强的市场营销能力 具有创新的人材及设备 差别化战略的益处及风险 益处 顾客的价格敏感度降低 依靠顾客忠诚建立进入壁垒 风险 差别化往往导致高成本 竞争对手的模仿往往会削减差别化优势 集中化战略的关键 比起竞争对手来，能 够为特定顾客提供更有 效的优质服务。 集中化战略的优缺点 优点 集中使用企业资源 ，更好地服务特定 目标 对特定市场、技术 顾客更了解 缺点 当顾客喜好变化时 ，风险较大 产量相对较小，而 成本往往较高 第四部分 战略实施 权力的表现 v支配力 v影响力 权力的基本要素 v动机：为人民服务 v资源： 人、财、物、社会资源 权力的基础 依赖 -服从 信任 -追随 尊敬 -盲从 权力行使 权力的表现 方式 支配力 影响力（主动型） 被动型 理性型 狂热型 权力的基础 依赖 信任 迷信 行使类型 控制型 导向型 操纵型 行使对象 服从者 追随者 盲从者 两种管理 X 理论 控制管理 人被控制、指挥 Y 理论 目标管理 自我 控制、自我指挥 权力的运用方式和来源 权力的运用方式 权力的来源 外显或暗示 体制或个人 权力行使矩阵 权力行使方式 外显 内隐 权 力 来 源 体 制 表现：命令 表现途径：现有组织 改变机构 改变系统 表现：塑造 表现途径：企业文化 改变议程 改变网络 个 人 表现：说服 表现途径：协商 沟通 专业 表现：诱导 表现途径：以身作则 魅力 政治 什么是政治？ Art of getting thing done Minzberg 管理众人之事 孙中山 组织政治的渗透性 组织政治在组织变革的时候 是必不可少的，它可避免组织 变革时可能发生的分裂，并可 以推动变革。 政治的原则 v组织政治是不可避免的 v运用规范的政治 v以诚实和开放的态度来瓦解非 规范的政治 协 商 v关系导向 v不要拉锯式谈判 v重在创造价值，而非分割价值 v针对问题，而非反抗其他人 魅力 v 一些领袖或公众人物所具有 的某种天生特质，这种特质对群 众具有强烈的感召力，以至于人 们为其取舍却生命也在所不惜 。 讨论题 1. 在你日常工作中，你通常采 用哪几种方法？ 2. 从战略实施角度看，你认为 那几种方法较好？ v 沟通 v 塑造企业文化 v 协商 v 以身作则 v 政治 v 尽管命令在日常管理中最常被使 用，但在战略实施中却是最无效 能的 . 战略实施中最有效的 几种方法 第五部分 战略决策 讨论：什么是决策？ v决定对策 v在多个解决问题的方案中选择解决途径 v决策的本质？ 决策要点 v准则： “满意 ”而不是最佳 v过程： 分析问题 确定目标 列举方案 评估方案 选择方案 实施方案 v方法：定性 定量 决策要点 v准则： “满意 ”而不是最佳 v过程 : 分析问题 确定目标 列举方案 评估方案 选择方案 实施方案 v方法：定性 定量 头脑风暴法 v限题 v限时