以能力素质为核心的战略性人力资源管理

业务 和系统一体化 ,增强企业竞争力 建立以能力素质模型为核心的 战略性人力资源管理体系 2002年 11月 29日 中国福州 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 2 目录 n 毕博管理咨询简介 n 以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理 n 兴业银行人力资源管理优化的总体方向 n 毕博项目实践经验 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 3 II. 以能力素质为核心的战略性人力资源管理 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 4 以能力素质为核心的战略性人力资源管理以能力素质为核心的战略性人力资源管理 中国银行业人力资源管理普遍存在的问题中国银行业人力资源管理普遍存在的问题 现代企业人力资源管理的发展趋势现代企业人力资源管理的发展趋势 能力素质与战略性人力资源管理能力素质与战略性人力资源管理 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 5 中国银行业正面临严峻挑战 资源挑战资源挑战 市场竞争市场竞争 压力加剧压力加剧 法人治理和经营法人治理和经营 管理有待规范管理有待规范 激烈争夺优激烈争夺优 秀人才秀人才 中国中国 银行业银行业 业务创新的资源需求业务创新的资源需求 人员结构人员结构 制度挑战制度挑战 员工职业发展空间员工职业发展空间 薪酬体系薪酬体系 技能挑战技能挑战 绩效管理体系绩效管理体系 员工知识储备员工知识储备 企业意识与文化企业意识与文化 职能在组织中的定位职能在组织中的定位 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 6 提升人力资本有助于强化银行的企业竞争力，但中 国银行业人力资源管理体系存在一系列问题 人力资本对银行的价值创造人力资本对银行的价值创造 q 通过资金的有效获取、配置与运用，实现银通过资金的有效获取、配置与运用，实现银 行收益的最大化行收益的最大化 q 进行金融创新，满足企业与个人在投融资方进行金融创新，满足企业与个人在投融资方 面的各种需求；这在金融衍生产品的设计和面的各种需求；这在金融衍生产品的设计和 开发方面人力资源的作用特别明显开发方面人力资源的作用特别明显 q 提供高效和优质的客户服务提供高效和优质的客户服务 q 完善经营管理，提高企业运作效率和提升企完善经营管理，提高企业运作效率和提升企 业价值业价值 q 缺乏明确的人力资源战略指导日常管理，导致缺乏明确的人力资源战略指导日常管理，导致 在操作层面人力资源的获取、发展、配置与激在操作层面人力资源的获取、发展、配置与激 励都还不足以支持企业战略的需求励都还不足以支持企业战略的需求 q 总行没有很好地发挥在人力资源方面应具有的总行没有很好地发挥在人力资源方面应具有的 “ 政策中心政策中心 ”和和 “管理中心管理中心 ”的作用，缺乏对于分行的作用，缺乏对于分行 人力资源管理的专业化指导与集约化管理人力资源管理的专业化指导与集约化管理 q 缺乏完善的能力素质模型和岗位工作说明等人缺乏完善的能力素质模型和岗位工作说明等人 力资源管理的基础设施，导致一些人力资源工力资源管理的基础设施，导致一些人力资源工 作无法全面、科学地开展作无法全面、科学地开展 q 缺乏标准的和科学的人力资源工作流程和运作缺乏标准的和科学的人力资源工作流程和运作 机制，影响到全行层面人力资源的集约化管理机制，影响到全行层面人力资源的集约化管理 中国银行业人力资源管理体系存在的问题中国银行业人力资源管理体系存在的问题 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 7 以能力素质为核心的战略性人力资源管理以能力素质为核心的战略性人力资源管理 中国银行业人力资源管理普遍存在的问题中国银行业人力资源管理普遍存在的问题 现代企业人力资源管理的发展趋势现代企业人力资源管理的发展趋势 能力素质与战略性人力资源管理能力素质与战略性人力资源管理 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 8 员工成为现代企业获得竞争优势的重要方面 战略战略 技术技术 人员 流程流程 竞争优势竞争优势 组织对人员的要求组织对人员的要求 更强的生产力更好的技能更好的技能 更高的质量 更规范的职 业道德 更高的士气更好的领导力 更长的 工作时 间 跨部门合作跨部门合作 更多的自我发展 对人员的战略性投资会为企业带来独特的、难以复制的竞争优势，对人员的战略性投资会为企业带来独特的、难以复制的竞争优势， 员工成为企业获得竞争优员工成为企业获得竞争优 势的重要方面，势的重要方面， 组织对人员的要求也更加全面组织对人员的要求也更加全面 。 塑造企业竞争优势的主要方面塑造企业竞争优势的主要方面 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 9 对管理人员在人力资源管理方面相应提出更高要求 企业是否具企业是否具 备合适的人备合适的人 力资源战略？力资源战略？ 员工在朝企员工在朝企 业发展目标业发展目标 努力工作？努力工作？ 我们是否拥我们是否拥 有适当的人有适当的人 员配备？员配备？ 适当的员工数量适当的员工数量 ？ 融洽愉快地工作？融洽愉快地工作？ 有足够的推动有足够的推动 力？力？ 分配在适当的工作分配在适当的工作 岗位？岗位？ 组织架构是否适合企业的持续发展？组织架构是否适合企业的持续发展？ 编排在适当的职业编排在适当的职业 生涯道路上？生涯道路上？ 具备适当的技具备适当的技 能？能？ 人力资源有关部门的规人力资源有关部门的规 章制度是否合法？章制度是否合法？ 正在发展其所需的正在发展其所需的 技能？技能？ lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 10 人力资源管理的角色定位发生变化 目前人力资源部目前人力资源部 门的主要工作门的主要工作 未来人力资源部门未来人力资源部门的主要工作的主要工作 员工招聘及培养 档案管理、制定规 章制度、编写人力 资源管理有关的报 告等 企业与员工 之间的协调者 变革的领导者 员工招聘及培养 档案管理、制定规 章制度、编写人力 资源管理有关的报 告等 企业与员工 之间的协调者 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 11 人力资源管理工作重心相应发生转移 10% 25% 65% 战略性战略性 咨询性和开发性咨询性和开发性 25% 50% 25% 现在现在 未来未来 战略性战略性 咨询性咨询性 事务性服务事务性服务 事务性服务事务性服务 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 12 尤其当学习型组织成为企业发展趋势 “通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立 起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织 。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。 ” （ 彼得彼得 圣吉圣吉 ） 学习型 组织 共同 的愿景 多个 创造性团体 善于不断 学习，系统思考 扁平的 内部组织结构 自主管理 领导者是设计师 、仆人和教师 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 13 人力资源管理职能必须相应改变 角色 和 作用 人员规划与配置 根据 公司愿景、使命、价值观 和战略目标， 开发能力素质模 型 ， 对创造性思维和持续学习 等要求进行明确规定 与 用人部门沟通， 预测 、 计划 人员需求并基于企业核心技能 制定招聘计划 在制定招聘计划时，基于建立 的招聘渠道选择 最有效的招聘 方式 ， 招聘具创造性思维和持 续学习能力的员工 维护并发展招聘渠道与方式， 提高员工招聘的效率和质量 使用合适的招聘流程，确保在 预算和预期时间内招聘到 具备 创造性思维和持续学习 能力 的 人才 测试应聘者是否 具备 创造性思 维和持续学习 的能力素质，使 候选者能力与要求匹配 人员培训 培训的目的是为了短时间 内提高员工的工作绩效和 业务运作水平 优化内外部培训资源，提 高培训有效性 ， 使员工具 备系统思考的能力 设计 培训课程时，选择合 适的培训媒介对员工进行 培训 ， 使员工的创造性思 维得到充分发挥 鼓励员工实践运用培训中 的知识，迅速转化为自己 的技能 在公司内部培养并保持持 续学习的气氛 绩效管理 将个人绩效的期望与企业发 展使命保持一致 定期反馈 员工个人的表现 ， 衡量其是否做到进行创造 性思维和持续学习 设计奖励机制对 员工在 创造 性思维和持续学习方面的 优 秀 表现给予认同与激励 在绩效评估中包含有关 对 创 造性思维和持续学习 的 指标 对团队精神予以奖励 建立管理层与员工公开交流 的沟通渠道 采纳员工富有建设性的意见 将决策权下放到可能的最低 管理层 薪酬及激励机制 发展支持企业战略 ， 使 薪 酬体系 达到 鼓励 创造性思 维和持续学习 行为 的 效果 建立 具有公平性、竞争力 的薪酬体系 领导层的薪资与 所 领导部 门开展创造性思维和持续 学习的情况 直接挂钩 与员工及时沟通薪酬体系 中关于 创造性思维和持续 学习的规定，及时沟通规 定 的 制定 方法和信息 的 改 变情况 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 14 以能力素质为核心的战略性人力资源管理以能力素质为核心的战略性人力资源管理 中国银行业人力资源管理普遍存在的问题中国银行业人力资源管理普遍存在的问题 现代企业人力资源管理的发展趋势现代企业人力资源管理的发展趋势 能力素质与战略性人力资源管理能力素质与战略性人力资源管理 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 15 能力素质的基本概念 能力素质的定义 ： 是知识、技能和能力素质的合成体。能力素质可以通过行为表现去体 现、观察并衡量 知识 指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专 业、技术或商业知识。知识也包括那些通过学习 和经验积累所得的实施、信息和了解 技能 指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能 通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积 累来获得的 能力素质 指个人的特质 ， 如天分、才智或理念。能力素质 是可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改 善的 行为表现 知识 技能 能力素质 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 16 能力素质模型（示例） 影响力与号召力 凝聚组织力量与鼓励士气的 能力 正确适度授权的能力 协作能力 随时都能够有效地影响及引导 同事和下属，同时能使他人主 动服从 能团结组织内所有员工，主动 积极地朝组织目标努力，能让 大部份员工愿意超越个人利益 能够正确、清晰地划分权限， 并能够进行适度、有效的授权 和管理 能够充分地与他人协作，有较 强的协调和适应力 有相当的能力，但有时无法使 他人主动服从，需要借用其它 手段 (如行政手段 ) 能团结组织内大部份员工，主 动积极地朝组织目标努力 基本上能够清晰地划分权限并 进行授权，但有授权后无法掌 握等管理不力的现象 在正常情况下能充分地与他人 协作，但对特殊情况适应能力 不够 有非常强的影响力与号召力，能够 对周围的人发挥极强的领袖力量 能将组织内所有员工紧紧地团结在 领导周围，并清晰了解组织目标， 主动积极地朝共同目标努力，甚至 愿意超越、牺牲个人利益 对授权要求能够全面、精确地理解 与执行，并通过授权达到非常好的 管理效果 (提高积极性、效率等 ) 在任何时候和条件下都能充分地与 他人协作，有很强的协调和适应力 ，同时能够组织协作事务 有一定能力，但多数情况下不 能使他人主动服从并需借用其 它方法 组织内员工不团结，甚至彼此 内斗，且 /或士气涣散，缺乏共 同努力的目标或精神 只能做到部分权限划分、授权 和管理 在正常情况下基本上能与他人 协作，但不具备对特殊情况的 协调能力 领导能力 样张 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 17 人力资源系统集成以能力素质为基础 1. 岗位岗位 说明书说明书 2. 能力素质模型能力素质模型3. 雇佣雇佣 面试问题面试问题 选择决定选择决定 4. 发展发展 发展需求评估发展需求评估 发展计划发展计划 培训课程培训课程 培训与发展培训与发展 5. 业绩管理与薪酬业绩管理与薪酬 岗位目标、测量方法岗位目标、测量方法 业绩评估业绩评估 工资、奖金决策工资、奖金决策 6. 升迁升迁 升迁标准升迁标准 7. 续任计划续任计划 续任计划续任计划 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 18 能力素质模型与公司战略密切相关，能够推动战略 的实施 能力素质必须能推动战略的实现，以保证 变革能够与组织愿景、使命及企业目标结 合起来。 产品与服务产品与服务 组织的组织的 核心竞争力核心竞争力 部门的能力部门的能力 个人的个人的 能力素质能力素质 企业愿景、使命、企业愿景、使命、 战略目标、价值观战略目标、价值观 公司核心 能 力 对员工 素 质的要求 能力素质库能力素质管 理 能力素质 模型 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 19 公司战略、企业核心能力、人力资源战略、人力资 源管理体系密切相关的战略性人力资源管理 人力资源战略的考虑要 点包括： 公司需要多少人，怎 么样的人？ 如何找到公司需要的 人才，是通过招聘还 是培养？ 怎样将个人绩效同公 司绩效挂钩？ 怎样激励员工为公司 目标而努力？ 根据人力资源战略， 设计以下企业人力资 源管理体系： 人力资源 战略规划 人员 配置 人员 培训 薪酬 及激 励机 制 绩效 管理 企业的人力资源战略 和实施必须与其愿景 、使命和价值观保持 高度一致才能实现企 业的战略目标 愿景 使命 价值观 战略目标 通过构建核心能力，企业 达到制定的战略目标： 品牌管理能力 研发能力 市场管理能力 销售渠道管理能力 客户服务能力 业务成本控制能力 信息技术能力 愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观 战略目标战略目标 核心能力核心能力 人力资源战略人力资源战略 人力资源管理体系人力资源管理体系 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 20 惠普的战略性人力资源管理案例分析 人力资源战略规划 吸纳能力超卓、个性迥异及富于创新的人，承认其对公司所做的努力和贡献 培养革新的环境 著重长期战略目标而非短期经营效益 建立严密、完善的年度战略规划流程 人员配置 为员工提供长期的个人成长和发展机会 员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的一致企业文化 人员培训 不断提供培训教育项目以提高员工能力 在革新和长期目标上给员工高度自主权 绩效管理 个人制定计划并经管理层批准。业绩表现根据其制定的目标实现情况定期评价 注重激励主动性和创造力的发挥 薪酬及激励机制 具有一套完整的在同行业中处于领先地位的薪水和福利制度 惠普成员共同分享 辛勤劳动给公司带 来的成功； 根据业绩为成员提 供就业安全保障； 为他们创造一个安 全、愉快、完备的 工作环境以发挥他 们的多样化才能， 并对于他们的贡献 给予肯定； 帮助他们从工作中 获得满足感和成就 感 愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观 战略目标战略目标 核心能力核心能力 人力资源战略人力资源战略 人力资源管理体系人力资源管理体系 愿景 我们坚信真正的力量并不 仅仅在于技术，更在于人们 和企业怎样运用技术去实现 他们的理想、愿望、雄心和 目标，以及技术怎样提升他们 创新的能力； 我们因此致力于促成一个技术 解放而不是束缚你的力量的世 界，一个技术是为你服务的世 界 使命 发明 “有用的 ”和 “重要的 ” 价值观（惠普之道） 我们信任并尊重个人 我们关注高层管理的成就和贡 献 我们坚持诚实经营、毫不妥协 我们通过团队精神来实现共 同目标 我们鼓励灵活性和创新精神 行业性质 产品开发和革新至关 重要 必须预测和满足客户新的 需求 业务战略 提供高度革新的优质产品 ( 业务建立在十分精确可靠 的产品上 ) 公司财务增长，因此能维 持稳定的组织结构 (如：没 有裁员 ) 领导风格 BillHewlett、 DavePackard 的 “惠普式 ”稳固地确立了 良好的基本价值观 (对个 人的信任和尊重、坚决 地保持正直、成就感、 团队精神、革新意识 ) 组织权力下放程度很高 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 21 战略性人力资源管理的全球最佳实践简介 全球最佳实践全球最佳实践 举例 组建跨部门的联合工作小组，共同 制定人力资源发展战略 IBM公司在其有关 “竞争优势的优先排序 ”的研究中，认为人力资源战略应适应竞争异常激烈的市 场和全球化的组织架构，应与企业的整体战略协同一致，应被全员理解与实施，应注重质量、客 户服务、产量、员工参与、团队精神，以及保持员工队伍的灵活性 谋求企业的价值观、经营理念与整 体战略目标之间的协同一致 AEROJET是一家生产军用传感器的厂商 , 该企业意识到员工是他们最大的资产 ,所以 , 公司于 1988 年采用了 Total Quite Management (TQM) 哲学 , 公司的文化由此发生了很大的变化，从命令式的、 自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放气氛。 明确人力资源部应如何支持企业实 现战略目标、如何影响组织行为 惠普公司（ H&P） 在生产线管理和人力资源管理过程中，人力资源部和生产线管理人员共同作出 决策，确保问题被清楚地理解、解决方案更业务化、反应时间更短。 提供有效途径，保证员工具备实现 人力资源战略的技能 AEROJET公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队机制、人 际关系、会议管理及解决问题的培训，以确保每个员工具备在团队中工作的技能。同时，制定规 章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标。 与其他部门共同承担人力资源的管 理职能，也可以考虑人力资源外包 服务 惠普公司鼓励其他部门参与人力资源的管理项目，人力资源部与各部门共同决策，以保证业务相 关的人力资源问题得以解决 明确企业所需员工的人力市场，参 考市场水平制定薪酬体系 用优厚的薪酬吸引战略目标所需的人才，并形成追求卓越的企业文化，如 IBM、 微软、宝洁等国 际著名公司均采用高于市场的薪酬水平，强化员工的精英意识 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 22 III. 兴业银行人力资源管理优化的总体方向 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 23 以能力素质为核心的战略性人力资源管理以能力素质为核心的战略性人力资源管理 总体治理方向总体治理方向 招聘与任用招聘与任用 培训与发展培训与发展 考核与评估考核与评估 薪酬与晋升薪酬与晋升 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 24 企业战略、业务流程、组织架构、信息系统都会影 响人力资源管理 信息系统支持信息系统支持 流程 流程 部门 C部门 B 个人绩效考评 人事部总监 业务技能 管理能力 个人发展 . 工作手册 绩效管理 档案管理 绩效考核 . 部门职责 人事部 日常工作 月度工作 . 岗位职责 人事部总监 日常工作 月度工作 . 流程图 薪酬体系 . 工资 奖金 福利 期权 战略战略 蓝图蓝图 部门绩效 考核系统 指标体系 目标值 奖惩制度 . 能力模型 人事部总监 . 业务技能 管理能力 个人发展 . 推动员工表现 不断提升模型 业务技能 管理能力 个人发展 人事部总监 部门 A lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 25 人力资源管理的总体框架涵盖了组织行为、个人行 为和技术支持方面的多项内容 企业战略企业战略 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 能力素质模型设计能力素质模型设计 人员配置人员配置 人员培训人员培训薪酬及激励机制薪酬及激励机制 人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统 组织架构及部门职责组织架构及部门职责 业务流程业务流程经营目标经营目标 组组 织织 行行 为为 个个 人人 行行 为为 技技 术术 支支 持持 绩效管理绩效管理 岗位职责岗位职责 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 26 兴业银行人力资源管理优化方向从四个层面一次展 开 人力资源规划 建立明确清晰的人力 资源规划，为人力资 源运作提供指导 人员配置 建立明确的岗位能力素 质要求、岗位工作说明 与评估标准，以实现人 员招聘与调配的客观性 和公平性 人员发展 制定员工职业生涯发 展规划并确定更完善 的培训体系以发展华 夏所需的业务技能 薪酬管理 建立充分考虑市 场、岗位价值等 因素的薪酬体系 ，从而更公平合 理地奖励员工 绩效管理 优化现有的业绩评 估系统，使其更客 观和系统，将公司 目标与个人目标有 效结合，以激发员 工提高业绩 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 27 人力资源年度规划 盘点人力资源现状 人力资源部门 业务部门 根据业务需求提出人 员需求、人员调整、 人员晋升、培训需求 编制具体的人员需求、 调整、培训计划、薪资 调整计划 收集人才市场状况 ，包括薪酬、人员 供给关系等 根据公司战略、经 营状况和人力资源 现状编制或者调整 薪资福利计划 组织各部门确定本年度 人力资源工作重点，以 及人员配置，发展的大 体目标 定期进行回顾，如有必 要进行修改 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 28 样张 人力资源年度规划（续） lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 29 人员的招聘、培训、考核和薪酬都是基于能力素质 模型产生的 培训与发展培训与发展 考核与评估考核与评估 薪酬与晋升薪酬与晋升 招聘与任用招聘与任用 根据能力模型，组织培训和 职业发展设计，从而加强企 业的核心竞争力 通过对员工关键行为表 现的评估，确保其具备 期望的技能和知识 员工的薪酬以及升职 应基于个人能力评估 结果 评估员工是否达到个人 能力素质模型设定的行 为表现 “目标 ” 个人能力个人能力 模型模型 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 30 以能力素质为核心的战略性人力资源管理以能力素质为核心的战略性人力资源管理 总体方向总体方向 招聘与任用招聘与任用 培训与发展培训与发展 考核与评估考核与评估 薪酬与晋升薪酬与晋升 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 31 管理人员选拔流程要突出公平性和公正性 选拔小组进行面试工作 ，最高管理层代表对候 选人拥有否决权 人力资源部门 业务部门 由于退休、辞职等因 素岗位出现空缺，部 门提出选拔需求 根据面试结果确定最终 人选名单，并张榜公布 审核名单，下发通 知书和任命文件 根据企业对岗位的能力 素质要求，张榜公布选 拔通知和具体要求 * 更新员工信息库，完成 签约等事宜 主管副总裁 /经理 选拔小组 *一般情况下，管理人员选拔优先在企业内部产生，如果没有适合人员则外部招聘 *选拔小组由相关部门直接上级，人力资源部和最高管理层代表构成，各自占有候选人最终得分的一定权重 对所有应聘者进行初步 筛选，确定面试名单， 成立选拔小组 * 管理人员赴任 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 32 不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同 中高级干部 普通员工 广告 内部推荐 猎头公司 广告 人才市场 校园招聘 内部推荐 刊登统一、有企业形象， 针对性很强的广告 建立高级干部人才电脑数 据库 与几家知名度高，信誉好 的猎头公司建立长期关系 刊登统一、有企业形象，针对 性很强的广告 与大城市人才市场建立合作关 系 与杰出的，针对性强的大学建 立长期合作关系 建立总行与分行资源共享的人 才电脑数据库 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 33 所有岗位都有其确定的能力素质要求 部门 岗位 级别 学历 专业 外貌 应聘条件 工作经验： 专业知识与技能： 性格： 其他： 分行信贷管理部 大学 金融或财经 良好 三级 1. 八年以上银行从业经验 2. 五年以上信贷经验，其中二年以上主管经验 副经理 1. 信贷管理知识 2. 管理与财务分析能力 3. 良好的口头表达与写作能力 4. 良好的组织协调能力 5. 良好的销售技能 1. 自信外向 2. 在压力下工作 1. 团队合作能力 与员工能力素质模型 相结合，使得评估标 准能够更加有效的衡 量应聘者与岗位的匹 配程度 样张 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 34 能力支持战略、组织、流程目标的实现 熟悉各个业务 运作的流程 具有很强的 协作意识 能够和各个业务 组沟通达成共识 能够了解客户 的潜在需求 能够管理好与 客户的关系 业务运作知识 团队合作能力 有效的沟通技巧 商业意识能力 客户关系管理能力 示例：高级经理招聘录用的关键能力要求：示例：高级经理招聘录用的关键能力要求： 这些能力素质要求需要支持战略、组织和流程的实 现 样张 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 35 企业在招聘与任用中通常有其基本原则 “能力优先能力优先 ”原则原则 ：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的 具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素 “内部化内部化 ”原则原则 ：由于高级经理必须对福建兴业银行各个业务运作情况和运作习：由于高级经理必须对福建兴业银行各个业务运作情况和运作习 惯有所了解，因此建议高级经理本身即为福建兴业银行内部成员。惯有所了解，因此建议高级经理本身即为福建兴业银行内部成员。 “协作沟通能力优先协作沟通能力优先 ”原则原则 ：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是团：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是团 队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至 关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。 “来自业务来自业务 ”原则原则 ：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初， 由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业 务部门的抽调。务部门的抽调。 示例：高级经理招聘录用的若干原则示例：高级经理招聘录用的若干原则 对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 36 以能力素质为核心的战略性人力资源管理以能力素质为核心的战略性人力资源管理 总体方向总体方向 招聘与任用招聘与任用 培训与发展培训与发展 考核与评估考核与评估 薪酬与晋升薪酬与晋升 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 37 个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、 重点培养人才和培训是三大重要部分 个人发个人发 展计划展计划衡量技能 /能力 工作 轮换 培训培训 指导 /辅导 职业生涯 设计 重点培重点培 养人才养人才 第三梯队 主管和 员工本人制定个人 发展计划明确发展 方向 年终评估衡量每 位干部 /员工能 力 /技能 针对员工 需求所设计的培 训，让员工获得 更多专业 /管理知 识 干部工作轮换， 让他们获得不同 的工作经验 职业生涯设计让 专业员工了解进 一步的发展方向 ，同时可保留人 才 指导 /辅导进一 步指明发展方向 和提供反馈 重点培养 人才，为各级人才 提供特殊提拨渠道 第三梯 队计划加强对关 键职位管理，进 一步促进人员发 展 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 38 员工培训管理流程 根据培训需求查找内部 讲师和外部资源，确定 培训方式 人力资源部门 制定下一年度的 培训计划 参加培训并提出对 培训的反馈意见 根据公司战略、人力资 源发展战略和员工职业 发展规划，对比分析现 有人力资源知识技能结 构，确定培训需求 将培训计划和参加人员 要求下发各部门和单位 各部门 安排具体培训事宜 收集员工培训反馈意见 如果培训中带有考试， 将考试成绩下发培训人 员和人事部存档 收集部门反馈意见，汇 总后撰写培训报告，提 交总经理审阅 滚动编制具体的 培训计划 上 年 年 末 本 年 度 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 39 培训可以是多种方式的结合 职业生涯 岗位能力需求 分行行长信贷部经理信贷主管信贷员 非常需要 需要 专业能力培训 管理能力培训 业务辅导 岗位轮换 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 40 案例：朗讯员工培训 培训系列 培训对象 培训内容 培训目的 “新员工培训 ” 新员工 GROWS行为的理念 使新人尽快熟悉企业文化 行为的要求 基本技能：如何在朗讯 做方案、制定计划 尽快投入工作，并提高工 作效率 行政部门的结构和职能 了解具体的办事程序，尽快投入各自工作 “经理能力特快专 递 ” 所有经理 业务和行政部门的运作 方法 对公司整体业务进行了解 ，加强部门间的合作 潜在管理 者 管理技能和管理知识 使其能够胜任更重要的职 务 中高层经 理 国际先进管理理念和中 高级管理者操作实务 提高企业管理能力 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 41 安排 “总经理 经验 ”的干部 转换 观察在不同部 门工作表现 培养机会 提供两倍培训 时间 安排辅助他们 参加一些由他 们自己选择的 培训 如有可能，他 们可以参加企 业管理硕士夜 校培训 培训 安排职位至少 高于重点培养 人才二级的干 部作为指导员 主管每年至少 与重点培养人 才进行二次个 人发展计划的 讨论 指导 /辅导 根据具体情况 可以发给股权 薪金 /奖金 组织人事部统筹安排 重点人才培养是总体培训发展的重要组成 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 42 重点人才的筛选方法 高 低 高低 能能 力力 素素 质质 中 中 绩效表现绩效表现 特殊培养、保留特殊培养、保留 重点培养人才重点培养人才重点培 重点培 养人才养人才 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 43 员工培训应结合能力模型及职业发展考虑 所需要的知识与能力 专业知识 (包括公司各部门功能及 运作 ) 个人能力 交流与沟通能力 团队合作能力 解决实际问题的能力 领导管理能力 基本管理能力 人员管理能力 中级管理人员的培训课程 培训课程 市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系 统；人力资源管理 人际沟通；公共关系学；谈判艺术 团队建设 潜能开发；创造性思维 标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划 ；计划管理；决策学 绩效评估；激励技巧；指导与辅导 样张 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 44 员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续） 所需要的知识与能力 个人能力 交流与沟通能力 团队建设能力 决策能力 领导管理能力 战略管理 (包括策划与实施 ) 财务管理能力 人力资源管理 信息管理 高级管理人员的培训课程 培训课程 鼓舞与激励；谈判艺术 高层管理小组的建设 决策学；现实世界的决策 在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组 织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合 财务和市场营销 财务计划、预算和控制 按照战略目标调整人力资源 信息系统与企业管理 样张 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 45 能力评估 员工职业发展规划 姓名： 职位： 业绩回顾 发展方向 待发展区域 三至五年发展规划 客户关系管理能力 1999年， 2000年， 五年发展成为信贷部副总经理 客户关系管理能力，沟通能力 轮岗至机构客户管理部 3年 技能、潜力界定 明确发展方向 轮岗计划 技能开发 未来高级经理的来源可未来高级经理的来源可 以是在业务部门有潜力以是在业务部门有潜力 升迁为上一层级的管理升迁为上一层级的管理 人员。高级经理的轮岗人员。高级经理的轮岗 成为其发展规划的关键成为其发展规划的关键 因素。因素。 这样一方面稳定了高级这样一方面稳定了高级 经理的来源，并且当该经理的来源，并且当该 人员轮岗结束回调原部人员轮岗结束回调原部 门时能够对管理部门有门时能够对管理部门有 更多的了解，更能够支更多的了解，更能够支 持部门协作机制的运行持部门协作机制的运行 每名员工都拥有自身的职业发展规划 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 46 培训发展方案也有具体的设计原则 “培训针对性培训针对性 ”原则原则 ：对于高级经理的培训课程安排将紧紧围绕高级经理所需要：对于高级经理的培训课程安排将紧紧围绕高级经理所需要 的最重要的能力素质要求。的最重要的能力素质要求。 “职业发展规划职业发展规划 ”原则原则 ：给予高级经理清晰的职业发展规划，一方面高级经理可：给予高级经理清晰的职业发展规划，一方面高级经理可 以成为各个业务部门进阶的关键轮岗计划，另一方面高级经理本身也安排去其以成为各个业务部门进阶的关键轮岗计划，另一方面高级经理本身也安排去其 他业务部门轮岗的机会他业务部门轮岗的机会 示例：高级经理培训发展方案设计的原则示例：高级经理培训发展方案设计的原则 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 47 以能力素质为核心的战略性人力资源管理以能力素质为核心的战略性人力资源管理 总体方向总体方向 招聘与任用招聘与任用 培训与发展培训与发展 考核与评估考核与评估 薪酬与晋升薪酬与晋升 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 48 员工考核管理流程 了解被评估者情况，制 定初步辅导规划和方针 评估者 /审阅者 人力资源部 评估者根据被评估者的 表现与目标的比较，对 被评估者进行绩效考核 评估者予以被评估者工 作中和职业生涯发展过 程中的指导 和评估者面谈确定职业 生涯发展指导方案 评估者与被评估者就绩 效考评的结果进行面谈 ，达成一致并签字 被评估者 人力资源部归档本年的 员工绩效评估表 下发被评估者上一年 度员工绩效评估表 和本年度发展计划 年 初 目 标 设 定 年 末 考 核 考 核 指 导 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 49 考核与评估采用绩效管理循环 设定绩效目标 短期 长期 克服绩效障碍 奖励与指导 我们如何设定方向？ 我们鼓励了正确的 行为吗？ 我们进步了多少？ 什么是我们的障碍？ 我们想要达到什么？ 战略声明客户 营运 服务 需要采取什么行动？监控与评估 表现 表扬 承认 平衡分数卡 异常 报告 行动计划 确认绩效障碍 人员 技术 企业流程 绩效管理流程 持续的学习 工作设计 /职业道路规划 缺乏知识分享 缺乏必要的态度 、 技术 和 行为 职责的明确度 愿 景 使命 人员 技术 企业流程 兴业在完善业绩指标体系的同时 ,应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方法以 提高业绩方面 ,而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 50 采用平衡计分卡考核成为主要的形式 根据 Gartner Group的统计资料显示， 2000年度财富全球 1000强中， 40 的公司都采用 了 平衡分数卡 的方法来控制企业的绩效。平衡分数卡从财务绩效、客户满意、内部 管理和员工学习 /发展入手，提供了将战略转变为行动方案的架构图。 如何获得高盈利， 保障有充足现金流？ 财务财务 绩效绩效 目 标 衡 量 目 的 动 机 为了达成我们的 远景 ， 我们应如何面对我 们 的 客 户 ？ 目 标 衡 量 目 的 动 机 客户满意客户满意 为了满足我们的股东 与客户 ，必须采取 什 么样的 管理 程序？ 目 标 衡 量 目 的 动 机 内部管理内部管理 为了达成我们的 远景 ， 应该如何持续地改 变及进步？ 目 标 衡 量 目 的 动 机 员工学习员工学习 /发展发展 远景 战略 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 51 平衡计分卡的运用为企业带来巨大的收益 90 % 85 % 71 % 60 % 42 % 47 % 38 % 30 % 8 % 16 % “平衡式绩效 衡量的公司 “ “非平衡式绩效 衡量的公司 “ 高阶管理者对战略有共识 管理阶层之间有较好的互助与团队合作 开放式的分享与沟通 战略的有效沟通 员工具备高度的自我监督能力 摘自 ： Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000, lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 52 银行业平衡计分卡的样例 总行总行 分行分行 个人个人 股东价值最大化股东价值最大化 / 投资收益最大化投资收益最大化 营运效率营运效率 /业务业务 成长成长 履行责任履行责任 /个人发个人发 展展 /收入激励收入激励 财务性成本指标财务性成本指标 营运成本指标营运成本指标 策略成本指标策略成本指标 投入成本投入成本 活动成本活动成本 个人职责履行个人职责履行 技能指标技能指标 绩效考核对象绩效考核对象 主要目标主要目标 控制重点控制重点 记分卡根据不同层级的绩效考核对象其主要目标相应不同，考核指标的设置具记分卡根据不同层级的绩效考核对象其主要目标相应不同，考核指标的设置具 有不同的侧重点有不同的侧重点 样张 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 53 关键绩效指标的制定来自于发挥核心竞争力和履行 部门职责两方面的考虑 在设计内部管理方面关键绩效考核指标时，我们建议从有助于在设计内部管理方面关键绩效考核指标时，我们建议从有助于 “发挥企业核心竞争力发挥企业核心竞争力 ”和体现和体现 “ 部门主要职责部门主要职责 ”这两个角度出发进行考虑。这两个角度出发进行考虑。 各部门通过履行主要部门职责和执行部门内部管理制度来体现企业的核心竞争能力，从而支持各部门通过履行主要部门职责和执行部门内部管理制度来体现企业的核心竞争能力，从而支持 企业战略的实现。企业战略的实现。 管理与业务支持部门、业务部门管理与业务支持部门、业务部门 体现体现 企业企业 核心核心 竞争竞争 能力能力 支持支持 企业企业 战略战略 的的 实现实现 履行主要部门履行主要部门 职责职责 内部管理制内部管理制 度执行情况度执行情况 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 54 通过有效的测评确定关键绩效指标 设计的关键绩效指标需经过以下的筛选过程 q 个特性测试，以确保关键绩效指标 与战略目标的一致性 可衡量性 可信性 可实施性 可控性 可理解性 整合性 可低成本取得 q CQT平衡测试，以确保关键绩效指标在成本、质量及时间方面的平衡性 q 相互性关系测试 lalala 2002 BearingPoint, Inc. Page 55 Y： 满足此特性满足此特性 N： 不满足此特性不满足此特性 制定人力资源规划制定人力资源规划 完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系 规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程 完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立 推行绩效管理推行绩效管理 优化薪酬体系优化薪酬体系 提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置 人力资源现状分析人力资源现状分析 筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会 建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络 初点素质模型、进行职位分析初点素质模型、进行职位分析 高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养 费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内 备注备注绩效评价指标绩效评价指标 与战与战 略目略目 标一标一 致性致性 可可 控控 性性 可可 实实 施施 性性 可理可理 解性解性 可可 信信 性性 整整 合合 性性 可可 衡衡 量量 性性 指标指标 分类分类 人人 力力 资资 源源 部部 围绕围绕 公司公司 年度年度 生产生产 经营经营 目标目标 的主的主 要工要工 作作 本年本年 度重度重 大专大专 项工项工 作作 Y Y Y Y Y Y Y N N Y Y Y N N Y N Y Y Y Y N Y Y N N Y Y Y N Y Y N Y Y Y Y Y Y Y N Y Y Y Y N Y Y N N Y Y Y N Y Y N Y Y N N N Y Y N Y Y Y Y Y Y Y N N Y Y Y Y Y Y N Y Y Y Y N Y Y N N Y N