员工招聘与甄选

人力资源招募与甄选 Human Resource Recruitment 2) 将此需求与组织内现有的人力组合进行比 较； 3) 决定需要招聘的人力类别以及人数。 准备招聘的资料 人力资源管理部门负责招聘的人员和 有空缺部门的负责人一起拟定空缺岗位的工 作说明书，确定任职者必须具备的条件：个 人背景资料 , 兴趣 , 分析能力 , 态度 ,健康状况 ,价值观等。 人事政策 内部招募和外部招募 市场薪酬领先战略 自由雇佣政策 公司形象的广告宣传 招聘是否有捷径 毛遂自荐 熟人推荐 这些方法的好处是成本低、速度快，可以帮助 企业找到那些在本单位表现优秀、因而并不出现在 人才市场上的 “ 潜在 ” 人才。但是总体来说，推荐 和自荐的做法随机性大，计划性差，推荐自荐的人 才往往与企业的需要不完全吻合，很难找到最佳人 选。 国外有的企业采用 “ 有计划的机会 主义 ” ，把这种熟人推荐和毛遂自荐办法 纳入企业的人事制度框架，鼓励员工推荐 合适人选，并规定如果所荐员工被录用并 工作出色，推荐人可得到一笔相当可观的 推荐费用，从而形成一个非正式的人才推 荐网制度 内部招募的来源及方法 内部提升 v 工作调换 v 工作轮换 v 转岗培训 方法 张贴海报人才储备 来 源 外部招募的来源 v 直接求职者和被推荐者 v 报纸期刊广告 v 公众就业服务机构 v 私营就业服务机构 v 学院以及综合大学 v 电子招募 来源 方法 F 广告（媒体选择与设计） AIDA： F 借助中介机构 F 上门招聘 招聘途径比较 内部招聘 外 部 招 聘 J了解全面，准确性高 J可鼓舞士气，激励员工 J可更快适应工作 J使组织培训投资得到回报 J选择费用低 J来源广，余地大，利于招到一流人才 J带来新思想、新方法 J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 J人才现成，节省培训投资 L来源局限、水平有限 L“ 近亲繁殖 ” L可能造成内部矛盾 L有效的培训和评估系统 L增加招募和甄选的难度和成本 L进入角色慢，文化适应问题 L了解少 L可能影响内部员工积极性 校园征才 现在很多学校都成立学生就业配置办公室。企业里网罗人才的有关专业和管理人员应该与上述机构的代表 保持密切联系。 许多优秀的 跨国 公司都很善于利用这种方法并开发研制了针对这一特殊群体求职者的 测试 。 从企业的角度看，校园求才成本不菲，所以招聘者在 招聘 过程中应具备的 知识 能力 认知水平 性格特征以及角色意识都是至关重要的 案例讨论：宝洁的校园招聘 一张白纸好画画 “宝洁 ”青睐毕业生 _ 常见的招聘网站 前程无忧 人才信息库 中华英才网 http:/www. 中国国家人才网 北方人才市场 http:/www. 电脑人才市场 http:/www. 人才热线 http:/www. 北京人才网 上海人才网 http:/www. 上海招聘网 中国视频招聘网 “地面部队 ”和 “空降 部队 ”矛盾 既不抛弃又不姑息创业者的原则 引入竞争机制 , 重新调整待遇体系 对人进行分层分类管理 : 提供多种跑道 : 有的可 以走专家、项目经理跑道 采用事先报酬理论 , 达成交易条件 AIDA A： 能引起求职者的注意 I： 能激起人们的兴趣 D： 能激发人们求职的愿望 A： 方便求职者的求职行为 Attention Interest Desire Action 招募广告应包含的内容 内容明细 工作地点 任职资格 工 资 职 务 责 任 组织特征 相关经历 个人素质 工作前景 员工福利 工作条件 必要性（ %） 69 65 57 58 47 40 40 32 8 6 8 招聘评估 招聘的成本和收益评估 招聘的时间评估 招聘的质量和数量评估 人力资源经理的选择 一天，当一人力资源经理正在商业区行走时，突然被一辆公 共汽车撞倒不幸死了。她的灵魂到了天堂，在天堂里，她遇 到了 St.Peter本人。 “ 欢迎你到天堂来 ” St.Peter说： “ 在你做决定之前，我们有一个问题要解决，你看，是非常奇 怪，我们这里从来没有人力资源经理做过什么，我们也不知 道该怎么样对待你。 ” “ 没有问题，让我进去就是了。 ” 这个女经理回答说。 “ 我们也是这样想，但是我还接到一 个命令，那就是让你在地狱和天堂里各生活一天，然后由你 自己选择你将去哪里度过来世。 ”“ 其实，我现在就能做决 定，我愿意呆在天堂里。 ” “ 对不起，我们在电梯里，这 个电梯可直达地狱。 ” 地狱的门敞开着，人力资源经理发现她自己走出电梯 ，来到了一个漂亮的高尔夫球场。在远处还有一个乡村 俱乐部，许多和她一起工作过的她的人力资源同行及人 力资源教授站在她面前。他们都穿着晚礼服，并祝福她 。他们走向她，吻她的脸并谈论她们过去在一起的时光 。他们进行了一局精彩的高尔夫比赛，晚上他们来到乡 村俱乐部，在那里她享用了烤肉及龙虾构成的晚餐。她 遇到了 Devil， 一个非常优秀的人力资源经理，她开玩笑 并且跳舞，玩得很愉快。她以前不知道这些人力资源经 理们在这里过得这么愉快。离开的时间到了，当她走进 电梯的时候，每一个人都和她握手并挥手向她告别。 电 梯直接上升上升， St.Peter正在等她。 “ 现在你要在天 堂里生活一天。 ” 他说。 接下来的 24小时里她在云层中遛达，弹着竖琴，唱着歌 。她过得很愉快，当她明白这点时， 24小时已经过去了。 St. Peter走过来说， “ 现在你已经在地狱和天堂里各生活 了一天，你必须做出选择。 ” 。这个人力资源经理犹豫了 一秒钟回答道： “ 好的，我从来没有想过我要进行选择， 我的意思是，天堂里的确很好，但是我认为我在地狱里会 过得更好。 ” 于是 St.Peter将她送进电梯并且下降到了地 狱。 当电梯的门打开时，她发现自己站在一个荒凉的垃圾堆 上，四周到处是垃圾和污物。她看见她的朋友们穿着破烂 的衣服正在捡垃圾，并且把垃圾放在袋子里，这是作为晚 餐的。 Devil走近她，把手搭在她肩上取笑她， “ 我不明白 。 ” 人力资源经理结结巴巴地说， “ 昨天我来的时候这里 有一个高尔夫球场和一个乡村俱乐部，我们吃龙虾，并且 跳舞，玩得非常愉快。现在这里怎么就成了一个垃圾场并 且我的朋友们也都很不幸呢？ Devil看着她呲着牙笑着说： “ 那是因为昨天我们在招 聘，而今天你已经成了我们中的一员 .” 甄选的重要性 没有适当的员工就不能有效的工作 招募和雇佣需要成本 好的培训不能弥补差的甄选 求职者信息类型 知识、技能、能力、爱好、兴趣、品格等 这些信息可以分成： 智能方面：知识、技能和能力 人格方面：人格、兴趣和偏好 外向、稳重、随和、真诚、对经历的坦率 其他：如传记性资料 生理和社会特征 诸葛亮的识人策略 问之以是非以观其智 穷之以词以观其变 咨之谋以观其识 告之以难以观其勇 敬之以酒以观其德 技能 知识 价值观价值观 自我定位自我定位 内驱力内驱力 人格特质人格特质 素质的冰山模型（ US.HAY ） 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 行 为 工作中可展示的部分 工作中可能 感受到的部分 人职匹配： 人自身的素质和其工作 /职位的要求产生很大 重叠时 知识 态度 性格 工作 /职位 的要求 收集求职者信息的技术 l 申请表 l 背景调查 l 心理测验 l 工作模拟 l 面试 l 评价中心 l 体格检查 信息收集技术 申请表 l 作用 ：初始阶段筛选工具。 l 内容 ：过去和现在的 工作经历、教育水平、教育内容、培训等 l 要求 ：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况 l 问题 ：精确性 l 注意 ：避免非法的或不适宜的问题 申请表和个人简历的优缺点 申 请 表 J直接了当 J结构完整 J限制了不必要的内容 J易于评估 L封闭式，限制创造性 L制定和分发费用较贵 个人简历 J 开放式：有助创新 J 允许申请人强调他认为重要 的东西 J 允许申请人点缀自己 J 费用较小，容易做到 L允许申请人略去某些东西 L可以添油加醋 L难以评估 申请表 实 例 l 你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目 前最理想的工作是什么？为什么？ l 请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（ 1代表最喜 欢的途径）：市场和销售 /配送和供给 /信息处理和计算机 /财 务会计 /人力资源 l 你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不 愿意去工作的地区。 l 如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么 具体的措施？ 申请表 审查申请表的指导性问题 l 他（或她）目前的成就说明什么？ l 记录中有无明显或未说明的差别？ l 背景材料中有哪些可供评估 专业、学历、经验？ l 有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？ l 工作经历的记录有无进步趋势？ l 有无才智、精力或进取精神？ l 在哪些方面有兴趣 智力？实际操作？体能？社交？ l 如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？ l 他（或她）知道什么或不知道什么？ l 有无不属实的情况 是否需要检查学历和工作经验？ 信息收集技术 背景调查 推荐信 专业调查机构 山东翻译学院的院长招聘风波 信息收集技术 心理测验 v 能力测验（成就测验） v 人格测验 人格测试 个性是指一个人比较稳定的心理活动特点 的总和 Big Five q外向性 q情感稳定性 q性情平和 q有责任心 q好问 有研究表明 : 这五种个性 对下列几种职业来说尤其 重要 :专业人员 , 警察， 经理人员 , 销售员 , 熟练 , 半熟练工人。 责任心几乎是做好所有工 作的一种特质。 信息收集技术 面 试 一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双 方面对面 （当然现在出现了计算机和网络的 “面谈 ”方式） 地观察 、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况及 求职动机等的人员甄选方法 。 基础是面对面的口头信息交流。在具体操作时应注意以下三个 方面（ 3Cs)： 人与人的接触（ contact） 交谈的内容（ content） 招聘方必须掌握交谈的目的和时间（ control） 面试的真正目的 z 评估应聘者干好工作的能力 z 评估应聘者是否适合担任这个工作 z 实事求是地预先介绍工作情况 z 完成对应聘者的剖析 面试的 效度 主要取决于主试或招聘者的经验 面试的影响因素 M 第一印象（首因效应，仓促结论） M 对比效应 M 晕轮效应 (即对一个人进行评价时，往往会因对他的某 一品质特征的强烈、清晰的感知，而掩盖了其他方面的品 质。 ) M 面试者缺乏工作的相关知识 M 雇佣的压力 M 非言语行为的影响 面谈中可能问到的问题 工作经历方面问题 请描述一下您现在从事的工作？ 您是怎样度过一天平凡的工作的？ 讲一下您在工作中遇到的问题？ 您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么？ 与工作经历无关的问题 您是怎样看待所申请的这份工作的？ 您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作？ 如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？ 您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？ 优缺点 您目前的工作哪些方面做得最好？ 您在哪些方面需要上司的帮助和指导？ 您的主管领导在哪些方面称赞过您？ 动力 您为什么选择这一份工作？ 您的长期职业生涯目标是什么？ 您想怎样实现这一目标？ 对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？ 从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？ 稳定性 您离开目前工作岗位的原因是什么？ 为什么现在要找工作？ 您最初的职业生涯目标是什么？ 灵活性 请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？ 您当时是怎样解决这些问题的？ 当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？ 到目前为止，您一生中的最大失望是什么？ 面试评估表 好 较好 合格 差 外表 沟通能力 个性 (相关 )工作经验 热情性 成熟度 对岗位的兴趣 时间安排 学习的意愿 公众形象 面试 “三字经 ” 面试人数至少三人 :面试三个人令你有了比较的 基础 面试次数至少三次 : 面试三次能给你更多的信息 面试场合至少三种 :在不同场合面试（例如办 公室、午餐时、喝咖啡时）令你对候选人能有一个 全方位的了解 面试 /笔试前的行政安排 l 如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和 申请表 l 给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格 l 可提供茶、咖啡或快餐 l 安排费用 l 如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及 面试可能占用的时间 l 通知侯选人他们将与谁见面 l 告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以 及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时 间 面试结束后，自问： n我的为人、经历、所从事的工作及我对企业的看法在 何种程度上影响了我对侯选人的看法？ n面试中有多少时间是我在说话？ n问题协调得怎么样？ n如果再主持一次这样的面试，我会做哪些变动？ 经理人员的招聘以及 选拔工具 Phillips Expertise 专门知识 Business sense 商业意识 Broad-minded 心胸开阔 Communicating 沟通 Well-informed 见多识广 甄选标准 松下 v不念初衷而虚心好学的人 v不墨守成规而常有新观念的人 v爱护公司和公司成为一体的人 v不自私而能为团体着想的人 v有自主经营能力的人 v随时随地都有热忱的人 v能得体支持上司的人 v能忠于职守的人 v有气概担当公司重任的人 甄选标准 通用电气 v 精力充沛 v 团队精神 v 创新精神 v 善于学习 甄选标准 思科 v 文化适应性 v 创新精神 v 团队合作性 v 客户导向 v 有超越自我的目标 甄选标准 西门子 v 较强的实力 v 不屈不挠的精神 v 老练稳重的性格 v 与他人协作的能力 甄选标准 强生 K 态 度 K 做某 项 工作的能力与愿望 K 团队 精神 K 学 习 的愿望 K 聪 明并成熟 K 有相关的知 识 与技能 中国企业管理者对员工的要求 （ 1）忠诚 （ 2）持久 （ 3）肯干 （ 4）能干 公司对经理人员的要求 q 以前现在所取得的成就 q 工作的动力 q 思考问题的方式 q 在决策的时候是否听别人的意见 q 怎样安排自己工作的优先顺序 q 能否有效低于下属沟通 q 是否可望成功 评鉴中心 文件篓测试 无领袖人物小组讨论 管理游戏 演讲 文件篓测试 指模拟一个虚设的管理职位 , 将所需要用 作参考的资料以及一连串有关的工作 , 安排成一个 套餐式的练习。 要求参加者在一定时间内作出行 动和决策 . 测试的目的是了解参加者的 决策能力 对事件轻重缓急的判断 授权的技巧 无领袖人物小组讨论 在没有领袖人物的情况下， 参加者必须对 某些问题的讨论及时作出一