员工的绩效管理及目标计划管理

员工绩效管理实施技巧 This presentation will probably involve audience discussion, which will create action items. 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Date 10 绩效管理的概念 绩效管理是识别、衡量、传达和 奖励员工的重要才能与绩效水平，从而使公 司达到最高的生产力水平的一种逐步定位方 法。它不仅可以针对员工个人进行定位，也 可以针对公司进行定位，因为公司与员工本 来就是一个不可分割的有机体。 为了实现更好的绩效管理，公司 高级管理层必须能够准确、清晰、明了的表 达公司的目标与战略，同时不能在评定员工 对集体的贡献时有任何的疏忽。 Date 11 绩效管理的定义 绩效管理是一个过程 ：它不仅仅是一套表格 ，它还能体现员工为提高自身及他人绩效的 行为； 建立对目标及如何实现目标的共同理解 ：为 了提高绩效，员工需要共同理解公司对他们 的工作绩效要求，是任务、目标或结果，还 是行为能力，亦或二者兼有，这些绩效要求 一定要有清楚的定义，这样员工才能明确自 己今后的努力方向； 提高成功的可能性 ：绩效管理的目的很明确 ，那就是既帮助个人获得工作上的 成就，又 使整个公司获得成功。 (日本马拉松冠军成功 的秘诀 )Date 12 绩效管理的特点 1.应该形成一种持续的目标计划、指导、 评定和奖励体制 支持所有绩效管理体系的四大 支柱仍然是目标计划、指导、评定和奖 励。要注意四大支柱需要连续的协同工 作，削弱其中任何一个环节都会破坏整 个体系的统一性和完整性。 Date 13 2.需要与 特定 的业务目标挂钩并由高 层管理人员驱动 (增强执行力 ) 为了走出绩效评价的困境， 一定要注意将绩效目标与公司战略 明确地联系起来，并向公司员工清 晰的传达，以便使员工了解他们的 目标与公司的发展之间的相关性。 这就要求我们的管理人员学会将公 司大目标翻译转化为小目标。 Date 14 3.评价内容应包括可量化目标与不可量化行为 能力目标 目前为止，许多公司仍然只 是评价市场份额、利润及收益等侧 重短期财务绩效的可量化目标。而 事实上最近几年，一些不可量化的 绩效评价目标，如顾客满意度或新 产品开发等行为能力目标已经变的 越来越重要了。 Date 15 4.各级管理层必须具备一定的管理责任心 缺乏管理责任心是绩效管理中常见 的一种现象。绩效管理方案通常被视为人力 资源部门的工作，而不是业务管理层的管辖 范围，所以业务经理经常把填写相关表格当 成一项份外的工作，而没有认真、慎重的对 待。为提高公司绩效管理工作的效率，许多 公司已经开始对管理层进行有关绩效管理所 需技能的培训。总之，对管理层的评价不仅 要看他们负责的特定项目的结果，还要看他 们开发人员的能力及其下属的绩效。 Date 16 5.应与公司的其他相关制度保持密切 联系 例如：公司改变了薪酬制度 ，那么绩效管理方案中的量化标准 或能力标准可能也要做出相应的改 动。 Date 17 6.进行多维的绩效评价 (增加客观性 ) 由于竞争日趋激烈，各公司纷纷采取减 员增效策略，因此公司内的每个人及每个团 队肩上的任务都更重了。当然管理层也毫不 例外的需要承担更多的责任，这可能会直接 影响绩效管理。因为他们整日忙于自己负责 的项目和团队的工作，几乎没时间直接接触 需要他们作出评定的员工。为了能让绩效管 理继续有效的发挥作用就必须实现评定的多 维化 即参考多渠道的评定意见。 Date 18 现代企业绩效管理体系与运作流程 1. 绩效管理是企业业务目标在人力资源战 略上的体现和实施 ; 2. 绩效管理体系与企业业务目标的一致性 和一体化 ; 3. 绩效管理体系的内容和运作流程 ; 4. 企业绩效管理过程中人力资源部门与业 务经理的分工合作 . Date 19 企业战略 人力资源整合运作 愿景 使命 企业文化 企业组织结构 (职能 /人员 /角色 ) 人力资本要求 组织 /人力资源开发 人员选拔 /配置 员工激励回报 绩效管理 企业现实 规模 /阶段 行业 /产品 股东期望 学习能力 资源量 环境现实 市场竞争 经济状态 社会 /政治 自然资源 基础设施 Date 20 l绩效管理体系与企业业务目标的一致性 和一体化 Date 21 企业战 略目标 关键成 功指标 绩效衡 量标准 绩效 期望比 报酬 分配 员工绩效管理系统 目标 制定 约合 实施 绩效 评估 报酬 分配 部门 /团队 企业层面 员工 财经面 运作面 行为面 为客户 为股东 为员工 为经营层 为供应商 为社区 创 造 价 值 Date 22 绩效管理体系的内容和运作流程 员工绩效管理系统 目标 制定 约合 实施 绩效 评估 报酬 分配 Date 23 简单奏效的绩效管理四步曲 l相应地 , 现代企业的员工绩效管理体系必须 包括各自必不可少的四个部分 . l1. 员工业务目标制定与管理 : 确保员工的工 作内容与企业的经营方向一致 , 并且工作结 果有明确客观的成功衡量标准 . l2. 业务目标转化为员工日常行动的约合实施 (约定合作 ): 为确保员工认同业务目标并能 够有效实施执行 , 经理需要与其形成心理签 约 , 并不断地指导 /推动进展 .（管理几个绩 效较差员工的心得） Date 24 简单奏效的绩效管理四步曲 l员工业务绩效考评 : 对于员工的工作结 果 (人力成效 )给予客观公平的考核评定 . l员工绩效奖惩管理 : “ 论功行赏 , 奖惩 分明 ”, 有效反馈以促进优秀业绩 , 激 励不良业绩 . Date 25 绩效管理中的分工合作 l业务经理与下属形成牢固的 “ 一对一 ” 关系 , 休戚与共 , 同舟共济 . l人力资源经理是业务经理 “ 业务伙伴 ”, 共同管理企业的业务绩效 , 人力资 源经理侧重系统建设和总体协调 , 业务 经理侧重系统应用和具体实施 . 共享目 标 , 互补支持 . l人力资源经理也是员工的利益代言人和 专业顾问 . Date 26 绩效启动 : 员工工作目标的制定 企业战 略目标 关键成 功指标 绩效衡 量指标 员工绩效管理系统 目标 制定 约合 实施 绩效 评估 部门 /团队 企业层面 员工 财经面 运作面 行为面 Date 27 绩效启动 : 员工工作目标的制定 l企业的宗旨 /远景目标与年度业务计划 l公司业务计划 /部门业务计划 /团队业务 计划 /与员工业务目标 ; l员工业务目标的内容 /衡量指标 /实施形 式 /与实施方法和技巧 . Date 28 目标的含义 l目标的定义 l目标管理的定义 l目标举例 :1,五十岁之前 ,我当上国家主 席 ; l 2,今晚让老婆给烧碗粥喝 . l? Date 29 用图形来增强目标计划的说服力 l建立义务感 l加大激励性 l将注意力集中 l为即将来临的行动做准备 l大大增加目标在预算内按时保质完成的 可能性 l日本人的经验 Date 30 3、目标和行动计划的区别 目标 =最终结果 =做到什么程度？ l 对目标的管理是部门管理全过程 l 对目标的评价只对最终结果，非过程性 l 目标是目标评价的主要依据， 行动计划 =实施策略 =完成目标的执行方案 =怎么做？ l 行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督 l 行动计划可用计划表或总结的形式体现 l 行动计划用于评价时提供参考 Date 31 目标有什么用 目 标 用 处 目标 =标杆 1、反应结果 2、进行绩效评价 3、日常管理 4、引导改进 Date 32 二、部门的工作目标 l（提示：部门的工作目标，是根据本部 门职责定位所确定的年度 /阶段性重点 工作的成果。目标要尽可能量化，便于 考核。不宜过低、过高、过多， “ 要明 确、集中，且跳起来够的着 ” 。只有这 样才能增强执行力） Date 33 部门的工作计划 l（提示：根据部门的目标制定工作计划 ，按时间、责任人、关键要素、实施策 略、考评标准，进行战术动作分解，在 有效推进计划中达成目标。） l对工作计划的说明： l（略） Date 34 三、部门的工作计划 目 标 关 键 要素 实 施策略 考核 标 准 考核 权 重 责 任人 目 标 一 目 标 二 Date 35 三、部门的工作计划（续 4） 时间分解： 4月 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 目标一 目标二 目标三 目标四 目标五 目标六 目标七 目标八 目标九 Date 36 企业经营目标的分解落实 l企业的宗旨 : 企业存在和发展的最根本 的目的 . 一旦明确后即指导并决定企业 长远的发展方向和战略 (适用 10年以上 ). l远景与使命 : 远景用生动形象的词语描 绘企业长远的奋斗目标 , 特别说明企业 要达到的理想境界 . 使命侧重说明通过 什么方法和手段去履行宗旨达到远景 , 描述企业的总体任务 . (适用 10年以上 ). Date 37 企业战略的实现 l 使命与核心价值观 l 我们期望的未来景象 l 与众不同的行动 l 为了实施战略必须做好什么 l 如何评价与跟踪战略成效 远景 战略 各项目标 财务 顾客 内部业务流程 员工学习与成长 各项指标 财务 顾客 内部业务流程 员工学习与成长 Date 38 ABC公司成功的标准：平衡计分法考核范例 不同产品营收比 例与增长 人均创收 收益率 客户保持率 客户满意率 新产品市场占有率 新产品开发同期 质量改进率 最佳库存量 订单完成率 被考评的新产品创意数量 主要员工保留率 主要管理人员的能力评估 ERP系统的实施 个人成长 客 户 财务 企业运作 Date 39 目标体系概述 l每个员工都是企业的一分子，都是企业 的整体运作中不可缺少的一环；同理， 在目标管理制度内，经过协调，员工最 后才提出正式的目标，该目标也是企业 内众多目标之一。如何整合如此众多的 目标并有效地加以执行，便是建立 “ 目 标体系 ” 的目的。 Date 40 目标体系的重要性 l企业组织的最高管理阶层所设定的全公 司总目标和各部门主管的单位目标，直 至基层的个人目标，将总目标、单位目 标、个人目标按照企业组织结构的层级 串连起来，就形成了各个目标息息相关 的目标体系图。 Date 41 形成目标体系 1 11 12 13 111 112 113 121 122 123 131 132 133 总目标 单位目标 个别目标 Date 42 目标体系图可产生下列好处 （ 1）可以一眼看清各阶层的目标，并增 强对企业的整体责任感和职务意识。 （ 2）管理者全盘掌握部属的目标，才能 较轻松地作重点平衡的管理。 （ 3）可以清楚地了解同事和有关人员的 目标，有助于联系与相互协助。 Date 43 建立目标体系的目标与计划 l目标管理制度的目标承接，就意义而言，所谓 由上而下，并不是说上级向下级强制指定目标 ： “ 这就是你的目标 ” 。如果这样交待，就不 是目标，而变成 “ 配额 ” 了。所谓由上而下的 意思是，主管要亲自向部属公布单位的目标， 并多次与部属商谈，以找出适当目标，并且在 执行时多加协助。 l目标管理制度的目标承接，就实务程序而言， 是部属在体察上级目标之后，才能设定自己的 目标，但部属必须明确把握目标和计划的关系 。 Date 44 案例：假定目标是 “ 提高市场占有率 3%” ，而计划是 “ 设定重点商品甲 ” ，下级 就应秉承上级的计划，订出 “ 提高甲产 品占有率 5%” 的目标和 “ 开发某某地区 ” 的方针；你的更下一级单位秉承你的 方针而设定 “ 争取某某地区经销商共七 家 ” 的目标，并订出具体的计划是 “ 每 周增加拜访五次 ” 。不只是目标往上承 接，更要明确 “ 目标 ” 与 “ 计划 ” 是达 成目标管理制度的关键。 目标体系的翻译转化与计划制订 Date 45 目标： 提高市场占有 率 3% 计划： 设定重点商品甲 目标： 商品甲的市场占 有率提升 5% 计划： 1、开拓某某地 区营业额 2、营业员推销 能力再加强 目标： 争取某某 地区经销 商共七家 计划： 1、每周拜访次 数增加五次 2、主管每周搭 配部属拜访经 销商三次 3、每个月应增 加新经销商一 家 具体化 具体化 Date 46 年度目标与预算 l年度目标是经过综合计划部、管理部的 全面检讨、研究而设立的计划，是一种 能全面反映预算的利益计划。也就是说 ，新年度的销售、生产、采购、劳务、 财务等各计划综合起来成为年度预算， 此后对于预算的花费的查核也完全以年 度目标的达成为根据，因此年度目标和 预算管理也可以说是两位一体的运用。 Date 47 员工业务目标的制定 l员工业务目标 : 个人职能范围内的部门 / 团队业务重点 ; 个人职能领域本年度内 要达到的具体目标 /要完成的具体任务 . l员工每一阶段具体明确的业务目标表明 期间的工作重点 , 一般都在 35条 , 最 多 68条 . 是员工为企业作贡献的主要 内容 (但不是所有内容 .) l员工业务目标中的每一工作重点都应该 有两部分内容 : 工作任务概要和成功完 成的衡量指标 .Date 48 员工业务目标的来源 企业战略 /目标 部门业务目标 员工业务目标预算 /资源 职位职责 Date 49 员工业务目标的制定 l员工业务目标的内容结构 : 1)年度 /半年度业务突破点 2)业务改善点 3)日常管理部分 l通常经理的业务目标都包括下属的业务 目标 , 但是衡量的成功标准不一样 . l具体表格化、书面化的举例。 Date 50 绩效管理源头 : 业务目标管理 l员工业务目标管理 , 就是明确员工在某 一时间阶段内具体的工作重点和工作成 功的衡量标准 , 并且实施实时监控和督 导 , 使员工自始至终都在为企业确定的 业务目标努力 . Date 51 员工业务目标的衡量标准 l员工业务目标的制定都应该是业务结果 /效果导向的 , 而非行为导向 ; 即 “ 要 做到 ” 而非 “ 要做 ”. l每一条业务目标都要有具体的可衡量的 成功标准 , 如日期 /数量 /质量 /百分比 等 . l员工业务目标及衡量标准的制定都应该 SMART(具体 /可衡量 /办得到 /效果导向 / 有时间表 ). Date 52 员工业务目标的 SMART lSMART - 行之有效的目标管理技巧 lSpecific - 具体 , 确有实指 lMeasurable - 用尺度可衡量的 lAchievable - 可达到的 , 具有挑战的 lResult-Orientated - 结果导向 , 非 过程描述 lTime-tabled - 有时间框架 Date 53 “ 安全 ” 制定员工业务目标 l目标年度 /半年度适宜 l员工接受 l目标制订与职位有关 l不断反馈进度 l约定合作 , 员工参与制定 , 认同目标并 形成 “ 心理契约 ”. Date 54 员工业务目标的管理 l员工的业务目标确认定案后 , 双方要签 字备案 , 各存一份 . l业务目标有经常变化的 , 可以作半年计 划、季度计划或单元计划 , 也可以不时 更新 , 但是应该提早制定 , 通常在业务 目标实施之前 . l一旦员工业务目标制定后 , 直接经理要 跟踪 /监督 /指导员工执行 , 并不断反馈 . Date 55 部门行动计划的实施 l安排部门会议 , 沟通布置部门行动计划 l集体讨论落实部门行动计划中的每一项 的具体负责人和预期完成的时间成功完 成的衡量标准 .亦可增减内容 . l讨论落实的过程中 , 要获得项目责任人 本人的认同和承诺 . l行动计划完成时间和衡量标准要合理 , 在现实可能和理想期望中找平衡 . l召开部门会议前要预先发计划草案 . Date 56 周期性回顾 检查站 l部门行动计划布置下达后 , 部门经理要 定期召开部门会议 , 回顾检查各项目的 进展情况 . l大的部门一般一月一次 , 小的团队可二 周或一周一次 . l回顾会议中 , 要有各项目 /系统拥有者 向大家报告进展情况 , 困难 , 计划的调 整 , 以及讨论获取需要的资源支持 . l对困难棘手的项目可作 “ 差距分析 ”. Date 57 常规性 1:1回顾 小检查站 . l这是员工和上司之间的 “1 对 1” 会议 , 是建立员工和上司间 “1 对 1” 业务关系 的重要手段 . l“1:1” 会议讨论两方面的内容 : 个人 工作进展情况和工作表现 /技能情况 . l经理提供反馈并听取员工个人意见 , 帮 助其分析差距克服行动障碍 ; 讨论总结 其表现能力好的方面 /例子 , 指出差距 并协商改善方案 , 明确目标期望 . Date 58 常规性 1:1回顾 l“1:1” 会议是日常的工作辅导 , 不是业 绩评估 , 要注重工作项目的结果和改善 , 以及员工能力的培养和提高 , 不要作评 定 . l“1:1” 会议宜事先计划安排 , 让员工有 所思想准备 . l“1:1” 内容是员工和上司之间的工作事 务 , 不宜让其他人参与和了解 . l对 “1:1” 中发现的问题 , 经理要指导 , 并提供资源或亲自参与帮助解决 .Date 59 业绩强化 -回报与庆贺 检查站的修复 l对于员工在日常工作中取得的业绩和工作表 现改善能力提高 , 经理要及时进行反馈 , 加 以强化和巩固 .（加大执行力力度） l显著的业绩和进步要在 “1:1” 会议中特别指 出并肯定 . l反馈要针对具体的业绩或行为表现 , 通常可 以指出具体的事例 . l反馈有多种方式 , 现场表示欣赏 /表示注意 , 部门会议上表扬 , 发一个短邮件表示赞赏和 感谢等等 . Date 60 业绩强化 -回报与庆贺 检查站的修复 l适当的庆贺也是强化员工业绩的有效手段 . 尤其是员工取得了一个期待已久克服重重困 难付出艰辛努力而取得的结果 .如获得技术证 书 , 通过某项验收 , 完成了某个项目 , 签订 了某一新客户 , 得到某一嘉奖 , 等等 . l庆贺的方式也很多 , 发一份祝贺信 , 团队一 起吃一个蛋糕 , 吃一餐中饭 , 开一瓶香槟酒 , 安排一次团队集体活动 , 等 . l没有东西比成功本身更激励未来的成功 . Date 61 绩效管理主体 : 业务绩效考评 l对于员工的工作业绩 , 定期给予考评 ( 通常半年或一年一次 ), 以及时地肯定 优秀员工的成绩并给予褒奖促进 , 发现 鞭策后进员工 , 纠正业绩问题 , 解决劣 绩问题 , 从而确保企业的总体业绩不断 地良性发展 . l员工的业务目标管理也只有通过目标完 成后的业务绩效考评 , 员工对业务目标 的努力得到认定和反馈 , 目标管理才能 长期奏效 . Date 62 员工绩效考评的内容 l员工绩效考评应与员工业务目标相呼应 , 业务目标的完成结果是绩效考评的主 要内容 . l无论什么类型的企业 , 业务目标的考评 应占总绩效的 60%以上 . l其他的考评内容应视企业的具体情形而 定 , 但是无论什么内容都应客观 /可衡 量 /对绝大部分员工均能适用 . Date 63 1.工作业绩 工作业绩指员工的工作效率 及效果。主要包括员工完成工作量 的大小（数量）、工作效果的好坏 （质量）、对部下的指导教育作用 、成本费用以及在本职工作中努力 改进 与提高等创造性成果（见下 图）。业绩是公司对员工的最终期 望，是员工绩效评价中最重要的组 成部分。 Date 64 工作质量 工作成本费用 其他工作贡献 工作数量 工作按时完成 工作差错率 工作业绩 工作业绩构成图 Date 65 2.工作态度 工作态度主要指纪律性，协 作性，积极性，主动性，服从性， 责任性，归属性，敬业精神，贡献 意识，进取精神，开拓精神，使命 感，荣誉感，事业心，信誉，忠诚 ，健康心态，良知与良心等。（见 下图） Date 66 纪律性 协作性 积极性 自我开发精神 工作态度 工作态度构成图 Date 67 员工绩效考评的方法 l一般采用 14级制 , 或 15级制 . l如 “ 业务结果持之以恒超出业务目标者 ” 得 1 级 . l“ 工作表现有重大问题或极少达到业务 目标者 ” 得 5级 . l绝大部分员工在 2, 3, 4级间分布 , 通 常 20人以上部门有各级分布百分比要求 . Date 68 常用绩效考评方法 l硬性分布法 l关键事件法 l目标管理 l末位淘汰法 l经理人评估体系 360度法 l平衡计分法 （ Balance Scorecard, BSC） Date 69 硬性分布法 l是将员工按照优良中差的比例进行硬性 分布。 等 级 优 秀 良好 中 中下 及格 比率 5% 20% 50% 20% 5% Date 70 关键事件法 l观察、书面记录员工有关工作成败的 “ 关键性 ” 事实。包括三个重点： l第一：认真观察 l第二：书面记录员工所做的事情 l第三：有关工作成败的关键性的事实 关键事件案例 Date 71 记录关键事件的（星星法） STAR 行动 目标 情景 结果 Date 72 关键事件法的优缺点 Wt: 你是否采用过关键事件法？你认为是否比其他方法更可取？ 优 点 缺点 有理有据 成本很低 及 时 反 馈 ，提高 员 工 绩 效。好 的不反 馈 ， 员 工没了 积 极性，坏 的不反 馈 ，当事人怕秋后算 账 ， 旁 观 者影响情 绪 ， 员 工都希望主 管有一本明晰 帐 。 不能 单 独作 为 考核的 工具，必 须结 合其他方 法共同使用。 容易被 误 解 为 打小 报 告，有 积 累小 过 失之嫌 。 Date 73 末位淘汰法 年度综合业绩排在最后 3-5%的人，将被淘汰掉。 但要注意使用的条件。 u 激励员工不断努力；激励员工不断努力； u 在销售等部门使用最在销售等部门使用最 好；好； u 单项指标更好操作单项指标更好操作 ； u 公司或部门人少时无公司或部门人少时无 法实施；法实施； u 缺乏人情味。缺乏人情味。 u 不易进行综合评价。不易进行综合评价。 优点优点 缺点缺点 Date 74 经理人评估体系 360度法 上司 被评估 经理 供应商 客户 同事 其他 人员 下属 Date 75 应用平衡计分法进行战略管理 测评绩效的四个指标： l顾客 l内部业务流程 l创新和发展 l财务 不单单追求利润的增长 Date 76 员工绩效考评的流程 l第一步 : 人力资源部门制定方案 (绩效 考评方案和实施行动方案 ). l第二步 : 企业领导和人力资源作动员培 训 , 让业务经理了解掌握 2个方案 . l第三步 : 直接经理安排员工作自我评估 , 同时收集 360度反馈意见 . l第四步 : 直接经理综合集成评定员工绩 效得分 . Date 77 员工绩效考评的流程 l第五步 : 报上级业务经理 /人力资源审 核批准 , 确保符合各等级百分比和全局 平衡 . l第六步 : 绩效评定得分与员工沟通见面 , 使绩效考评的激励效果发生作用 . l第七步 : 根据年度调薪方案和员工绩效 评定得分为员工作年度工资调整 . Date 78 绩效管理结果应用：绩效奖惩管理 l员工业务的努力成果在绩效评定的基础 上必须得到员工认可的回报 , 员工才能 得到激励和鼓励 , 以更加努力地为将来 的业务目标作贡献 . l每年的薪资调整是员工看重的主要回报 , 必须公平公正地体系员工绩效评定的 结果