卿涛人力资源管理 第3-11章

人力资源管理 （第二版） 主编 卿涛 副主编 罗键 第三章 人力资源规划 人力资源规划的环境分析 人力资源规划的原则和步骤 本章内容 人力资源需求预测 人力资源供给预测 2 3 4 5 人力资源供需平衡与规划编制6 人力资源规划概述1 3.1 人力资源规划概述 3.1.1 人力资源规划的概念 人力资源规划就是一个国家或组织科学地预测、分析自己 在环境变化的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和 措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需 的人才（包括数量和质量两个指标），并使组织和个人得到长 期的利益。 定义包含了三个层次： l说明了一个组织的环境是变化的。 l一个组织应制定必要的人力资源的政策和措施，以确保组织 对人力资源需求的如期实现。 l人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益。 3.1 人力资源规划概述 3.1.2 人力资源规划的目的 人力资源规划的主要目的是企业在适当的时间、适当的岗 位获得适当的人员，最终获得人力资源的有效配置。 目的可以分解成两个方面： l人力资源规划是为了满足变化的组织对各种人力资源的需求 ，包括数量、质量、层次和结构等； l人力资源规划是为了最大限度地开发利用组织内现有人员的 潜力，使组织及其员工需求得到充分满足。 3.1 人力资源规划概述 3.1.3 人力资源规划的种类 1. 按时间划分 长期规划、中期规划、短期规划 2. 按用途划分 战略规划、战术规划和管理规划 3. 按范围划分 整体规划、部门规划和项目规划 3.1 人力资源规划概述 3.1.4 人力资源规划的内容 人力资源规划的工作内容 收集信息 A.外部 环 境信息 1.宏 观经济 形 势 和行 业经济 形 势 2.技 术 3.竞 争 4.劳动 力市 场 5.人口和社会 发 展 趋势 6.政府管制情况 B.企 业 内部信息 1.战 略 2.业务计 划 3.人力 资 源 现 状 4.辞 职 率和 员 工的流 动 率 人力 资 源需求 预测 A.短期 预测 和 长 期 预测 B.总 量 预测 和各个 岗 位需求 预测 人力 资 源供 给预测 A.内部供 给预测 B.外部供 给预测 所需要的 项 目 规 划与 实 施 A.增加或减少 劳动 力 规 模 B.改 变 技 术组 合 C.开展管理 职 位的接 续计 划 D.实 施 员 工 职业 生涯 计 划 人力 资 源 规 划 过 程的反 馈 A.规 划是否精确 B.实 施的 项 目是否达到要求 3.1 人力资源规划概述 3.1.5 人力资源规划的作用 1. 确保组织在生存发展过程中对人力的需求 2. 人力资源规划是组织管理的重要依据 3. 控制人工成本 4. 人事决策方面的功能 5. 有助于调动员工的积极性 3.1 人力资源规划概述 即时案例 通用电气医疗系统公司的人力资源规划帮助企业成功！ 1998年夏，美国全国的失业率下降到 4.7%，降至美国 25年来的最低点。对于雇主而言 ，这一方面意味着增长中的经济和市场对他们的产品以及服务的需求上升，但另一方面， 这也意味着他们可能无法满足市场对他们的产品和服务的需求，因为高素质的人力资源出 现了短缺。根据一项对 300家金融公司、高科技公司、制造业公司以及管理咨询公司所进 行的调查， 80%的公司认为，如果自己能够找到所需要的工人 大约是当前工人数量的 2 倍以上，他们的收益还可以有所增加。 当许多雇主面对这种劳动力短缺带来很多困难时，另外一些公司则将这看成是获得更 大竞争优势的机会。比如，通用电气医疗系统公司不仅填补了每一个高技术职位空缺，而 且将雇佣成本降低 20%，将填补一个职位空缺所需要的时间减少了 30%，同时还将雇佣工 作的失败率降低了 50%。通用电气医疗系统公司之所以能够成功，是因为他们将在过去积 累下来的采购线圈、螺丝以及接线板等零部件的技能运用到了人员的获取上。第一步对工 作要求加以严格说明，然后对通过人员获取渠道 如学员培养计划、公司内部员工推荐 等，进行定量分析。 当强调招募过程的竞争性，公司所招的新雇员来源之一是由公司现有雇员推荐的、过 去曾经在摩托罗拉工作过的人。这些人又帮助通用电气医疗系统公司去招募他们过去在摩 托罗拉工作时的一些最优秀的同事，这就强化了通用电气医疗系统公司的竞争力，同时还 直接削弱了竞争对手的能力。 资料来源：李燕萍主编人力资源管理武汉：武汉大学出版社， 2003 3.1 人力资源规划概述 3.1.6 人力资源规划与企业计划的关系 人力资源规划的环境分析 人力资源规划的原则和步骤 本章内容 人力资源需求预测 人力资源供给预测 2 3 4 5 人力资源供需平衡与规划编制6 人力资源规划概述1 3.2 人力资源规划的原则与步骤 3.2.1 制定人力资源规划的原则 1、 充分考虑内部、外部环境的变化 2、 企业的人力资源保障 3、 使企业和员工都得到长期利益 4、 与企业战略目标相适应 5、 系统性 6、 适度流动 3.2 人力资源规划的原则与步骤 3.2.2 制定人力资源规划的步骤 3.2 人力资源规划的原则与步骤 1、提供基本的人力资源信息 基 本 情 况 姓 名 性 别 民族 出生日期 身份 证 号 码 政治面貌 婚姻状况 毕业 学校 学 历 毕业时间 参加工作 时间 专 业 户 口所在地 籍 贯 邮 政 编码 住 址 联 系 电话 手 机 电 子 邮 箱 备 注 入 公 司 情 况 所属部 门 担任 职务 入公司 时间 转 正 时间 合同到期 时间 续签时间 是否已 调 档 聘用形式 未 调 档案所在地 备 注 档 案 所 含 资 料 文件名称 文件名称 个人 简历 求知人 员 登 记 表 应 聘人 员 面 试结 果表 身份 证 复印件 学 历证书 复印件 劳动 合同 书 员 工 报 到派遣 单 员 工 转 正 审 批表 员 工 职务变 更 审 批表 员 工工 资变 更 审 批表 员 工 续签 合同申 报审 批表 其他 资 料 备 注 员工档案 3.2 人力资源规划的原则与步骤 工作行 为 ： 1.整体工作目 标 或任 务 2.工作 /操作流程或步 骤 3.工作 记录 4.个人 职责 5.个人工作目 标 或任 务 6.任 职 人 员 必 须进 行的与工作有关的活 动 7.任 职 人 员执 行工作中每一 项 活 动 的步 骤 8.执 行 这 些活 动 的原因 9.执 行 这 些活 动 的具体 时间 安排 工作中的个人行 为 ： 1.个体行 为 （包括 认 知、决策、体力活 动 、交流沟通等） 2.工作 对 承担工作的人的要求 工作中相关的 实 体与非 实 体： 1.使用的机器、工具、 设备 和其他 辅 助作用工具 2.使用的原材料 3.生 产 的 产 品 4.提供的服 务 5.接触 这 些 实 体与非 实 体 时 需运用的知 识 工作 绩 效的 标 准： 1.工作 质 量 标 准 2.工作数量 标 准 3.工作所消耗的原材料的 标 准 4.工作所耗 时间 的 标 准 5.允 许 的工作 误 差 标 准 6.其他方面的 标 准 工作背景： 1.工作的物理 环 境（如工作 场 所的温度、噪音等） 2.工作 计 划（如工作作息表和工作日程表等） 3.组织 情况（如 组织 背景、 发 展 规 划等） 4.相关的社会情况（如 组织 内的人 际 关系） 5.工作回 报 （包括 经济 的和非 经济 的激励） 工作要求： 1.相关的知 识 要求 2.相关的技能要求 3.相关大能力要求 4.相关的其他要求 工作分析包括的信息 3.2 人力资源规划的原则与步骤 2、预测人员需求 3、清查和记录内部人力资源情况 单 位 人数 总 管 理 处 分 营 业 一 处 分 营 业 二 处 分 营 业 三 处 总 厂 第 一 分 厂 第 二 分 厂 第 三 分 厂 总 计厂 长 室 厂 务 部 生 产 计 划 部 品 质 保 证 部 工 程 师 室 零 部 件 制 造 一 部 零 部 件 制 造 二 部 零 部 件 制 造 三 部 零 部 件 制 造 四 部 上 月 人 数 职 员 工 员 合 计 新 进 人 数 职 员 工 员 合 计 离 职 人 数 职 员 工 员 合 计 调 动 调 入人 数 职 员 工 员 合 计 调 出人 数 职 员 工 员 合 计 月份员工统计表 3.2 人力资源规划的原则和步骤 4、确定招聘需要 5、与其他规划协调 6、评估人力资源规划 人力资源规划的环境分析 人力资源规划的原则和步骤 本章内容 人力资源需求预测 人力资源供给预测 2 3 4 5 人力资源供需平衡与规划编制6 人力资源规划概述1 3.3 人力资源规划环境分析 3.3.1 企业外部环境分析 行动性 1.经济因素 2.人口因素 l 人口规模及年龄 l 劳动力质量 3.科技因素 4.政治与法律因素 5.社会文化因素 3.3 人力资源规划环境分析 3.3.2 企业内部环境分析 行动性 1.企业经营战略 战 略 定 义 人力 资 源 规 划的特点 一 体 化 战 略 前向一体化 获 得分 销 商或零售商的所有 权 或 对 其加 强 控制 企 业 在人力 资 源 规 划上 应 充分利用 原有的有效网 络 ， 发挥 原有网 络结 点的人力 资 源 应 有的作用 后向一体化 获 得供方公司的所有 权 或 对 其加 强 控制 企 业 在人力 资 源 规 划要 围绕 供 应 商 企 业 所需要的人力 资 源体系展开， 且保持企 业现 有人力 资 源体系的一 致性， 发挥 整体功能 横向一体化 获 得 竞 争者的所有 权 或 对 其加 强 控 制 企 业 在人力 资 源 规 划要 围绕 更大的 组织 所需要的 组织 体系、人力 资 源 体系来 进 行 加 强 型 战 略 市 场 渗透 通 过 更大的 厅销 努力，提高 现 有 产 品或服 务 的市 场 份 额 企 业 在要采取招聘和培 训 更多 销 售 人 员 的人力 资 源 规 划 市 场 开 发 将 现 有 产 品或服 务 打入新的地区市 场 企 业应 制定开 发 和培 训 开辟新市 场 人才的人力 资 源 规 划 产 品开 发 通 过 改造 现 有 产 品或服 务 ，或开 发 新 产 品或服 务 而增加 销 售 企 业应 建立一支超 强 的研究和开 发 队 伍 多 元 经 营 战 略 集中化多元 经营 增加新的、但与原 业务 相关的 产 品 或服 务 企 业 人力 资 源 规 划要 围绕优 秀的管 理 队 伍展开 混合式多元 经营 增加新的、但与原 业务 不相关的 产 品或服 务 企 业 要有一套致力于开 发 高素 质 管 理人才的人力 资 源 规 划 横向多元 经营 为现 有用 户 增加新的、与原 业务 相 关的 产 品或服 务 保持企 业现 有人力 资 源体系的特点 ， 实 行相 应 人力 资 源 规 划，以保 证 战 略的配套 防 御 性 战 略 合 资经营 两家或更多的 发 起公司 为 合作目的 组 成独立企 业 由企 业 文化融合度来考 虑 如何 进 行 人力 资 源 规 划 收 缩 通 过 减少成本与 资产对 企 业进 行管 理重 组 ，以扭 转销 售 额 和盈利的下 降 企 业 无 论实 行收 缩 、剥离 还 是清算 战 略，都要有相 应 的人力 资 源 规 划 与之配套。企 业 人力 资 源 规 划 应围 绕 如何保留具有 竞 争力的 队 伍的 问 题 ，以保 证 企 业 将来 发 展的需要 剥离 将公司或 组织 的一部分出售 清算 为实现 其有形 资产 价 值 而将公司 资 产 全部分 块 出售 企业各战略类型所对应的人力资源规划的特点 3.3 人力资源规划环境分析 行动性 2.企业组织环境 企业可选择的四种组织类型 3.3 人力资源规划环境分析 行动性 3.人力资源结构分析 l 人力资源数量分析 l 人员类别的分析 l 人员素质分析 l 年龄结构分析 l 职位结构分析 人力资源规划的环境分析 人力资源规划的原则和步骤 本章内容 人力资源需求预测 人力资源供给预测 2 3 4 5 人力资源供需平衡与规划编制6 人力资源规划概述1 3.4 人力资源需求预测 3.4.1 人力资源需求预测的含义 预测是指对未来环境的分析。人力资源预测是指在企业 评估和预测的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假 设。人力资源需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所 需要员工种类、数量和质量的估算。 3.4 人力资源需求预测 3.4.2 人力资源需求预测的步骤 现实人力资源需求预测 未来人力资源需求预测 未来流失人力资源需求预测 3.4 人力资源需求预测 3.4.3 人力资源需求预测的定性方法 1、 现状规划法 假设企业保持原有的生产规模和生产技术，企业的人力 资源应处于相对稳定状态，人力资源规划人员所要做的就是 预算出在规划期内有哪些人员或岗位上的人将得到晋升、降 职、退休或调整出本组织的情况，再准备调节人员去弥补就 行了。这种方法适用于短期人力资源规划预测。 3.4 人力资源需求预测 2、 经验预测法 企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法。这种 方法适用于技术较稳定的企业的中短期人力资源预测规划。 3.4 人力资源需求预测 3、 分合性预测法 企业要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技 术设备等变化的情况，先对本单位将来对各种人员的需求尽 心预测；在 此 基础上，把下属各部门的预测数进行综合平衡 ，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总 数。这种方法比较适用于中短期的预测规划 。 3.4 人力资源需求预测 4、 德尔菲法 德尔菲法来源于 19世纪 40年代末美国兰德公司的 “思想 库 ”， 是由有经验的专家或管理人员对某些问题分析或管理 决策进行直觉判断与预测，也称 “专家咨询法 ”或 “集体预测法 ”。 德尔菲法具有以下特点： 专家参与。 匿名进行。 多次反馈。 采用 统计 方法。 3.4 人力资源需求预测 5、描述法 人力资源规划人员通过对本企业组织在未来一定时期的 有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和 综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。 3.4 人力资源需求预测 3.4.4 人力资源需求预测的定量方法 1、 趋势预测法 2、 劳动生产率分析法 3、 多元回归预测法 4、 劳动定额法 5、 趋势外推法 6、 生产函数模型法 7、 工作负荷法 3.4 人力资源需求预测 3.4.5 各种预测技术的对比 技 术 分 类 方法 使用条件 特点 应 用范 围 人力 资 源 需求 预测 定性技 术 现 状 规 划法 企 业 各 岗 位上需要的人 员 都 为 原来的人数，它要求企 业 特 别稳 定，技 术 不 变 ， 规 模 也不 变 等 预测 方法 简单 ，比 较 容易操作 适用于短期人力 资 源 规 划 预测 经验 预测 法 保持企 业历 史的档案，并采 用多人集合的 经验 ，可以减 少 误 差 预测 的效果受 经 验 影响 较 大 适用于技 术较稳 定的企 业 的中、 短期人力 资 源 预 测规 划 分合性 预测 法 该 方法要求在人事部 门 或 专 职 人力 资 源 规 划人 员 的指 导 下， 进 行 预测 采取先分后合的 预测 方法。有 较 大的局限性 比 较 适用于中、 短期的 预测规 划 德菲 尔 法 有 经验 的 专 家或管理人 员对 某些 问题 分析或管理决策 进 行直 觉 判断和 预测 ； 预测 人 员应 具有提出 简单 明了的 问 题 和如何将 专 家的意 见归纳 总结 的能力 技 术 比 较 准确， 在 预测 方法中享 有一定的 权 威 它常用来 预测 和 规 划因技 术 的 变 革 带 来的 对 各种 人物的需求。适 用于大企 业 中、 长 期的 预测规 划 人力 资 源 需求 预测 定量技 术 趋势 外推法 企 业 比 较稳 定 对 初步 预测 很有 价 值 ；但有很大 的局限性 既适合 对 企 业进 行整体 预测 ，也 适合 对 企 业 的各 个部 门进 行 结 构 性 预测 。适合企 业 的短、中期 预 测 一元 线 形回 归 分析方法 预测时 一定要 选 取与人力 资 源需求量相关的 变 量； 预测 出的 结 果一定要 检验 是比 较 精确的 预 测 方法，但 预测 的准确程度与相 关 变 量的 选 取有 很大关系 适用于中、短期 的 预测 多元回 归 分析方法 预测时 一定要 选 取与人力 资 源需求量相关的 变 量； 预测 出的 结 果一定要 检验 多个 变 量 对 人力 资 源需求有影响 该 方法在企 业预 测 中 经 常使用 计 算机 模 拟 法 需要系 统软 件开 发 方法复 杂 ；相 对 预测结 果准确； 综 合其他 预测 方 法 适合大企 业 的中 、 长 期人力 资 源 规 划 3.4 人力资源需求预测 3.4.6 影响需求预测的关键因素 1、 选择预测技术 2、 短期、长期预测中的关键因素 3、 人力资源的流动和周转 人力资源规划的环境分析 人力资源规划的原则和步骤 本章内容 人力资源需求预测 人力资源供给预测 2 3 4 5 人力资源供需平衡与规划编制6 人力资源规划概述1 3.5 人力资源供给预测 人力资源供给预测是指企业为了实现其既定目标， 对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来 源情况的预测。 3.5.1 人力资源供给预测的含义 3.5 人力资源供给预测 3.5.2 人力资源供给预测的步骤 进 行人力 资 源 盘 点 ，了解企 业员 工 现 状 向各部 门 的 人事决策人了解 可能出 现 的人事 调 整情况 分析企 业 的 职务调 整政策和 历 史 员 工 调 整数 据， 统计 出 员 工 调 整的比例 分析影响外 部人力 资 源供 给 的全国性因素 分析影响外 部人力 资 源供 给 的地域性因素 得出企 业 内部人力 资 源供 给预测 得出企 业 外部人力 资 源 供 给预测 将内部人力 资 源供 给预测 和 外部人力 资 源供 给预测汇总 ，得 出企 业 人力 资 源供 给预测 3.5 人力资源供给预测 3.5.3 人力资源内部供给预测 1、 技能清单 姓 名 部 门 到 职 日期 来 源 出 生 年 月 最高 职 称 教育背景 类别 学 位 种 类 毕业 日期 学校 主修科目 高中 大学 硕 士 博士 工作 经历 工作 单 位 起止 时间 担任何种工作 培 训 背景 培 训 主 题 培 训时间 培 训 机构 技 能 技能种 类 证 书 评 价 志 向 是否愿意到其他部 门 工作 是 否 是否愿意担任其他 类 型工作 是 否 是否愿意接受工作 轮 换 以丰富工作 经验 是 否 愿意承担哪种工作： 需要何种培 训 改善目前的技能和 绩 效： 提高晋升或需要的 经验 和能力： 目前可晋升或 流 动 至何 岗 位 某企业管理人员的技能清单 3.5 人力资源供给预测 2、 人员核查法 级别 类别 A B C D 1 2 3 2 23 2 9 11 7 79 3 26 37 19 116 4 61 98 75 657 企业人力资源的现状 3.5 人力资源供给预测 3、 管理人员替代法 3.5 人力资源供给预测 4、马尔科夫预测法 马尔科夫预测法是一种内部人力资源供给的统计预测技 术方法。其基本思路是通过具体历史数据的收集，找出组织 过去人事变动的规律，由此推测未来的人事变动趋势。马尔 科夫预测方法实际上是一种转换概率矩阵，使用统计技术预 测未来的人力资源变化。 3.5 人力资源供给预测 3.5.4 人力资源内部供给预测技术比较 特点 适用范 围 不足 技能清 单 预测员 工的个人技能 一般 应 用在晋升人 选 的确定，管理人 员 接 续计 划、 对 特殊 项 目的工作分配 等 不适合大范 围 、 频 繁 调动 的人力 资 源 预测 人 员 核 查 法 人 员 核 查 法是一种静 态 的 人力 资 源 预测 方法，不反 映 组织 未来人力 资 源的 变 化 对组织 中 现 有的人力 资 源 质 量、数量 、 结 构和在各 职 位上的分布状 态进 行 核 查 在大型企 业 的人力 资 源供 给预测 中，存在很大的局 限性 管理人 员 替代法 直 观 、 简单 、有效 针对 企 业 管理人 员 供 给预测 的方法 应 根据企 业 的 变动进 行及 时 的 调 整 马 尔 科夫 预测 法 是一种 转换 概率矩 阵 ，使 用 统计 技 术预测 未来的人 力 资 源 变 化。可作 为预测 内部 劳动 力供 给 的基 础 不 仅 可以 处 理 员 工 类别简单 的 组织 中的人力 资 源供 给问题 ，也可以解决 员 工 类别 复 杂 的大型 组织 中的内部人 力 资 源供 给预测 这 种方法的准确性和可行性 还 需要 进 一步研究 3.5 人力资源供给预测 3.5.5 人力资源外部供给预测 1、 查阅资料 2、 直接调查相关信息 3、 对雇佣人员和应聘人员的分析 3.5 人力资源供给预测 3.5.6 影响人力资源供给的因素 1、 人力资源供给的外部影响因素 2、 人力资源供给的内部影响因素 人力资源规划的环境分析 人力资源规划的原则和步骤 本章内容 人力资源需求预测 人力资源供给预测 2 3 4 5 人力资源供需平衡与规划编制6 人力资源规划概述1 3.6 人力资源供需平衡与规划编制 3.6.1 人力资源供需平衡的概念 l 供求平衡 l 供不应求 l 供过于求 l 结构失衡 3.6 人力资源供需平衡与规划编制 3.6.2 人力资源不平衡的调整 1供不应求的调整 外部招聘 内部招聘 聘用 临时 工 延 长 工作 时间 内部晋升 技能培 训 调宽工作范围 2 供 过 于求的 调 整 提前退休 减少人员补充 增加无薪假期 裁员 3.6 人力资源供需平衡与规划编制 即时案例 灵活的劳动力 这是今天的商业领域中发展最快的趋势之一。我们在谈论使用应急工人的问题 临时工、转包合同工、半日制工和租赁工。 我们很难准确估计应急劳动力大军的数目。但是，保守的估计大约是全部劳动力的 25%。有趣的是，这些员工不仅是刻板印象中的文秘人员或临时就业机构提供的一般劳动 者，临时员工越来越多地包括专业技术人员，如工程师、财务分析师、医生和律师等。 临时员工的魅力是显而易见的。在一个变革迅速且把握不定的商业环境中，管理者需要灵 活性。他们不愿意在工资单上增加全日制和长期工人，因此转而寻求应急性的工人，以便 降低劳动者成本。使用应急性工人，使得组织能够对市场条件的变化迅速做出反应。例如 ，通过使用临时工，苹果电脑公