人力资源战略与规划(更改版)

人力资源管理 战战 略略 与与 规规 划划 人力资源管理人力资源管理 主讲人：牟仁艳主讲人：牟仁艳 武汉理工大学管院武汉理工大学管院 课程框架课程框架 企业战略 规划制定 课程导论 战略环境 人力资源战略 规划实施 存量分析 需求预测 供给预测 人力资源规划 规划评价 学习目标学习目标 理论角度：理解掌握理论角度：理解掌握 HR战略规划内涵与管理工具战略规划内涵与管理工具 应用角度：熟练掌握企业制定应用角度：熟练掌握企业制定 HR规划的流程与要点规划的流程与要点 n使用教材：赵曙明， 人力资源战略与规划 ， 中国人民大学出版社， 2012年 5月 第第 1章章 课程导论课程导论 人力资源战略与规划的概念人力资源战略与规划的概念 人力资源战略与规划的意义人力资源战略与规划的意义 人力资源战略与规划发展过程与阶段人力资源战略与规划发展过程与阶段 人力资源管理面临的挑战人力资源管理面临的挑战 人力资源战略与规划的概念人力资源战略与规划的概念 第第 1章章 课程导论课程导论 人力资源战略人力资源战略 企业战略：确定企业的 目标和方向，并采取一定 的行动实现这些目标。 定义企业宗旨使命 考察企业外部环境 评价企业优势劣势 确定企业战略目标 制定企业战略方案 人力资源战略：是根据 企业内部和外部环境分析 ，确定企业目标，从而制 定出企业的人力资源管理 目标，进而通过各种人力 资源管理职能活动实现企 业目标和人力资源目标的 过程。 人力资源战略与规划的概念人力资源战略与规划的概念 第第 1章章 课程导论课程导论 人力资源规划人力资源规划 人力资源战略与规划的意义、作用与过程人力资源战略与规划的意义、作用与过程 第第 1章章 课程导论课程导论 人力资源战略与规划的意义人力资源战略与规划的意义 人力资源战略与规划的意义、作用与过程人力资源战略与规划的意义、作用与过程 第第 1章章 课程导论课程导论 人力资源战略与规划的作用人力资源战略与规划的作用 人力资源战略与规划的过程与阶段人力资源战略与规划的过程与阶段 第第 1章章 课程导论课程导论 人力资源战略与规划过程人力资源战略与规划过程 人力资源 战略 人力资源 内部环境 企业战略 存量分析 供给预测 需求预测 制定方案 人力资源战略与规划评价控制 人力资源 外部环境 人力资源战略与规划的过程与阶段人力资源战略与规划的过程与阶段 第第 1章章 课程导论课程导论 人力资源战略与规划阶段人力资源战略与规划阶段 人力资源管理面临的挑战人力资源管理面临的挑战 第第 1章章 课程导论课程导论 课后思考课后思考 第第 1章章 课程导论课程导论 n企业进行人力资源管理时可能遇到什么样的挑战？ n中国企业的人力资源管理现状如何？需要作出什么样的改革才 能弥补缺陷，赢得市场？ 第第 2章章 人力资源环境分析人力资源环境分析 人力资源环境分析概述人力资源环境分析概述 人力资源环境分析的基本方法人力资源环境分析的基本方法 人力资源外部环境分析人力资源外部环境分析 人力资源内部环境分析人力资源内部环境分析 人力资源环境分析与对策人力资源环境分析与对策 引导案例引导案例 -JD公司投资案例公司投资案例 含义与特点含义与特点 第第 2章章 人力资源环境分析人力资源环境分析 人力资源环境分析概述人力资源环境分析概述 n对人力资源活动产生影响的各种因素分析 n人力资源环境具有差异性、动态性、复杂性和可预测性 引导案例引导案例 -JD公司投资案例公司投资案例 内容与步骤内容与步骤 第第 2章章 人力资源环境分析人力资源环境分析 人力资源环境分析概述人力资源环境分析概述 n尽可能详细的列出影响环境变化的因素 n对影响因素进行分类 n把选择出来的各种影响环境变化的因素制成关系图 引导案例引导案例 -JD公司投资案例公司投资案例 内容与步骤内容与步骤 第第 2章章 人力资源环境分析人力资源环境分析 人力资源环境分析概述人力资源环境分析概述 引导案例引导案例 -JD公司投资案例公司投资案例 分析原则分析原则 第第 2章章 人力资源环境分析人力资源环境分析 人力资源环境分析概述人力资源环境分析概述 引导案例引导案例 -JD公司投资案例公司投资案例 第第 2章章 人力资源环境分析人力资源环境分析 人力资源环境分析概述人力资源环境分析概述 人力资源环境分析工具人力资源环境分析工具 nPEST(宏观环境分析法） nSWOT(组织定位分析法） n五力分析 (组织竞争分析法） 引导案例引导案例 -JD公司投资案例公司投资案例 第第 2章章 人力资源环境分析人力资源环境分析 人力资源环境分析概述人力资源环境分析概述 人力资源环境分析工具人力资源环境分析工具 人力资源外部环境分析人力资源外部环境分析 第第 2章章 人力资源环境分析人力资源环境分析 政治法律 宏观环境 经济环境 劳动力市场 自然环境 科学技术 环境 社会文化 环境 第第 2章章 人力资源环境分析人力资源环境分析 国家产业 政策和产 业结构 产业生命 周期 产业的市 场状况 进入与退 出障碍 人力资源战略形成的影响因素人力资源战略形成的影响因素 第第 3章章 人力资源战略人力资源战略 人力资源战略的形成模式人力资源战略的形成模式 战略形成的理性规划法战略形成的理性规划法 理念 PHILOSOPHY 过 程 PROCESS 政策 POLICY 实 践 PRATICES 方案 PROGRAMS 5P模式 nDYER,SCHULER等学者认为： 组织战略是人力资源战略的决 定性因素 人力资源战略形成的影响因素人力资源战略形成的影响因素 第第 3章章 人力资源战略人力资源战略 人力资源战略的形成模式人力资源战略的形成模式 战略形成的循序渐进法战略形成的循序渐进法 n伦尼克豪（ 1998）等：人力资源的相互依赖模式 相互作用法 n赖特（ 1992）等：并非所有的成绩都是主动决策的结果 决定法 人力资源战略形成的影响因素人力资源战略形成的影响因素 第第 3章章 人力资源战略人力资源战略 人力资源战略的形成模式人力资源战略的形成模式 人力资源战略的构成与分类人力资源战略的构成与分类 西方四类人力资源战略和三种模式西方四类人力资源战略和三种模式 战略 重点关注 利用战略 怎样利用好每一个人，挖掘现有人才 （人尽其才 ） 聚集战略 通过现有人员实现人才积累 （顺其自然 ） 促进战略 企业对个人投资，促进成长 （循序渐进 ） 投资战略 大量投入 =最高期望 （相辅相成 ） 第第 3章章 人力资源战略人力资源战略 体系建立于雇佣关 系的劳动契约上 劳动契约式 西方四类人力资源战略和三种模式西方四类人力资源战略和三种模式 强调个人现有能力 ，特定阶段晋升快 整个社会的劳动雇 佣体系是自由的 劳动契约式 通过个人积累达到 稳步提升目标 稳步晋升，终身雇 佣 劳动力市场发达， 供大于求 权变 模式 能力 +资历 第第 3章章 人力资源战略人力资源战略 企业不同生命周期阶段的人力资源战略企业不同生命周期阶段的人力资源战略 课堂讨论 参与对象：两个班八个小组 陈述由其中四个小组完成 另外四组进行 1v1补充 讨论时间： 20分钟 陈述时间： 5分钟陈述， 5分钟补充 人力资源规划种类、内容与过程人力资源规划种类、内容与过程 第第 4章章 人力资源规划人力资源规划 人力资源信息系统人力资源信息系统 人力资源规划种类、内容与过程人力资源规划种类、内容与过程 第第 4章章 人力资源规划人力资源规划 人力资源规划含义与种类人力资源规划含义与种类 n预测未来的组织任务和环境对组织的要求，即根据组织任务和环境 对组织的要求制定人力资源管理的行动方针 具备预见性 以组织战略为基础，并保持组织战略的动态匹配 是一个循环修正的过程 人力资源规划种类、内容与过程人力资源规划种类、内容与过程 第第 4章章 人力资源规划人力资源规划 人力资源规划含义与种类人力资源规划含义与种类 n回答基本问题 n我们的环境如何？ n我们的目标是什么？ n如何才能实现目标？ n我们做的如何？（发现差距后，进一步修正规划） 人力资源规划种类、内容与过程人力资源规划种类、内容与过程 第第 4章章 人力资源规划人力资源规划 人力资源规划含义与种类人力资源规划含义与种类 短期规划 （ 6个月 -1年） 中期规划 （ 1-3年） 长期规划 （ 3年以上） 总体人力资源规划 部门人力资源规划 专项人力资源规划 战略性人力规划 战术性人力规划 人力资源规划种类、内容与过程人力资源规划种类、内容与过程 第第 4章章 人力资源规划人力资源规划 人力资源规划含义与种类人力资源规划含义与种类 人力资源规划的内容与过程人力资源规划的内容与过程 在计划期内的总目标、总政策、实施步骤和总预算 人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、 保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等； 每一项计划都由目标、任务、政策、步骤及预算等计划构成。 人力资源总体规划 人力资源业务计划 人力资源规划种类、内容与过程人力资源规划种类、内容与过程 第第 4章章 人力资源规划人力资源规划 人力资源规划含义与种类人力资源规划含义与种类 人力资源规划的内容与过程人力资源规划的内容与过程 调查 分析 阶 段 供 给 需求 预测 规 划 制定 实 施 规 划 评 估反 馈 人力资源规划种类、内容与过程人力资源规划种类、内容与过程 第第 4章章 人力资源规划人力资源规划 人力资源规划含义与种类人力资源规划含义与种类 人力资源规划的内容与过程人力资源规划的内容与过程 影响人力资源规划的因素影响人力资源规划的因素 外部环境因素： 劳动力市场 地域因素 国际化因素 内部环境因素： 企业目标、组织 结构、公司政策 、企业文化、管 理者风格、员工 、非正式组织、 工会、组织阶段 人力资源规划种类、内容与过程人力资源规划种类、内容与过程 第第 4章章 人力资源规划人力资源规划 人力资源信息系统的定义与要求人力资源信息系统的定义与要求 人力资源信息系统人力资源信息系统 组织进行有关人及人的工作方面的信息的收集、保存、分析和报告的 过程，是获得人力资源决策所需相关信息的有组织的方法 人力资源规划种类、内容与过程人力资源规划种类、内容与过程 第第 4章章 人力资源规划人力资源规划 人力资源信息系统的定义与要求人力资源信息系统的定义与要求 人力资源信息系统人力资源信息系统 建立人事档案 为人力决策提供依据 生成重要报表与报告 外部人力资源数量分析外部人力资源数量分析 第第 5章章 人力资源存量分析人力资源存量分析 外部人力资源结构分析外部人力资源结构分析 内部人力资源数量分析内部人力资源数量分析 内部人力资源配置分析内部人力资源配置分析 内部人力资源素质分析内部人力资源素质分析 外部人力资源数量分析外部人力资源数量分析 第第 5章章 人力资源存量分析人力资源存量分析 外部人力资源数量与质量分析外部人力资源数量与质量分析 人力资源总数 =劳动力人力数量 *质量（或者平均质量） 人力资源数量是一个国家和地区范围内适龄人口总量减去其中丧失劳 动能力的人口，加上劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口。 人力资源质量是人力资源具有的体质、智力、知识和技能水平，体现 在体质水平、文化水平、专业技术水平等方面，是区别不同人力资源 个体或者总体的关键。 影响人力资源质量的因素有遗传和其他先天因素、营养因素、教育因 素等 外部人力资源数量分析外部人力资源数量分析 第第 5章章 人力资源存量分析人力资源存量分析 外部人力资源数量与质量分析外部人力资源数量与质量分析 适龄就业人口 老年就业人口少年就业人口 失业人口 求 学 人 口 家 务 劳 动 军 队 服 役 放 弃 寻 找 工 作 在 押 服 刑 等 丧失劳动能力人口 外部人力资源数量分析外部人力资源数量分析 第第 5章章 人力资源存量分析人力资源存量分析 外部人力资源结构分析外部人力资源结构分析 质 量 结 构性 别结 构 地 区 结 构 （含城 乡结 构 ） 内部人力资源存量分析内部人力资源存量分析 第第 5章章 人力资源存量分析人力资源存量分析 内部人力资源数量、类型、年龄结构内部人力资源数量、类型、年龄结构 管理幅度 和线性责任图法 工作分析法 动作研究法 工作抽样法 绩效分析法 数量分析 内部人力资源 内部人力资源存量分析内部人力资源存量分析 第第 5章章 人力资源存量分析人力资源存量分析 内部人力资源内部人力资源 数量数量 、类型、年龄结构、类型、年龄结构 工作分析法 按照工作分析结果而编制的 工作描述和工作规范为基础，计算完成各种 工作所需的人员。 所需人员 每月总工作量所需时间 （每人每日工作时间 -休息时间） 每月工作日数 内部人力资源存量分析内部人力资源存量分析 第第 5章章 人力资源存量分析人力资源存量分析 内部人力资源内部人力资源 数量数量 、类型、年龄结构、类型、年龄结构 所需人员 标准时间 每人每日工作时间 一天目标生产量 动作研究法 在工作地点测量工作人员做 某项工作或每一操作单元所需的时间。 标准时间：是指生产一个单位产品所需要的时间， 是由纯工作时间乘以（ 1+休息比率）求得的 内部人力资源存量分析内部人力资源存量分析 第第 5章章 人力资源存量分析人力资源存量分析 内部人力资源内部人力资源 数量数量 、类型、年龄结构、类型、年龄结构 工作抽样法 以随机抽样的形式，利用数学 计算测定某个部门在一定时间内实际做的工作 占规定时间的百分比，再以此百分比测量人员 的利用率。 内部人力资源存量分析内部人力资源存量分析 第第 5章章 人力资源存量分析人力资源存量分析 内部人力资源内部人力资源 数量数量 、类型、年龄结构、类型、年龄结构 绩效分析系统法 记录作业人员在一两个月期 间，每人每日工作的名称、工作时间和工作量。 根据记录可了解到某项任务在某一时间内可完成 哪些工作。没想业务的处理时间则根据统计方法 设定标准，并以此为基础计算所需要的人员数量 。 内部人力资源存量分析内部人力资源存量分析 第第 5章章 人力资源存量分析人力资源存量分析 内部人力资源内部人力资源 数量数量 、类型、年龄结构、类型、年龄结构 设计个人的业务 记录表 工作人员做完工作，立即记录工作名称、处理时间和工作 量。如果无法用数字，用工作完成百分比来表示工作进度 。 调查开工率 开工率可利用前面所说的工作抽样法计算出来 确定个人业务记 录表的统计方法 和统计标准 对个人业务记录表进行统计，然后将实际需要的时间与个 人工作时间加以比较，以检验两者是否有显著的差别，如 果要修正，需要与记录者面谈。将每项工作单位处理的标 准时间计算出来，次统计的标准时间可利用平均数或中位 数等方法计算。 计算所需的人员 数量 人员定额 = 每月工作量 *统计的标准 （每人每月的工作时间 -每人每月平均缺勤时间） *开工率 内部人力资源存量分析内部人力资源存量分析 第第 5章章 人力资源存量分析人力资源存量分析 内部人力资源内部人力资源 数量数量 、类型、年龄结构、类型、年龄结构 线性责任图法 将组织内的业务与员工以矩阵的 形式加以排列，并将各个员工对各项业务的责任计 入矩阵表内。这样就明确地表现出业务和决策是由 谁在何时进行以及达成的程度。 内部人力资源存量分析内部人力资源存量分析 第第 5章章 人力资源存量分析人力资源存量分析 内部人力资源内部人力资源 数量数量 、 类型类型 、年龄结构、年龄结构 （ 1）直接人员 （ 2）间接人员 （ 1）技术人员 （ 2）业务人员 （ 3）管理人员 职能划分 性质划分 内部人力资源存量分析内部人力资源存量分析 第第 5章章 人力资源存量分析人力资源存量分析 内部人力资源内部人力资源 数量数量 、 类型类型 、年龄结构、年龄结构 6065 3436 1822 年龄是能力的尺度 年龄增加表示人从经验 中获得的知识也增加， 人员能力也增加； 人员吸收新知识的弹性 则降低，难以适应环境 组织内人员年龄增 加也表示体力下降； 导致工作人员难以 胜任工作的原因： 由于业务量增多； 由于年龄的增长。 以年龄为标准 内部人力资源存量分析内部人力资源存量分析 第第 5章章 人力资源存量分析人力资源存量分析 工作流分析工作流分析 人力配置 负 荷 率 1.0 A B C D E 工作流 内部人力资源存量分析内部人力资源存量分析 第第 5章章 人力资源存量分析人力资源存量分析 岗位配置分析岗位配置分析 W1 W2 W3 C T S M 待分 配 78 582 200 100 50 75 35 5 W1 50 50 - - - - - - - W2 600 28 572 - - - - - - W3 200 - 8 192 - - - - - C 100 - - - 100 - - - - T 60 - 2 8 - 50 - - - S 80 - - - - - 75 - 5 M 35 - - - - - - 35 - 工作 人数 类别 人数 W1非熟练工； W2熟练工； W3技工； C职员； T工程技术人员； S专业管理； M管理人员 内部人力资源存量分析内部人力资源存量分析 第第 5章章 人力资源存量分析人力资源存量分析 冗员分析冗员分析 冗员 超出企业正常生产经营活动实际需要的人员，包括正常的后备人员 。 企业的冗员一般可分为两大类情况。 第一类是素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残人员，知识技能不 足的人员。 第二类是素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包括只愿干本职 工作和希望调换工作的人员。 企业冗员 =全部职工 - 实际需要 - 合理储备 内部人力资源存量分析内部人力资源存量分析 第第 5章章 人力资源存量分析人力资源存量分析 人力资源素质分析人力资源素质分析 企业的人力资源素质是指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响 ，并具有相对稳定性的品质特性。人力资源的素质分桥可以从几方面进行： 思想觉悟和企业的群体文化 员工的知识技能水平 员工心理健康 群体的知识技能结构 员工队伍的整体素质评价 素质分析素质分析 内部人力资源存量分析内部人力资源存量分析 第第 5章章 人力资源存量分析人力资源存量分析 人力资源素质分析人力资源素质分析 思想觉悟和企业的群体文化 有价值的行为源于有价值的思想观念引导 企业群体文化会影响人力资源的思想觉悟 内部人力资源存量分析内部人力资源存量分析 第第 5章章 人力资源存量分析人力资源存量分析 人力资源素质分析人力资源素质分析 员工心理健康 智力正常 意志健全 情绪健康 统一协调的行为 人际关系适应 反应适度 心理特点符合年龄 内部人力资源存量分析内部人力资源存量分析 第第 5章章 人力资源存量分析人力资源存量分析 人力资源素质分析人力资源素质分析 员工心理健康 与上司的关系 1.尊重第一， 不要散播八卦消息 2.提高自己的技能 3.学会主动秀出自己 4.学会成为一个引导者 与下属的关系 1对喜欢唠叨的下属不要轻易表态 2对喜欢争强好胜的下属尽量满足他 3对待以自我为中心的下属要公平 4对自尊心强的下属多理解 5对喜欢非议领导的下属刚柔相济 6对待 “拿他毫无办法 “的员工尽量 “讨好 “ 和利用 与同事的关系 1.善意相待 2.相互信任，精诚团结。 3.虚心向别人学习，学习别 人的长处，补己之短 4.尊重别人，经常和同事之 间谈心 5.理智思考，避免争端 内部人力资源存量分析内部人力资源存量分析 第第 5章章 人力资源存量分析人力资源存量分析 人力资源素质分析人力资源素质分析 群体的知识技能结构 年龄结构： 老、中、青 专业技能结构： 操作人员、工程技术人员、管理 人员、销售人员、研发人员、后勤服务人员 层次结构： 高、中、低 内部人力资源存量分析内部人力资源存量分析 第第 5章章 人力资源存量分析人力资源存量分析 人力资源素质分析人力资源素质分析 适职率 =等于素质适应岗位职务要求的员工人数 企业的全 部员工人数。 员工队伍的整体素质评价 人力资源需求的影响因素人力资源需求的影响因素 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源需求预测的定性和定量方法人力资源需求预测的定性和定量方法 人力资源供给的影响因素人力资源供给的影响因素 人力资源供给预测的定性和定量方法人力资源供给预测的定性和定量方法 人力资源需求的影响因素人力资源需求的影响因素 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源需求 指一个企业按照自己的发展规划，为生产一定量的产品 或服务而需要招聘的员工数量和类型 人力资源需求预测 依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑 各种因素，对未来所需员工的类型进行估计的活动。 人力资源需求的影响因素人力资源需求的影响因素 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 宏观层面 微观层面 经济环境 企业战略 社会、政治和法律环境 企业的经营状况 劳动力市场 企业的管理水平、组织结构 技术进步 现有人力资源现状 外部竞争者 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源需求的影响因素人力资源需求的影响因素 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源需求预测的定性和定量方法人力资源需求预测的定性和定量方法 定性预测法定性预测法 定性预测方法 现状 规划 法 德尔 菲法 管理 者经 验法 工作 研究 预测 法 驱动 因素 预测 法 零基 预测 法 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源需求预测的定性和定量方法人力资源需求预测的定性和定量方法 定性预测法定性预测法 零基预测法零基预测法 以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求 如果因为员工退休、被解雇或出于某种原因离开了公司， 这个位置则不会自动补充人，公司必须进行人力资源需求 分析，以确定是否有必要补充人； 当需要设立新职位时，也要进行同样的分析。零基分 析法的关键是要对人力资源需求进行详尽分析。 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源需求预测的定性和定量方法人力资源需求预测的定性和定量方法 定性预测法定性预测法 自上而下预测法自上而下预测法 原理：每个部门的管理者最了解该部门的人员需求 先由组织中的每个层次 从最低层开始 预测其 需求，最终汇总得出人员需求的预测总数 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源需求预测的定性和定量方法人力资源需求预测的定性和定量方法 定性预测法定性预测法 自上而下预测法自上而下预测法 具体步骤是： 1、组织的基层管理人员根据以往的经验将未来一段时 期的活动转为本部门人员的需求增减量，提出本部门 各类人员的需求预测量，提出本部门各类人员的需求 预测量； 2、再由上一级管理层对其所属的部门，进行人力的估 算和平衡； 3、通过层层估算，最后由最高管理层进行人力资源的 规划和决策。 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源需求预测的定性和定量方法人力资源需求预测的定性和定量方法 定性预测法定性预测法 自上而下预测法自上而下预测法 注意： 1、在没有必要采取定量预测方法时，经验预测法是个不 错的选择； 2、了解不同的管理者的预测能力，判断他们预测的准确 性； 3、跟踪分析，不断调整预测。 4、适用于短期预测，并受控于中长期预测。不适用于长 期预测。 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源需求预测的定性和定量方法人力资源需求预测的定性和定量方法 定性预测法定性预测法 德尔菲法德尔菲法 步骤： （ 1）成立研究小组，将人力资源需求预测设计成若干问题； （ 2）简明扼要地以调查方式列出预测问题，交给专家讨论评价； （ 3）收回专家意见，统计、归纳结果，将整理好的结果以匿名形式反馈给 各位专家； （ 4）在此基础上，专家进行新一轮的回答； （ 5）重复第 3、 4步，直到专家意见趋于一致； （ 6）根据专家们的最终预测，制定人力资源需求预测方案 。 适用于对人力需求的中 长期趋势预测。 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源需求预测的定性和定量方法人力资源需求预测的定性和定量方法 定性预测法定性预测法 德尔菲法德尔菲法 利用德尔菲法进行预测，要注意： （ 1）挑选的专家要有代表性。被调查专家要有一定数量，一般不少于 20人 ，且返回率不低于 60%，否则缺乏广泛性和权威性。 （ 2）问题表的设计应该措辞准确，不产生歧义，保证专家都能从同一角度 去理解，征询的问题一次不宜太多。 （ 3）进行统计分析时，应该区别对待不同的问题，对于不同专家的权威性 可以给予不同的权数。 （ 4）提供给专家的信息应该尽可能充分。 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源需求预测的定性和定量方法人力资源需求预测的定性和定量方法 定性预测法定性预测法 驱动因素预测法驱动因素预测法 有些与企业本质特性相关的因素主导着企业活动，从而决 定企业的业务量，进而决定人员的需求量。驱动因素预测 法就是要找出这些驱动因素，并根据这些因素预测人力资 源需求 （ 1）寻找驱动因素； （ 2）分析驱动因素和人力资源需求之间的关系； （ 3）预测驱动因素的变动； （ 4）根据预测的驱动因素影响，预测人力资源需求。 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源需求预测的定性和定量方法人力资源需求预测的定性和定量方法 定性预测法定性预测法 驱动因素预测法驱动因素预测法 1.当企业的人力资源需求与某些因素有很明显的关系时， 非常适合用此方法； 2.驱动因素应该容易预测且可以测量； 3.基层人员需求与驱动因素的关系显著，而管理人员与驱 动因素的关系模糊，所以这种方法常常用于预测对操作人 员和事务性岗位人员的需求，而很少用于预测对管理人员 和研究人员的需求。 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源需求预测的定性和定量方法人力资源需求预测的定性和定量方法 定量预测法定量预测法 趋势外推法趋势外推法 +回归分析法回归分析法 趋势外推预测法是指是根据人力资源历史和现有的资料， 随时间变化的趋势具有连续性的原理 ,运用数学工具对该序 列加以引申，即从过去延伸至将来，从而达到人力资源的 未来发展状况进行预测的目的。其通用的回归模型可表示 为： y=a+bx （ x是时间变量， y是人员需求数量， a,b是待定值） 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源需求预测的定性和定量方法人力资源需求预测的定性和定量方法 定量预测法定量预测法 趋势外推法趋势外推法 +回归分析法回归分析法 趋势外推预测法是指是根据人力资源历史和现有的资料， 随时间变化的趋势具有连续性的原理 ,运用数学工具对该序 列加以引申，即从过去延伸至将来，从而达到人力资源的 未来发展状况进行预测的目的。其通用的回归模型可表示 为： y=a+bx （ x是时间变量， y是人员需求数量， a,b是待定值） 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源需求预测的定性和定量方法人力资源需求预测的定性和定量方法 定量预测法定量预测法 趋势外推法趋势外推法 +回归分析法回归分析法 趋势外推预测法是当企业人力资源需求量在时间上表现出 明显的均等趋势时才使用的。 根据历史数据，在坐标轴上绘出散点图；然后根据图形可 以直观地判断拟合哪种趋势线，从而建立相应的趋势方程 ； 根据趋势方程可以对未来某一时间人力资源需求进行预测 。 年度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 人数 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930 根据上表，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制出散点图。 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源需求预测的定性和定量方法人力资源需求预测的定性和定量方法 定量预测法定量预测法 趋势外推法趋势外推法 +回归分析法回归分析法 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源需求预测的定性和定量方法人力资源需求预测的定性和定量方法 定量预测法定量预测法 趋势外推法趋势外推法 +回归分析法回归分析法 由散点图可知，应建立直线趋势方程： Y =a +bX 其中： Y 人数 X 年度 利用最小二乘法，可以得出 a、 b的计算公式： 可得： a = 390.7， b = 41.3 Y = 390.8 + 41.3X 所以，未来第三年的人力资源需求量为： Y = 390.8 + 41.315 = 1010( 人 ) 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源需求预测的定性和定量方法人力资源需求预测的定性和定量方法 定量预测法定量预测法 趋势外推法趋势外推法 +回归分析法回归分析法 这种方法的适用性 如何？ 满足两个前提： 1、企业要有历史数据（一般使用过去五年的数据进行预测） 2、是这些数据要有一定的发展趋势可循。 比较简单，只能预测大概走势，作为初步预测时比较有价值 。适合作短期预测。 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源需求预测的定性和定量方法人力资源需求预测的定性和定量方法 定量预测法定量预测法 趋势外推法趋势外推法 通过特殊的关键因素和所需要的人员数量之间的一个比率来 确定未来人力资源需求的方法。 这种方法主要是根据过去的经验，将企业未来的业务活动水 平转化为对人力资源的需要。 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源需求预测的定性和定量方法人力资源需求预测的定性和定量方法 定量预测法定量预测法 比率分析法比率分析法 步骤： 1、根据需要预测的人员类别选择关键因素；（如销售额，关 键技能员工数） 2、根据历史数据，计算出关键因素与所需要人员数量之间的 比率值； 3、预测未来关键因素的可能数值； 4、根据预测的关键因素数值和比率值，计算未来需要的人员 数量。 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源需求预测的定性和定量方法人力资源需求预测的定性和定量方法 定量预测法定量预测法 比率分析法比率分析法 根据选择的关键因素不同，可以把比率分析法分为两类，生 产率比率分析法和人员结构比率分析法。 生产比率分析法选择的关键因素是企业的业务量相关的因素 。 销售收入 =销售人员数量 人均销售额 产品数量 =生产工人数量 人均生产产品数量 经营收益 =人力资源数量 人均生产率 。 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源需求预测的定性和定量方法人力资源需求预测的定性和定量方法 定量预测法定量预测法 比率分析法比率分析法 通过考虑影响人力资源需求的种种因素，建立预测人力资源 需求的模型，将这些影响因素在未来可能的数值输入计算机 ，最终得到相应的人力资源需求方案。 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源需求预测的定性和定量方法人力资源需求预测的定性和定量方法 定量预测法定量预测法 计算机模拟预测法计算机模拟预测法 1、模型中包括的因素比较多，要认清各种因素与人员需求的 关系。 2、建立模型时，不能忽视了数据的真实意义。 3、人员需求预测系统不仅可以预测人员需求，还可以通过不 断地更换未来数据得出不同的人员需求方案，比较这些方案 从而为企业的其他计划提供参考。 4、当一些重要关系变化后，要及时修正模型。 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源需求预测的定性和定量方法人力资源需求预测的定性和定量方法 定量预测法定量预测法 计算机模拟预测法计算机模拟预测法 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源供给的影响因素人力资源供给的影响因素 定量预测法定量预测法 计算机模拟预测法计算机模拟预测法 内部劳动力市场 外部劳动力市场 组织战略 人口因素 组织结构 社会和地理因素 员工流动率 员工类型和资质 企业人力资源开发政策 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源供给预测的定性和定量方法人力资源供给预测的定性和定量方法 定性预测法定性预测法 接班人计划法接班人计划法 基本思路是：确定预测目标和工作范围，确定每个关键职 位上的接替人选，评估接替人选目前的工作情况，根据个 人的职业目标和组织目标确定职业发展需要预先实现供给 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源供给预测的定性和定量方法人力资源供给预测的定性和定量方法 定性预测法定性预测法 接班人计划法接班人计划法 步骤： 根据组织结构图绘制人员接替的框架； 评价每个人的当前绩效和提升潜能； 预测职位空缺可能； 预测替换这些空缺职位的人力资源供给情况； 综合分析整个企业的人员替换情况，建立人力资源接替计 划图； 当职位出现空缺时，根据接替计划图预测出一些系列的人 员变动。 处长 业务副处长 赵 A 1（ 55） 钱 B 2（ 42） 财务副处长 孙 B 1（ 54） 李 C 3（ 50) 人事副处长 赵 A 1(55) 钱 B 2(42) 办公室主任 郑 B 2(44) A:可以晋升 B:需要训练 C:不适合该职位 1:表现优秀 2:表现良好 3:表现欠佳 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源供给预测的定性和定量方法人力资源供给预测的定性和定量方法 定性预测法定性预测法 接班人计划法接班人计划法 总裁 人事副总裁 张挥 50 杜云 45 白莲 45 执行副总裁 陈德 45 万锦江 42 姚历 38 财务副总裁 任泉 40 赵云峰 52 江波 45 市场副总裁 力娜 45 胡彬 48 赵云丹 35 家电部总经理 陈沸 43 李小路 40 陆雨 38 服装部总经理 张挥 50 杜云 45 白莲 36 人事经理 赵为 40 王妃 37 邹迅 49 财务经理 李佳 40 赵亮 42 沈丹 33 财务经理 李坤 46 罗绪辉 42 肖凡 35 生产经理 陆绪 45 韩小红 38 遥远 42 销售经理 孙起辉 42 江南 45 程笑凯 38 生产经理 魏丹 50 马俊 45 冯华 40 财务经理 郭赞军 45 龙以伟 40 付晶 39 人事经理 金风 45 冯玉英 36 李小茜 39 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源供给预测的定性和定量方法人力资源供给预测的定性和定量方法 定性预测法定性预测法 接班人计划法接班人计划法 优秀： 可以提升： 令人满意： 需要培训： 有待改进： 有问题： 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源供给预测的定性和定量方法人力资源供给预测的定性和定量方法 定性预测法定性预测法 接班人计划法接班人计划法 接班人计划主要是用于为企业重要的职位挑选候选人，如 管理人员、重要的技术人员等。可以利用图对每一个内部 候选人进行跟踪。图上记录着每个人的工作所绩效、晋升 的可能性、需要的培训等，这些是调动岗位时考虑的重要 信息。当职位出现空缺时，就可以迅速地通过接替图决定 由哪些人员补充空缺。接替图的最终目的，是确保未来有 足够的合格人选接替工作岗位。 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源供给预测的定性和定量方法人力资源供给预测的定性和定量方法 定量预测法定量预测法 马尔科夫链马尔科夫链 用来预测等时间间隔点上（一般为 1年）各类人员分布状 况的一种动态预测技术，这也是统计学中借鉴过来的一种 定量预测方法。它的基本思想是找出过去人力资源流动的 比例，依次来预测未来人力资源供给的情况 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源供给预测的定性和定量方法人力资源供给预测的定性和定量方法 定量预测法定量预测法 马尔科夫链马尔科夫链 （ 1）根据历史数据推算各类人员的转移率，得出转移率的 转移矩阵； （ 2）统计作为初始时刻点的各类人员分布状况； （ 3）建立马尔可夫模型，预测未来各类人员供给状况。 马尔科夫矩阵 A 职位名称 2008年 1月 2011年 1月 区域经理 分公司经理 经营部经理 业务主管 业务员 离职 区域经理 0.75 0.25 分公司经 理 0.05 0.75 0.05 0.15 经营部经 理 0.042 0.90 0.058 业务主管 0.027 0.73 0.243 业务员 0.028 0.81 0.162 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源供给预测的定性和定量方法人力资源供给预测的定性和定量方法 定量预测法定量预测法 马尔科夫链马尔科夫链 马尔科夫矩阵 B 职位 名称 2011年 期初 人数 2008年 1月 2011年 1月 区域经理 分公司经理 经营部经理 业务主管 业务员 离职 区域经理 4 3 - - - - 1 分公司经 理 20 1 15 1 - - 3 经营部经 理 96 - 4 86 - - 6 业务主管 264 - - 7 193 - 64 业务员 1258 - - - 35 1019 204 预计人员内部供给 4 19 94 228 1019 - 外部供给 （外部招聘） 0 1 2 36 239 - 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 某地区有甲、乙、丙三家食品厂生产同一种食品，有一千个 用户（或购货点），假定在研究期间无新用户加入也无老用户 退出，只有用户的转移，已知 2006 年 5 月份有 500 户是甲 厂的顾客； 400 户是乙厂的顾客； 100 户是丙厂的顾客。 6 月 份，甲厂有 400 户原来的顾客，上月的顾客有 50 户转乙厂， 50 户转丙厂；乙厂有 300 户原来的顾客，上月的顾客有 20 户转甲厂， 80 户转丙厂；丙厂有 80 户原来的顾客，上月的 顾客有 10 户转甲厂， 10 户转乙厂。 计算其状态转移概率。 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 解： 由题意得 6 月份顾客转移表 1： 甲 乙 丙 合计 甲 400 50 50 500 乙 20 300 80 400 丙 10 10 80 100 合计 430 360 210 1000 从 到 表 1 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源供给预测的定性和定量方法人力资源供给预测的定性和定量方法 定量预测法定量预测法 马尔科夫链马尔科夫链 注意： （ 1）预测的难点是确定准确的转移率 （ 2）当企业内部人员流动情况非常复杂时，不适用这种方法 （ 3）当各类人员数量过少时，此法不适用。 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 人力资源供给预测的定性和定量方法人力资源供给预测的定性和定量方法 定量预测法定量预测法 供给预测矩阵法供给预测矩阵法 供给预测矩阵法是一种结构化表格进行人力资源供给预测并将 预测结果标在表上的常用方法。在预测工作中，管理人员无论 是采用直觉判断还是量化分析，都可以使用这个结构化表格。 这个表格简明地总结了： （ 1）人力需求；（ 2）关键比率和指标；（ 3）预计的人员配 置来源。 主要工作种类 当前人 力状况 预计人 力状况 净变 化 调动 晋 升 辞职 退 休 解 雇 其他 总需 求 1、高级管理 人员 2、中层管理 人员 3、基层管理 人员 4、技术人员 5、销售人员 6、生产工人 。 员工总数 人员配置需求与来源总表 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 当前 计划 收入 /员工 纯收入 /员工 直接劳动 /间接劳 动 管理人员 /员工 总体工资成本 平均薪资 其他关键指标 关键比率和指标 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 主要工作种类 总需求 本组织现有 员工的晋升 其他组织现 有员工的晋 升 被录用和参 加晋升前培 训的员工 为紧急任务 而聘用的员 工 1、高级管理人员 2、中层管理人员 3、基层管理人员 4、技术人员 5、销售人员 6、生产工人 。 员工总数 预计的人员配置来源 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 外部人力资源供给预测外部人力资源供给预测 市场调研预测法市场调研预测法 企业人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第 一手劳动力市场信息资料的基础上，经过分析和推算，预测劳 动力市场的发展规律和未来趋势的一类方法。由于市场预测方 法强调得来的客观实际数据，较少涉及人的主观判断，可以在 一定程度上减少主观性和片面性。 第第 6章章 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 外部人力资源供给预测外部人力资源供给预测 市场调研预测法市场调研预测法 （ 1）明确调查的目的和任