岗位职责认知

岗位职责认知 课程目的：使初晋升管理人员成功实现角色转换， 熟悉管理者的任职要求及岗位职责 。 目 录 一、不断发展的职业生命曲线 二、管理人员的角色认知及转换 三、管理人员的任职条件及岗位职责 前言：每一个人都会经历职业的高潮和低谷，我们工作的职业特 性决定了更需要不断地调整自己，否则会很容易陷入职业的困境 ，找不到继续发展的方向。 一、不断发展的生命曲线 职业第四阶段 超越自己 职业第三阶段 指导他人 职业第二阶段 专家角色专家角色 职业第一阶段 职业初期 时间时间 能力能力 下一阶段职业生涯 职业的生命曲线诠释 如果雇员可以在职业第一阶段高峰的时候，适时地创新 出职业生命的第二条曲线，那就延展了其职业生命。 问题的关键 第一个阶段 职业初期 无论是以什么样的身份进入，也无论具有什么样的技能和知 识背景，雇员都需要明确自己是在 职业初期 。 关键的策略：接受指导，快速提高 存在的问题 缺少行业经验 很在意职业初期所获得的职位和薪金 -贻害无穷 初入职场的人员需要职位来表现，需要薪金来生活，但 需要 经验 来支撑。 注意 应该这样 需要沉得住气 需要耐力和决心 不能急功近利 不能朝三暮四 需要不断学习 需要有虚心学习和忍受诱惑的能力 不断地思考 不断地把别人的经验化为自己的能力 寻找师傅 第一个阶段第一个阶段 职业初期职业初期 第二个阶段第二个阶段 专家角色专家角色 在这个阶段要开始把自己定位在专家的角色上，这时需要 具有专业能力，能够发现、解决问题，能够 独挡一面 并出色的 完成任务。 关键的策略： 独立创造价值 存在的问题 应该这样： 独立思考、独立选择、独立承担 也只有这样创造性 地去工作，才表明你可以完成职业的第二阶段。 过高地估计自己； 在别人的带动下及借助于他人的力量 做事情。 第三个阶段 指导他人 在这个阶段，需要帮助他人做出贡献，不仅仅是自己能够 创造价值。 关键的策略： 指导他人！ 存在的问题 谈论下属不合格，谈论自己如何能够解决问题。 应该这样： 指导下属才是你最重要的事情，而自己能够解决问题已经不是你需要炫 耀的话题了。 合格主管的标准： 发现人才、培养人才 的发动机。 你能让多少人上升到你自己的职业高度，就决定了你的高度。 一定要学会指导他人，让下属贡献价值，你才会创造新的价值。 第四个阶段 超越自己 这个阶段对于一个雇员来说已经是一个非常好的职业状态了， 如何进入和保持持续的力量，取决于你能否 放开心胸，面对未来 。 关键策略：超越自己 存在的问题 1.过去的成功强化了对自己目前方式的 认可，即使要做出改变，也是对原来方 式的修修补补； 2.不愿放弃过去的 “沉默成本 ”，一个人 对过去的投资越多，就越舍不得放弃过 去； 3.坚持自己被社会和公众认可，因为一 旦做出彻底改变，就意味着在社会面前 否定了自己过去的一切，所以更倾向于 自己所熟悉的东西。 二、管理者的角色认知与转换 家庭中父亲这一角色，使他在家里具有一家之主的地位，一个 人担任了领导职务，这个人在单位里就取得了领导者的社会地位和 身份。为此，作为领导者要具备领导者地位的角色知觉，时刻想到 自己已经是一个领导者了，应该履行这一角色的责任与义务。同样 ，处于父亲这一角色的地位，也要对家庭尽到自己的职责。 角色认知的概念： 角色认知又称为角色知觉，是指人对于自己所处特定社会 与组织中地位的知觉。 你已经进入职业生命曲线的第三个阶段 “ 指导他人 ”，那么管 理者到底扮演何种角色及如何转变进入角色，更好的发挥管理 职能呢？ 1.管理者角色的三个方面 第一方面：人际关系角色 挂名首脑、领导者、联络者 第二方面：信息角色 监听者、传播者、发言人 第三方面：决策角色 企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者 2.管理者角色认知 三个维度 作为下属的管理者 作为上司的管理者 作为同事的管理者 角色认知 作为下属的管理者 作为下属，应当扮演 好什么角色？ 角色认知 作为下属的管理者 角色定位：经营者（上司）的 替身 下属的职权基础是上司的任命或委托， 应对上司负责 下属是上司的代表、是职务代理人，下 属的言行要体现上司的意志 站在上司的角度 在职权范围做事 角色认知 作为下属的管理者常见误区 公司代表 VS 民意代表 公司代言人 VS 仅代表个人意见 经营者的替身 VS 同情者 首先是执行，其次是沟通 讨论：作为下属的管理者不应做什么？ 请分组讨论，时间 10分 钟。讨论结束时，由各组 派代表将本组讨论结果为 大家呈现，至少列出不应 做的 5个方面或事项，每 位代表发方时间 2分钟。 角色认知 作为上司的管理者 错位一：业务员 错位二：官 错位三：领主 管理者 领导者 教练 绩效伙伴 游戏规则的制 定者和维护者 应该是： 管理者与领导者 管理者 领导者 b可以任命，可以自行 产生 b不运用正式权力来影 响他人的活动 b领导者不应都在做管理 b被任命的 b拥有合法职权进行奖惩， 影响力来自权力 b所有的管理者都应当是领 导者 领导是自然产生 小知识 制定年度目标及年度计划 向下属分解目标，帮下属 制定工作计划 建立部门政策 下属绩效标准设定、评估 和反馈 帮助下属提升和改进 审查日常和每周、每月生 产、销售或工作报告 选择和面试员工 管理者：管理者： 角色认知 作为上司的管理者 不要以自己的能力为半径划圆 激发下属主动地做事 指导下属 选择最有效的沟通渠道 处理成员之间的冲突 帮助下属提升能力 有自愿的追随者 领导者：领导者： 一项国际调查表明，员工的工作能力 70%（ OJT）是在直 接上司的教练中得到的 不教会下属，下属的工作很难高效 团队的成功，才是你的成功 做你部门的校长，培养接班人 不能提升他的职位或薪酬时，提升他的能力 教教 练练 ： 角色认知 作为上司的管理者 绩绩 效效 伙伙 伴伴 ： 绩效共同体 平等、协商的关系 从对方的角度出发 了解其绩效期望、激发承诺、建立约定、 共同学习 制度不能做到尽善尽美，企业正常运行需要管理人员 维护 自下而上 自上而下 充分利用关联多的特点 游戏规则制定者、维护者：游戏规则制定者、维护者： 制度制定及维护应注意： 不要让自己成为 “贪污犯 ”，也不要让自己 成为 “传话筒 ” 角色认知 作为上司的管理者 作为同事，应 当扮演什么角色？ 角色认知角色认知 作为同事的管理者作为同事的管理者 考虑是否有以下现状： + 一点小事找来找去 + 重要的事踢来踢去 + 本位主义 + 别人为自己做都是应当的 + 自己最重要 角色认知角色认知 作为同事的管理者作为同事的管理者 角色定位： 内部客户内部客户 如果公司里的全体管理者，都能够以对方为客户，将对方的满意视 为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现自己的工作。那么，这将是 一个不可战胜的、高绩效的团队，一个 “梦之队 ”、一个 “胜利之师 ”。 角色认知角色认知 作为同事的管理者作为同事的管理者 内部客户的理念和行为 : 他是客户，我是供应商 将同事当作外部客户 克服 “客户陷阱 ” 从以职责为中心，向以内部客户的需求为中 心转变 让内部客户满意 为什么不愿把对方作为内部客户 ? 公司的利润是由外部客户产生的 从上司那里领报酬 对 “管 ”和 “被管 ”的角色较为认同 对职责理解的偏差 这是他份内的事 角色认知角色认知 作为同事的管理者作为同事的管理者 让用户定货： 共同制定公司目标 目标对话 从客户那里发现商机 从内部客户那里确定工作目标和内容 绩效考核使工作成果指向其服务对象 建立沟通机制，及时了解对方需求 向以内部客户需求为中心转变向以内部客户需求为中心转变 角色认知角色认知 作为同事的管理者作为同事的管理者 争取：让内部客户满意的两种方式：争取：让内部客户满意的两种方式： 方式一方式一 :按供应链评价按供应链评价 方式二方式二 :用事先约定的标准衡量用事先约定的标准衡量 角色转换角色转换 管理者角色的五大变化管理者角色的五大变化 实现方式： 野牛 领头雁 工作方式： 个性化 组织化 工作内容： 做业务 做领导 控制方式： 直接 间接 心理满足方式： 喜欢 尊重 评价方式： 个人业绩 团队业绩 个人业绩突出的两个办法：苦干 +影响 管理者，应该是组织运作的高手； 明代名宦张居正说，成功者分为三类： 三等人用自才， 二等人用人才， 一等人用组织 角色转换角色转换 管理者角色的五大变化管理者角色的五大变化 工作方式： 个性化 组织化 业务人员工作绩效与业务技能相关 管理者，却有数不胜数的非业务出身：如 IBM 总裁郭士纳是公认的世界级优秀企业领袖 专业背景成为选用的基本条件 管理者主要是管人，具有领导和监督职能 角色转换角色转换 管理者角色的五大变化管理者角色的五大变化 工作内容： 做业务 做领导 业务人员直接作用于业务流程，直接控制 管理者，承担领导责任 间接控制不是松懈怠慢，而是运用智慧调动 下属的积极性 教练对球场上的球员说 ： “你不行，我来！ ” 管理人员常犯的通病：你不行，我来！ 角色转换角色转换 管理者角色的五大变化管理者角色的五大变化 控制方式： 直接 间接 业务人员不监督别人 管理者，有管理对象，不能讨好别人 超越受人喜欢的诉求，代之以受人尊重 角色转换角色转换 管理者角色的五大变化管理者角色的五大变化 心理满足方式： 喜欢 尊重 评价方式： 个人业绩 团队业绩 业务人员以自己的业绩为肯定 管理者的业绩是透过下属反映出来 良将无赫赫之功 为下属打造平台 一、基 /中层管理的特点 多维度管理 很强的执行能力 业务与管理两难 创新与守成两难 短、多、琐、浅 准则一：明确的目标 准则二：做正确的事 准则三：协作心态 准则四：积极的心态 准则五：克服打工心态 准则六：有效沟通 准则七：在客户身边 准则八：追求卓越 二、成功管理人员的八个准则二、成功管理人员的八个准则 角色认知与转换角色认知与转换 小结小结 三、管理者的任职条件及岗位职责 任何一个岗位的岗位职责都决定了该岗位从业人员的任 职条件，管理岗同样如此，企业赋予了我们什么责任，我们 就需要具备什么能力！ 对于我们而言，无论是基层管理还是中层管理者，岗位 职责概括起来为以下几种： 1.安全管理； 2.人员管理； 3.生产管理； 4.原价管理（成本 ）； 5.品质管理； 6.设备管理； 7.精益管理。 任何一个管理者要想做好以上的各项管理工作， 必须具备专业的技能与能力，必须有良好的态度与管 理意识。 专业技能即为熟悉并掌握 安全、人员、生产、 原价、品质、设备、精益管理 的相关知识与技能 ； 但仅仅掌握专业知识技能只能成为一名优秀 的员工（业务者），要做好管理还必须具备管理 者必备的一系列能力，具体如下： 目标管理能 力、问题解决能力、培养下属的能力、团队领导 能力 及 有效沟通能力 。 三、管理者的任职条件及岗位职责 三、管理者的任职条件及岗位职责。 目标管理能力：在处理业务时，设定主题、时限、数量等具 体目标，通过绩效管理，提高员工的参与意识，具备使 P-D- C-A这一循环不断地周而复始的能力。 问题解决能力：具有发现问题的意识和想象预测能力，一 旦发现障碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状、 找到原因，善于提出问题，全方位思考对策，并提出对策 直至解决工作中的问题。 培养下属的能力：下属培养是管理人员的重要任务之一， 培养下属是了解每位下属的需求，在工作中让他们自由发 挥自己的长处，通过指出下属在意识及行动上的不足，使 他们的工作成就感与工作能力长期的有计划的得以提高 一名合格的管理者在具备必要的专业技能与能力的同时对 自己必须有一个清晰明确的定位，即正确的角色认知及角色 态度。 三、管理者的任职条件及岗位职责 团队领导能力： 管理人员通过 发挥领导能力，采 取恰当的激励措施 ，使下属更好的分 工协作，创造更大 的团队业绩。 有效沟通能力： 良好的沟通协调能减少摩擦、融洽 气氛、他高士气，有助于构筑良好的 信赖关系。为了能够进行直接的意见 沟通、交流必要的信息，管理者必须 具备高度的表达、倾听、商谈及说服 对方的能力。 回顾总结 一、不断发展的生命曲线 二、管理人员的角色认知及转换 三、管理人员的任职条件及岗位职责 让