战略性人力资源管理7

战略性人力资源管理 主讲人 葛慧娟 学号： 215101006 本节内容 人力资源管理体系的内容 人力资源管理工作的难点 战略性人力资源管理包含的内容 人力资源部的定位与发展方向 人力资源战略规划 一、人力资源管理体系的内容 战略人力资源管理 为了实现组织长期目标，以战略为导向，对 人力资源进行有效开发、合理配置、充分利 用和科学管理的制度、程序和方法的总和。 它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人 力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩 效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等环 节，以保证组织获得竞争优势和实现最优绩 效。 历史背景 1、 随着以信息技术为主导的高新技术 的发展，互联网和电子商务的应用， 人类进入新经济（知识经济）时代， 知识在造就组织竞争优势方面的决定 性作用日渐显现。 2、 全球竞争时代的来临使竞争进入了 新的前沿。 3、 由于人的需求与价值观趋向多元化 ，对人的管理变得更复杂了。 突出特征 人力的战略性 人力的系统性 管理的战略性 管理的目标导向性 相关定位 对促进人力资源管理职能转型的主要 因素的研究，揭示传统人力资源管理 所面临的挑战 对人力资源管理职能的 “战略性定位 ” 研究方法 关注人力资源管理对组织绩效贡献或 企业财务行为的影响 关注企业或组织在所处竞争性环境中 采用的战略选择以及这些战略选择在 企业人力资源管理中的运用 考察企业战略与企业人力资源管理政 策和实践之间的匹配程度，该研究方 法假定 “外部匹配 ”和 “内部匹配 ”都对企 业业绩有着深刻的影响 组织的四大资源 1.物质资产资源 2.资讯资源 3.信息技术资源 4.人力资源 组织资源的三个层面 劳动力资源 最低层面，是劳动力资源层面，通常也被称为壳资 源。像重庆超天门码头的挑山工一样，用自己的肩 膀、自己的身体来创造财富，赚得极低的回报，实 际上每个企业都有这些劳动力资源，他们用自己的 双手，熟练的技能帮助组织创造财富。 挑山工 人力资源 金字塔的第二个层面，被称为老资源 ，是真正意义上的人力资源。这些员 工在某一领域中有着专业的知识结构 ，以其专业知识为企业做相关的管理 平台建设、相关方案设计，为企业发 展战略服务。 人力资本 第三个层面，也就是金字塔的顶层， 被称为人力资本，又被称为 “千手观音 ” 。在中国南方，民营企业的大本营， 有许多非常优秀的企业家，他们并没 有太高的学历，白天做老板，晚上睡 地板，兢兢业业地在很小的细分领域 中创造巨大的财富。 劳动力、人力资源、人力资本这三个层面，实际上就是我 们通常所说的需要依赖于创造性的人才牵引组织的成长， 在职能系统中将工作做好，同时也需要从事具体工作的同 事，将操作性的工作做好，一个组织有没有竞争优势，是 看这三方面的人才能否形成核心竞争力 。 二、人力资源管理工作的难点 当前人力资源管理所面临的三大难题 1.目标绩效管理体系 2.如何留住优秀人才 3.薪资福利体系 例如 比亚迪在十多年的时间中， 由一个小小的电池企业发展 到今天非常优秀的上市公司 ，形成了自己的带锁人才战 略，比亚迪控股公司董事长 王传福非常重视人才，在产 品发展的过程中不忘储备大 量的精英，这些精英的经验 和能力帮助比亚迪在新的领 域中不断扩张，可以说比亚 迪产业的成功，就是人才的 带锁战略的成功。 从事人力资源工作要面临三大挑战 1.企业发展战略 2.企业多元化法律责任 员工讨薪 3.管理新思维和新工具持续进步 三、战略性人力资源管理包含的内 容 九大系统 人力资源战略规划 组织职位体系 任职资格体系 招聘甄选体系 培训开发体系 薪酬福利体系 目标绩效管理体系 员工关系管理 核心价值观 1.人力资源战略规划 人力资源战略规划，从总体发展战略 的角度而言，它是总体发展战略当中 的职能战略之一，如果从人力资源、 管理体系的角度来看，它是衔接人力 资源管理平台与战略平台之间的桥梁 ，在此系统中需要通过对战略的分析 将未来一年、三年、五年中企业如何 规划人力资源，而并非仅停留在做两 个制度上。 2.组织职位体系 组织结构如何划分权责？二级部门如 何做岗位设计？如何做职位描述？工 作分析？定编定岗？这是本体系需要 解决的问题。 3.任职资格体系 任职资格标准包括基础性的资格标准，关键 是数字标准和行为标准，什么样的人才适合 到本组织中任职，组织分配给这个岗位的相 关工作标准是什么？这是任职资格体系要解 决的问题。 许多企业根本不存在任职标准，觉得张三好 ，就让张三放手去做，做得不好再 fire掉， 这是非常糟糕的做法，正确的作法应该是找 合适的人到岗位中而并非先放到岗位中再看 ，后一种无论对企业而言还是对个人而言都 是巨大的浪费。 4.招聘甄选体系 企业在招聘过程中需通过一系列的方式将外 部人才招聘到公司合适岗位，这些方式包括 外聘、内聘、竞聘等，在找到人才与安排职 位之间有一个很重要的过程：甄选。 如何有效地甄选人才，许多企业不存在统一 标准，完全跟着感觉走，此环节若不加大控 制，日后的工作中绩效管理、劳资关系都有 可能付出一倍甚至几倍的成本，可谓祸害无 穷。 招聘的过程，就是运用任职资格标准，以及 一系列甄选识别的技术找到合适的人才，分 配到公司合适的岗位上。 5.培训开发体系 企业外部的竞争越来越激烈，要求组织的核 心能力也要随着战略的牵引不断成长，因此 如何有效地通过相关课程体系的开发来满足 员工的能力成长需要，是人力资源管理者的 重要工作。 企业有两条曲线：经营数据曲线与员工能力 增长曲线，这两条曲线必须成正比例发展， 才能够对企业发展形成有效支撑，旧的思想 、旧的经验不足以帮助企业开创更大的事业 ，因此人力资源部需要设计能够有效提升其 核心能力的培训项目，使其能够支持公司战 略发展需要。 6.薪酬福利体系 一个组织利用资本、人力资源和资产 创造了财富，这个财富应如何在资本 与经营之间进行分配？企业的年度薪 酬总额预算就是典型的第一次分配， 接下来还有第二次分配、第三次、第 四次分配，那么在分配的过程当中， 国家有一系列相关法律进行管控和约 束，企业内部也建立了若干的福利措 施，归根究底，要让投资者获利、劳 动者获酬、贡献者获奖、偷懒者受罚 。 7.目标绩效管理体系 目标绩效管理体系包含两条主线： KPI与行 为指标。 KPI是结果性指标，作为评价的标 杆；行为指标意思是员工关键的素质和行为 有没有达到企业要求。 简言之，一条主线对事不对人，只评价事情 结果的达成度；另一条主线用来评价做事情 的主体状态，叫做 KPI和 KCI，即关键绩效指 标和关键数字指标形成有效结合，评价相应 的绩效，再将绩效与关键数字指标挂钩，评 价其绩效程度，形成与激励系统的挂钩以及 用人的挂钩。 8.员工关系管理 此领域是最容易产生负面事件的领域 ，劳资关系不和谐有可能产生恶性事 件，如何有效提高员工满意度建设， 形成和谐劳资关系是企业良好运营的 基础。 9.核心价值观 价值观是企业的核心， 100个人存在 100种价值观的情形在企业中并不鲜见 ，没有统一的价值观不可能形成团队 ，更谈不上完成公司战略目标。 六大机制 1.用人机制 2.责任机制 3.分配机制 4.激励机制 5.牵引成长机制 6.淘汰约束机制 战略性人力资源管理的量化目标 1.人力资源成本指标 2.人力资源效率指标 3.人力资源结构指标 4.人力资源成长指标 1.人力资源成本指标 薪资、福利、五险一金、奖金、招聘 费用以及培训费用都是企业投入的人 力资源成本，在投入人力资源成本后 ，需要计算企业的收益、人均产值、 人均利润。 2.人力资源效率指标 人力资源工作者可以通过提升员工的劳动技 能、通过培训、团队合作零距离等方式提升 员工工作积极性，增强组织的战斗力，从而 提升人均产值、人均利润；另一方面，也可 以做减法，通过定编定岗、合理的减员增效 等方面，在公司收益一定的前提下，减少人 员投入以此提升人均产值与人均利润指标。 3.人力资源结构指标 公司的组织结构一旦确定，基本上公司的管 理人员总数、技术人员总数等刚性结构已经 确定，人力资源工作者需要做的是配比学历 结构、年龄结构、性别结构、区域结构、专 项的能力结构、专业结构等软性指标。 台湾企业在控制人力资源结构方面可谓用心 良苦，其中直接人员与间接人员的比例控制 得非常好，管理者的管理幅度有非常精细化 的设计。 4.人力资源成长指标 自然界中新陈代谢的规律无法规避， 于企业中亦是如此，关键人才的储备 要做好，与此相关的培训、接班人要 提前计划。 四、人力资源部的定位与发展方向 角色与定位 1.战略伙伴 2.专家顾问 3.员工的服务者 4.变革的推动者 1.战略伙伴 人力资源从业者务必知悉，工作的直 接焦点与服务者是公司战略，特别强 调，不是老板，而是公司战略，因此 务必从人力资源理念以及目标，从相 关的数量、结构、任务、政策等角度 帮助公司成长，千万不要让自己置于 公司发展战略之外，使自己沦为从事 具体事务工作的人。 2.专家顾问 除了参与公司战略发展外，人力资源从业者 还需要与其他职能经理成为伙伴，实实在在 解决其他部门中存在的问题，比如如何激励 员工？如何与员工沟通？如何下达指标？如 何对待员工辞职？如何调解上下级纠纷？在 这些方面利用自己的专业知识帮助其他职能 经理，让他们能够运用人力资源学科中专业 的工具与方法解决具体的问题。 3.员工的服务者 员工在工作过程中会遇到许多困难， 有时是工作方面的，有时单纯是情绪 的问题，好的人力资源工作者要能够 承担垃圾桶的角色，接受同工的抱怨 ，帮助其恢复到正常工作状态。 4.变革的推动者 当企业发展到一定阶段，其分配机制 或用人机制已难以满足企业发展需要 ，此时人力资源工作者要承担起变革 的责任。 发展方向 1.人事行政管理 2.职能性人力资源管理 3.战略性人力资源管理 4.战略性人力资本管理 1.人事行政管理 也被称为人事行政工作，现在还有些 企业将对人与对行政事物的管理合并 统称为行政人事部，这是非常低层次 的管理，完全不存在人事管理技巧与 管理工具。 2.职能性人力资源管理 在职能性人力资源管理阶段则大有进步，将 人视为资源，资源最大的特点是有生命力的 ，通过开发管理与放任自流两种不同方式会 产生完全不同的绩效，这在中国企业是管理 的进步。 可以看到的是，在许多企业中，培训生产线 员工后，产品合格率提高了，报废的物料变 少了，这是职能性管理最直接的表现，帮助 员工从操作技能型向管理型转变，开发了员 工的潜能。 3.战略性人力资源管理 在此阶段以战略为导向进行人力资源和配置 ，企业的战略需要何种权利结构、组织结构 、定编定岗，如何将目标分解和传递，考核 的周期以及与绩效如何挂钩，战略需要具备 何种核心能力，培训系统如何与之衔接，以 战略为核心导向，既要拉长长板，同时也要 填补短板，从而使公司的战略在人力资源的 圈子中得到最大化的支持与实现。 4.战略性人力资本管理 在绝大多数民营企业，人力资源工作者只能被称为 劳动力资源，一部分人力资源依靠大脑创造财富， 现在的中国民营企业还没有进入到人力资本时代， 但人力资本时代是发展的大趋势。 唐骏是典型的人力资本，唐骏到新华工作年薪为 4 亿人民币，虽然唐骏一直称自己为职业经理人，但 实际上他更像一位事业经理人，他过去的经历以及 背景使其能够有效整合资源，为企业带来高达几十 倍的投资回报。 一个公司的创始人可能属于创业型，创业型的老总 把团队带到一定程度后，他的背景以及能力在达到 某一阶段后，其影响力会停滞，此时公司就需要更 优秀的团队，其中有些属于典型的人力资本，吸引 进公司后可以使公司产生更多的回报，作为人力资 源工作者要有胸怀经营人力资本。 五、人力资源战略规划 人力资源规划是以战略目标为导向， 运用科学合理的方法对人力资源的需 求和供给进行预测，并根据预测情况 制定适宜的人力资源管理政策，使人 力资源在各个阶段都能达成供需的动 态平衡，从而实现人力资源数量、结 构、素质都达到最佳配置的管理过程 。 人力资源战略的内容 人力资源战略规划的核心内容包括： 战略、