企业如何开发人才

企业如何进行人力资源开发？企业如何进行人力资源开发？ 主讲人：姬永成 北大总裁班主讲老师 中国 CPA、 北大 MBA 第二讲 导导 论论 我认为，当今企业的竞争，归根到底还 是人才的竞争。尤其是在企业加入 WTO 以来 ，企业人才观念更为强烈和明显。 1、某猎头公司的 “黑名单 ”引发的思考； 2、实战派认为：拥有什么样的人才，就做什么样事 业，人才决定事业结构和战略目标； 3、理论派认为：谁拥有了人才，谁就拥有了 经济 快速发展的主动权； 人才流动现象引发的思考人才流动现象引发的思考 从国外回光华管理学院的副院长张林 教授，在讲中国企业能不能长大时说：你 一定要知道掌握关键技术和管理水平的人 才一定在流动，他们最有可能离开你，自 己开店，成为你的竞争对手，使企业时刻 面临挑战！所以我们对流动现象有必要进 行研究，防止类似事件发生。 现象 1、 我在深圳一家证券公 司做管理顾问时，他们刚从市 场上招进一些普通员工，他们 不是公司的核心层，但他们都 开着车来上班！ 像他们这些人为什么来工作？他 们不再是为基本生活没有保障，他 们有车、有别墅。是不是通过自己 的努力，借助企业来实现自我呢？ 现现 象象 现象 2、 我在温州给一个比较大的民营企业 报 喜鸟，做企业文化团队建设培训时，我知道有一个 人就是基层管理人员，但是他总是问我关于董事会 的事情，我觉的很奇怪，后来才知道他是另一个大 企业的董事长、最大的股东，自己的企业办的很成 功，觉得没事干，在家也闲着，出来找个事做。我 以为这是一个很特殊的现象，后来听企业的说在温 州这样的事情很多。 这说明什么？工资几千块，奖金几百元，对他们来说已不 是很有意义了；如果你是企业的管理者，没有注意到这些， 又怎么管好企业！ 现象 3、 我有朋友是中国平安保险公司副总 ，与他谈到人才流动他很不理解，为什么我 们公司花那么多钱，把他们送到国外学习， 回来就走了。老总是要设计一些措施、制度 把他们留下，后来请了麦肯锡！ 这又为什么？你把他们送出去学习，目的不是就为 了留下他们吗？但是你没有实现，道理很简单：是 利益和风险共存，走是因为他能力提升高了，公司 没有发展空间了；这个不但在中国有，在华尔金融 界流动率还要高；北大 76% 、清华 80% 人才都流到 国外或外企； 现象现象 4、 近几年近几年 IT行业发展的特别快，已成行业发展的特别快，已成 为技术领先、经济增长最快的行业之一。但为技术领先、经济增长最快的行业之一。但 也存在人力资源管理落后问题。也存在人力资源管理落后问题。 例如：某知名企业自例如：某知名企业自 93年以来，每年都招收年以来，每年都招收 150多多 名大学生，截止名大学生，截止 03年，十年间共进大学生年，十年间共进大学生 1800多人，多人， 可是职工总数与可是职工总数与 93年相比几乎没有什么变化。年相比几乎没有什么变化。 这意味什么？大学生都没有留住！为什么没有留住这意味什么？大学生都没有留住！为什么没有留住 呢？是否在人才开发上存在很大的问题，这必须引起呢？是否在人才开发上存在很大的问题，这必须引起 管理者的高度重视。管理者的高度重视。 现象 5、 同样是一个 IT企业，创业于 87年，和联想 做的差不多是相同的事业，性质为（家族）民营。 但是联想在 87年在经过公司改制以后发展很快，而 广东这家民营企业却没有做过联想，为什么？ 人少机构多，家族色彩比较浓； 公司 战略目标 不明确，模仿和校仿竞争对手比较明显； 公司缺乏规范的知识管理，部门协作和信息共享困难； 人力资源管理体系不科学，与公司发展战略和文化脱节 ； 业绩考核流于形式，考核基本按遵守公司制度好坏来定 ； 主 要 原 因 截止 2000年，公司共经历 13年的发展，员工自动跳槽高达 1000 人次；其中有 68%的人都能够独立做项目； 13年中，高级技术人员被竞争对手挖走 6人，猎头公司人次； 主 要 现 象 现象现象 6、 通过经验总结传统企业主动离职人员的数通过经验总结传统企业主动离职人员的数 量、结构、素质，发现一个明显的特征：量、结构、素质，发现一个明显的特征： 知识水平越高，主动离职率越高；知识水平越高，主动离职率越高； 离职率离职率 知知 识识 水水 平平 思考：企业发展需要大量的人才，而有知识、有经验的人，思考：企业发展需要大量的人才，而有知识、有经验的人， 却容易离去，作为管理者也要关注怎么才能把这批人留下，却容易离去，作为管理者也要关注怎么才能把这批人留下， 甚至怎样才能吸引更多的人才进来？甚至怎样才能吸引更多的人才进来？ 总结：总结： 我们把这一系列现象都归纳为人力资源管理我们把这一系列现象都归纳为人力资源管理 的问题，这足够引起企业的高度重视，所以为了想的问题，这足够引起企业的高度重视，所以为了想 办法把问题解决好，做了许多思考，总结一下，无办法把问题解决好，做了许多思考，总结一下，无 非就这么多：非就这么多： 1、海尔的工资方案比东方电子低的多，但海尔对人才的吸引 并不比东方电子差。员工不是为了赚钱吗？这是为什么？是 企业人格化制度的作用！ 2、公司每年都招聘大量的人才，可是都没有留住，是人才开 发存在问题；与联想公司比南方公司发展很慢，是因为人力 资源开发缺乏战略性指导； 3、传统企业，知识层次越高，离职率就越高；是由于企业缺 乏开发人才的机制，制度模式落后的结果； 人力资源规划 (事业、战略、组织） 部门、岗位职责与职位说明书 培训体系 薪酬体系 岗位评价 绩效考核 竞争淘汰办法 人力资源综合管理制度和企业文化 采采 取取 措措 施施 以战略为基础进行人力资源规划以战略为基础进行人力资源规划 战略方向战略方向 明确部门职责和岗位职责明确部门职责和岗位职责 基础平台基础平台 建立适合企业发展的企业文化建立适合企业发展的企业文化 精神食粮精神食粮 人才招聘与选拔人才招聘与选拔 基础工作基础工作 设计系统的薪酬体系设计系统的薪酬体系 主要动力主要动力 确定绩效考核方案（激励机制）确定绩效考核方案（激励机制） 关键中介关键中介 建立提升员工业绩的培训体系建立提升员工业绩的培训体系 发展保证发展保证 建立员工的竞争上岗和淘汰机制建立员工的竞争上岗和淘汰机制 规范框架规范框架 所以，所以， 企业要想做好人力资源管理，就必须上升到战略的高度，兼顾企业要想做好人力资源管理，就必须上升到战略的高度，兼顾 企业的文化，着眼于企业制度，来开发人才；也必须大胆改革、吸纳和企业的文化，着眼于企业制度，来开发人才；也必须大胆改革、吸纳和 培养人才。培养人才。 企业战略框架下的人力资源开发企业战略框架下的人力资源开发 公司战略公司战略 组织结构组织结构 岗位设置岗位设置 岗位职责岗位职责 岗位评估岗位评估 目标管理目标管理 绩效绩效 考核考核 薪酬薪酬 体系体系 人力资源管理与开发人力资源管理与开发 成功地执行战略所遇到的障碍 最大的问题是：要执行战略的员工并不明 白公司战略，以及没有将战略变成有效的目标。 在我们咨询过程中了解到：在企业中不是 所有的员工都明白 “战略 ”是什么，真正了解战略 的员工比例实际很少： 高层： 71% 中层： 40% 基层： 3% -公司的战略发展方向是什么？ -公司的经营目标是什么？ -公司成功的关键因素是什么？ -公司业务成功的最有效衡量标准？ -如何落实到每一个员工的具体行动上？ 理清企业战略，就要弄明白以几个问题 ： 这这 是是 什什 么么 意意 思思 ？ 基于企业战略的人力资源管理 流程 招聘甄 选配置 设计组 织结构 绩效考 核反馈 设计薪 酬激励 培训开 发发展 理清组 织战略 岗位价 值评估 设计岗 位规范 推进目 标管理 链接企业制度的人力资源开发链接企业制度的人力资源开发 1、由所有者与经营者关系的界定转向两种新的 资本关系界定 新的 “公司治理结构 ”认为现在 企业内部又出现两个新的利益主 体，这两个新的利益主体关系的 界定远比所有者和经营者关系的 界定重要得多，那么是哪两个新 的利益主体呢？ 2、人力资本登上历史舞台 什么是人力资本，企业在理解上出现了偏差。 例如： 去年在一个人力资源研讨会上，在谈到人力资本 时，有个企业的老总说：就是企业有多少博士、硕士、 MBA、 本科生 人力资本和人力资源不是一个概念，人力资源指的是 企业所有人，但人力资本仅仅指企业中的两种人，一是 职业经理人，二是技术创新者。 在企业里人力资本也不是抽象的讲哪个人是，哪个人 不是，而是一些岗位的功能带有资本属性，到了这个岗 位上就是人力资本。 例如：国际上的七个 “ O” 3、货币资本为什么被动 定义：土地、资产、还是货币出资，统称为货币资本 。 认为货币资本是被动性资本，人力资本是主动性资本 。 在中国：永远是思想控制行为，软件控制硬件。 注： 所以经济学界普遍认为界定这两种资本关系的切入 点应该是人力资本。怎么切入呢？ 我认为还是制度安排 的问题，主要是建立两种机制， 一个是人力资本的激励 机制，一个人力资本的约束机制。 关键是搭建这两种制 度，讲清楚这两种制度的来龙去脉，人力资本和货币资 本的关系就界定清楚了。 4、人力资本激励和约束机制的建立 1）经济利益激励的最普遍的做法就是完善和改革工资制度 人力资本的激励根本不是完善和改革工资制度 ， 用句行外话来讲，就是： “ 药方子开对，但药 抓错了 ” 。 为什么说人力资本的经济利益激励，不是完善 和改革工资制度呢？例如：非典前某公司请人做人力资源咨询，员工 层问题解决的很好，但高层问题却没有解决。 企业激励机制有两个：一经济利益激励，二是权利地位 工资和薪酬的四个区别 首先是名称上的区别，一个是叫工资，一个是叫薪酬 。 其次是管理的部门不同了，工资由人力资源部管理。 而薪酬是董事会下的薪酬管理委员会管理。 第三是回报方式不同，工资是劳动要素的回报方式， 而薪酬是资本要素的回报方式。 第四个是组成内容不同，工资的组成一般由基本工资 绩效工资奖金补贴福利 国际统一的概念，普遍做法 “薪酬制度 ”他是一种制 度安排，与工资制度有特别大的差别， 薪酬制度的构成内容（一） 第一个是岗位工资。 它与工资是有制度性的差异，工资我 们上面讲主要是说这个人值多少钱，而岗位工资是指这个 岗位值多少钱。 第二个组成部分就是年终奖。 就是在制定每个岗位权力和 利益、责任的时侯，责、权、利是对等的、对称的，可是 现实中有人会超额完成责任，那么在这种情况下，岗位的 责、权、利就不对等了，而企业要求又必须责、权、利对 等，那么怎么办？给你搞利益补偿，那么这个利益补偿就 奖金的形式很规范的进入了薪酬制度。 薪酬制度的构成内容（二） 第三个就是期股、期权。 1、定义： 2、特点： 3、期股、期权一出现，给我们带来一大堆的问题 一是对经济学提出来的； 二是工商登记需要修改； 三是会计制度，也需要修改； 四是税务制度需要改革。 4、 薪酬制度的期股、期权与员工持股是两回事 例如：北京门头沟的一家企业要搞合资 薪酬制度的构成内容（三） 第四、个组成部分就是职务消费。什么叫职务消费？就是职 务引发的消费，不是自然人引发的。 例如：总经理请客户吃饭 第五个方面就是福利补贴。全世界的福利制度都相同，按人 头算，不体现差别，但是人力资本的福利制度是有差别的， 就是从保险上体现这种差别，多给你上几个保险，就等于多 给你一部分钱。 目前，在国际上福利补贴已是薪酬体系的重要组成部分 ，我们研究国外企业他的薪酬制度基本就是这五条安排，和 工资制度根本不同，这是把人看作资本，是资本的回报方式 。 小 结 由此我们想到中国企业在这方面现状，显露和潜在的问 题都很严重，问题存在的矛盾和根源，就在于人力资本的激 励方面，一搞经济利益激励就来做工资制度的改革和完善， 而不是构建薪酬制度，你不搞薪酬制度，说明你就不承认人 力资本，结果国有企业搞不好，民营企业也不行，研究企业 的同志都知道，企业现在面对一个最麻烦的问题，就是企业 内部诚信问题十分严重。为什么会出现这么大的问题？ 例如： 山东某电厂一个技术很高的工程师，最近打电话给我 ，说他离开了那个电厂，到了日照的一个外企发电厂。 2）权利地位激励 就是让企业的人力资本拥有更多的权力，更高的地位 ，这叫做权力和地位激励。 例如： CEO、 CFO、 CAO 中国也有 24000多个 CEO 例如：大连研讨会上 尤其在美国，当 CEO登上历史舞台后，美国的董事规 则都做了调整。 例如：你是出资方，但是派出的人能力不行，同样不能 进行董事会，所以在美国企业董事会里非股东人数，超 过股东人数。 约束机制也有两个，一是内部约束，二是外部约束 约束机制应该是和激励机制一起构建的，构建约 束机制是从内部和外部两人方面来考虑。 1、内部约束机制 一是所谓合同约束。就是人力资本和企业之间一定要 有完整、清晰的合同存在。应包括怎样维护企业的商业 机密、企业形象等等。 例如：美国法律规定，如果企业的重要人力资本离开企 业五年内不能到竞争对手企业去；另外就是这种合同要 找中介机构起草，企业和人力资本都不参与，但条款双 方共同认可。 二是公司章程约束。在公司章程里应该对所有的利益主体都 要有清楚的界定，你愿意来这工作，就必须遵守公司制度，照 章办事。 三是偏好约束。就是说你这个人有什么偏好，我就要设计相 应的办法来约束你。 案例：北京房地产华远公司离开华润 四是组织约束。组织约束的实现，有个标准口号：工作时加 强管理，非工作时加强关心，叫做管理和关心相结合。 例如：为你夫人过生日、父母生病了到医院看望等等 。 五是激励本身就是约束。例如：期股、期权，有人把它比作 “ 金手铐 ” 。 例如：外企有个优秀的做法的介绍 2、外部约束 机制 所谓外部约束，就是利用社会因素，对人力资本进 行约束，大概也包括五个方面： 一是法律约束；例如：国有企业和民营企业法律地位不 对等，这对约束人力资本很不利 二是社会道德约束；例如：西方国家的人生两大天条 A、 不是自己的东西千万别要； B、 对不起职业道德的事千万别干； 可以用夫妻离婚来理解不能合作的企业和人力资本， 即使不能合作也不能暴露对方的隐私。这一点诚信上规定 的特别细。 第一是信守契约的诚信； 第二就是信息不对称下的诚信。你知道，别人不知道，你要讲诚 信，否则法律制裁你，就像医生和病人； 第三是为对方利益考虑的诚信，任何当事者要考虑自己当事者利 益问题，例如我们到饭店点菜，菜点多了，服务生会告诉你，菜 够了，再点就是浪费。 美国在诚信方面规定的很详细，一般包括三个方面： 第三个约束，是市场约束。就是有专门的人力资本市场约束， 它是一个无形的组织部，约束非常强。如：猎头公司规范的问题 。 四是民间机构的约束。就是成立人力资本俱乐部等，这个国内 没有，国外有这个。这个机构与政府没有关系，只负责本系统的 利益，清理害群之马国。 五是新闻媒体约束，实际媒体约束力特别强。 小 结 总之，激励是主动的，约束是被动的，努力 的约束，不如努力做好激励。激励的目的不是为 了把人留下，而且把人的心留下，只有站在这个 意义上去理解激励，才能说企业在人力资本方面 做好了。因为约束机制力量再强，规定的再细， 都是不十分管用的，因为约束是对在职人员讲的 ，他辞职不干了，你就管不着他了。这一点大家 一定注意。 选择评估岗位 查阅岗位描述 确定评估要素 量化评估指标 确定岗位等级 对应相应级别 汇总各项总分 逐项打分评估 B、 岗位评估流程岗位评估流程 链接文化管理的人力资源开发链接文化管理的人力资源开发 现在有很多学者、经济学家都在研究人们行为特征的 构成，到底起什么作用？在企业文化建设、知识资本看起 来很虚，有点摸不着边际。而且有很多企业搞的企业文化 都是外在形式上的，原因是什么？还是两千多年 “形而上者 为之道，形而下者为之器 ”的文化起了什么作用？今天我从 以下三个方面来展开谈谈企业文化与人力资源开发的关系 ： 一、知识经济时代人力资源开发的新特点 二、企业的文化管理，即所谓无为而治为什么是企业管理的最高境界 ？ 三、文化与人力资源开发的关系及文化背景下的人力资源开发思路 一、知识经济时代人力资源开发的新特点一、知识经济时代人力资源开发的新特点 1、知识经济的特点，核心到底是什么？认识到才能开发 ！ “网络经济 ”、 “数字经济 ”、 “高新技术 ”； 诺贝尔经济学家的定义：现在全球经济是知识经济，而知识经济有 一个不变的核心，就是实现人才的持续创新； 网络化、数字化，是知识经济的物质基础、技术基础； 但数字和网络是谁把他创造出来的呢？而数字化、网络化又是怎样 把全人类思想更快的联系在一起？等等这些都充分证明人的创新能力 ，永远是一个：创新 基础 创新的循环体系； 所以在知识经济时代，管理者应当把注意力集中在人才的持续创新 上，或者说集中在持续创新的人才建设上。无庸置疑社会人才地位、 企业人才地位都得到一定程度上的提高，下面我们看人才地位有那些 提高，给管理带来那些挑战？ 2、人才地位上升的体现了给管理带来的挑战 在工业时代，资本在整个社会经济中起主导核心作用，它把劳 动力买来、原料买来，把这些资源整合在一起，变成产品和利润。 而在知识经济时代，知识资本在社会中、企业里的地位得到不断的 提升。比如在美国硅谷，资金资本和知识资本，他们之间谁雇佣谁 ，有时候是模糊，一个比较好的说法相互联合，相互雇佣。例如： 一企业家认为资本在打工；企业内部搞期股期权计划；这都说明人 才地位的上升。 那么随着人才地位的上升给管理带来哪些挑战，哪些变化呢？ 第一是企业人才需求层次上移？前三个需求基本解决，面对实现自我 ； 第二个是人才本身价值观的变化，所以人才流动不断加快。 例如： 2001年与深圳市人才流动为三个月一轮； 第三个是组织形式的变化，工业时代是一条生产线把组织连接起来， 而现在增加了许多软连接，生产链条发生了很大变化。 3、如何认企业的知本？ 明白上述现象能给我们带来的那些思考后，第一件要做的事就是：如何认识你 企业的知本，什么是企业知本呢？即企业的智力资本。 例如：深圳某上市公司被客户投诉的事； 结论： 企业有很多人才不能用，我有博士、硕士、本科生来衡量； 智力资本不完全等于学历资本； 企业的智力资本认为有三方面构成： 一、人力资本；是知识员工的综合能力。人力资本的出现，是为组织创新而 产生的，也是学习型组织的主要内容：如何把知识变成生产力？如何对知识员工 进行管理？（ 知识和能力是两回事，知识结构到了不一定有能力，所以考核员工 时要分开评估 ） 二、管理结构资本？什么是结构资本呢？ 例如：去年统计会议发布的两条信息 再例如：海尔也是国有企业，为什么他能做强、做大？ 三、管理的 顾客 资本； 即如何培养顾客忠诚度！中国特殊现象人多，所以不 在忠诚度上下工夫，总是想靠好点子、一个策划天上掉馅饼，因为他们认为中国 人太多，总会有人上一次当。下面举两个例子和大家交流一下。 央视做错了什么 ？ 最典型的案例就是中央电视台黄金段的广告拍卖 ，我认为这件事影响是非常坏的！为什么非常坏？ 一、央视谋取到的高额暴利是不合理的； 二、作为中央直属单位，引导中国企业走极端，最有 说服力的例子就是秦池酒厂倒闭：老板说我每天可以 给中央电视台开进一辆桑塔纳，广告部的人告诉他每 天就可以开出一辆宝马！谁吃亏了，是企业、是顾客 ，更重要的是中国市场风气带坏了。结果怎么样，中 标的几个企业都没有活的很好。 所以，企业要在客户忠诚度上下工夫，提升全员 客资本。但最重要的是培养员工忠诚，因为忠诚客户 是靠忠诚的员工来维持的。 二、如何设计最适宜的管理模式？ 所以，了解了人才地位上升带来的挑战，认同智力资本的价 值，企业在人力资源管理方面就会有一定的改善。接着我们就会 面临第二个问题：如何开发知识员工的潜能？如何把知识变成生 产力？怎么进行管理？采用什么样的管理模式才能达到无谓而治 ？ 对这个问题的回答，美国新闻周刊有一个比较权威的分 析：认为 二十一世纪企业成功的要素和二十世纪企业成功的要素二十一世纪企业成功的要素和二十世纪企业成功的要素 发生了本质的变化，而变化的所有内容都属于文化的范畴发生了本质的变化，而变化的所有内容都属于文化的范畴 。因此 ，外企提倡授权、员工自律、系统思考、沟通和团队精神、发展 愿景等。另外，中国有两家成功企业都走上哈佛讲台讲企业成功 的经验，而他们为什么会不约而同地讲的都是文化管理？可见， 文化管理是真正适应知识经济时代的管理！ 文化如此重要，那文化究竟是怎样影响人？把这个问题搞清 楚，人力资源部该怎么做事情就明白多了。所以提倡人力资源开 发和创立品牌的意识一样，都从一开始就着手。下面我谈一谈文 化怎么影响人的！ 1、文化怎样影响人？ 具体来说，任何一个人的行为指导靠的是是什么 呢？是信念。而是文化影响一个人信念的系统，而信 念又影响人的行为。所以，我们在这里可以定义：文 化是人行为的导航系统。 我个人成长目标； 见 红灯 ，是过去还是停下来，结果都一样，一个朋 友恋爱的故事； 结论，这足可以证明，这就是心中的信念的作用 ，也就是个人文化起的作用。这个信念是在潜意识里 面的，是不用思考的，它自然流畅的支配着你的行为 。 2、文化管理为什么管理的最高境界？ 所以，文化建设要围绕人力资源来做。准确地说他是朔造人的过 程，包括信念、习惯，当然也包括慎独方面。 你每次告诉他应该如何去做，那只是一次的行为； 慎独，主导他做对的事情，有没有人监督都一样做到； 完后在主导他做正确的事情，别正确的做事。 等等这些都是文化范畴的事情，所以文化管理的最高境界是无为 而治。如果在人力资源开发时就灌输，过程完成以后，就达到无为而 治了。 深圳一个比较讲文化的企业，他的老总在走出混沌一书中有一 句话：无为而无不为，这是一种观念。他很希望自己的公司长江一样 没人管，就流向大海。企业能不能？靠什么对组织、员工进行无为而 治的管理？是文化！文化怎么做？就是把文化机制作出来。文化机制 又是什么？海尔张瑞敏：海尔有海，有博大的胸怀，纳百川，净化浑 浊，文化机制是一种悟性、一种境界。 例如美国企业在文化中强调、培养等级理念 激励机制的调整，同时也导致企业文化的调整，其中有个重大 的变化，就是在企业文化当中强调等级差别理念，告诉员工我们 企业中不是谁都一样，是有等级差别的。用等级差别来讲人本主 义，这种人本主义是和人力资本激励机制是相