某精细化工公司基于战略人力资源规划报告

传化华洋基于 战略的人力资源规划报告 凯迈企业咨询有限责任公司 二零零九年十一月 浙江传化华洋化工有限公司组织设计和人力资源规划项目之 一个完整的人力资源规划是基于战略和组织的要求，通过对员工数量、结构和技 能的预测和供求分析，从而制定一整套人力资源方案 战略规划 员工数量、 结构、技能 现状及供给 分析 员工数量 组织设计要求 人力资源要求 员工结构 员工技能 需求预测 招 聘 计 划 培 训 计 划 薪 酬 计 划 绩 效 计 划 职 业 发 展 计 划 配 置 计 划 退 休 解 聘 计 划 劳 动 关 系 计 划 人力资源实施计划 供需综合考虑 在传化华洋的人力资源规划中，我们通过对 传化华洋 战略的梳理，充分考虑管理 层的 发展意愿 以及调研和访谈中反映 出 的关键人力资源问题， 从而 进行有重点的 规划 员工数量规划 员工总体数量 员工结构（生产、销 售等） 各部门员工数量 员工关键技能 关键人才规划 人力资源重点工 作计划 招 聘 计 划 培 训 发 展 计 划 能 力 模 型 建 设 计 划 职 业 生 涯 规 划 计 划 人力资源管理 最佳实践借鉴 人力 资源 规划 员工 关系 管理 组织 发展 薪酬 福利 管理 绩效 管理 职位 管理 定义华洋关键人才，明确吸引、激励关键人才的人力资源策略 梳理与华洋战略相匹配 的关键专业技能，为招 聘、培训和绩效考核提 供支持 其他人力 资源模块 重点围绕 关键人才 1 员工数量规划 2 3 4 关键技能梳理 关键人才规划 人力资源重点工作计划 附 人力资源管理最佳实践借鉴 首先，我们从公司战略和业务出发，制定出了传化华洋 2008-2010年业务发展所需 要的员工数量及分布 原则 与业务发展密切相关的生产人员和销售人员按照业务目标进行规划 与业务支持密切相关的其他职能支持和管理人员按照管理要求和一定比例进行 规划 指标的 选择 选取销售收入目标作为规划的主要依据，基于以下考虑： 销售收入是与生产人员和销售人员数量密切相关的业务指标； 销售收入是衡量传化华洋发展的主要战略性指标； 能够更好的体现公司发展规模方面的战略考虑 传化华洋 2008-2010年员工数量规划思路如下 造纸事业部 销售收入目标 生产人员人均销 售收入指标 销售人员人均销 售收入指标 生产人员数量 销售人员数量 = = + 塑料事业部 销售收入目标 生产人员人均销 售收入指标 销售人员人均销 售收入指标 生产人员数量 销售人员数量 = + 销售人员数量 生产人员数量 + 其他职能支持和管 理人员数量+ 注：详见员工总体数量规划 生产 /销售人员人均销售收入指标根据 2004-2006年人均销售收入及增长率进行推算，详 见文件中 “ 销售人员和生产系统人员数量预测 ” 其他职能支持和管理人员数量依据一定比例规划，销售 +生产 /其他人员比例规划依据详 见文件 “ 华洋员工分布 ” 、 “ 上市公司员工分布 ” 和 “ 比例参考 ” 员工 总体 数量 传化华洋 2008-2010年员工总体数量规划 传化华洋员工总体数量规划 项目 2010年 2009年 2008年 销售人员 122-138 116-126 109-113 生产人员 403-457 377-411 344-359 公司总体员工数量 700-793 657-716 604-627 注：各部门（生产和销售系统以外）员工数量规划详见附表 说明：员工数量根据华洋业务目标进行预测，以供华洋参考，员工实际数量需要根据业务发展 和管理要求进行调配和补充；销售人员包括销售部、国际商务部和客服部销售服务员工，生产 人员包括生产部门员工和生产服务员工（设备动力、质保、安全环保（协警除外） 1 员工数量规划 2 3 4 关键技能梳理 关键人才规划 人力资源重点工作计划 附 人力资源管理最佳实践借鉴 传化华洋员工的技能要求包括核心能力、基础技能和专业技能三个层面，关键技 能的梳理主要针对岗位所需要的专业技能 核心能力 岗位基础 技能 岗位专业 技能 在某个特定角色或工作 中所需的 独特的 技能 在多个角色中都需要的技 巧和能力，但重要程度和 精通程度有所不同 是公司文化、业务和管理 需求的反映 Excel、 Word、 PPT等办 公软件的应用 合作能力 沟通能力 学习能力 决策能力 技术服务 产品开发 关 键 技 能 梳 理 根据战略要求梳理传化华洋发展所需要的关键技能 以市场的稳固和拓展为 支撑拓展产品线 通过内外资源的利用， 实现产品线的扩展 战略 要点 提供技术服务解决方 案的行业专家 发展 关键 要素 产品和技术 的市场分析 投资运作 流程优化和运 作水平提升 技术服务 国际拓展 关键 技能 市场分析 投资管理 产品研发项 目管理 技术服务 国际商务管 理 关键技能定位及内容（ 1/5） 市场分析技能 直接岗位 营销部门 情报分析专员 技能定位 为产品开发、营销及战略决策等提供行业和市场信息的能力 技能要求 了解化学品（造纸化学品或塑料化学品）行业概况 了解产品和技术 具备市场调研能力 能够有效搜集行业内产品发展信息，提供给技术部门和研发部门借鉴 能够有效搜集竞争对手产品和竞争手段等信息，提供给营销部门借鉴 能够有效搜集客户需求变化趋势的信息，为业务规划产品策略提供依据 具备行业、市场、客户分析能力，为公司管理层提供相关决策依据 关键技能定位及内容（ 2/5） 投资管理技能 直接岗位 运营管理部投资发展岗位 技能定位 为公司进行资本运作及投资项目管理提供相应的能力支持 技能要求 了解行业发展动态，了解产品和业务 具备投资分析和风险分析能力，能够进行投资机会的选择和筛选 具备商务谈判能力 能够制定投资项目计划，并进行计划分解，协调和组织相关人员进行投资项目 论证、谈判等工作 关键技能定位及内容（ 3/5） 产品研发项目管理技能 直接岗位 研发部、技术部 部门管理岗位 技能定位 为实现产品研发目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力 技能要求 熟悉产品技术和工艺 能够将战略中对新产品的规划转化为计划和目标 能够制定与执行产品研发计划，协调相关人员，确保项目组计划得以完成 在产品研发计划阶段确定并考虑到各项任务间的相互关系 确保每个组织成员实现目标计划和完成工作 具备突发事件解决和处理能力，能够保障项目按照进度开展 关键技能定位及内容（ 4/5） 技术服务技能 直接岗位 造纸营销部、塑料营销部 技术服务岗位 技能定位 为客户提供技术问题解决的能力及技术营销能力 技能要求 熟悉公司产品工艺及使用方法 熟悉客户生产流程 能够和客户进行技术交流，为客户提供技术问题解决方案 熟悉客户开拓，能够配合营销人员开展营销活动 熟悉应用实验流程 了解行业和市场信息 关键技能定位及内容（ 5/5） 国际商务管理技能 直接岗位 国际商务部 管理岗位 技能定位 为公司国际市场开拓和国际合作提供商务支撑的能力 技能要求 熟悉产品和业务 能够根据公司战略部署制定国际市场开拓计划和国际合作计划 熟悉化学品（造纸化学品和塑料化学品）国际市场，能够对国际市场需求特征 和发展趋势进行有效分析 了解国际贸易政策、法规，具备国际贸易运作能力 熟悉国际商务礼仪和规则，具备国际商务谈判能力，执行国际合作计划 1 员工数量规划 2 3 4 关键技能梳理 关键人才规划 人力资源重点工作计划 附 人力资源管理最佳实践借鉴 关键人才是企业资源中最具增长潜力和价值的资源，对于传化华洋的可持续稳定 发展具有至关重要的作用，关键人才有一定的判定标准 关键人才定义 细化策略 规划保障 员工所在岗位要求企业相关实践经验丰富； 通常企业自己培养周期较长； 替代成本高 通常一个企业的关键员工比例为 10-20%左右 定 义 关键人才是对企业创造利润和价值有直接重大影响，对企业战略实施具有重要推动作 用的员工 判定标准 拥有特殊的专业才能和经验，是人才市场上的稀缺资源； 对实现企业战略目标具有重要作用，对企业的目标和效益影响很大； 掌握核心业务、拥有专门技术、控制关键资源，在企业经营中具有不可替代的作用； 企业管理创新和技术创新的领导者和主要驱动者 关注点 根据对传化华洋的战略定位、业务发展实际和人力资源的理解，我们将下面几类 人才定位为关键人才 关键人才定义 细化策略 规划保障 战略定位 战略目标 重点考虑 关键人才 具有一定国际影 响力的造纸化学 品和塑料化学品 产品和服务解决 方案专家 2010年销售额 10亿 2010年利润 0.75亿 确立造纸和塑料化学 品国内市场的强势品 牌地位 初步形成自身核心竞 争力 形成国内一流的专业 化运作团队 基于企业长远发展 的战略管理和实施 能力 面向市场的产品研 发能力 面向市场的技术服 务能力 强大的营销能力 收购、兼并、合资 等投资运作能力 国际市场拓展能力 中高级管理人才 技术研发人才 市场分析人才 技术服务人才 高级营销人才 投资运作人才 国际商务人才 从传化华洋战略出发，对传化华洋发展的关键人才进行定义 关键人才定义 细化策略 规划保障 关键人才 定 义 范 围 中高级 管理人 才 高级 能够带领公司沿着战略方向发展、能够进行关键决策的 管理人员 总经理、行政副总、技 术副总、财务副总、事 业部负责人 中级 熟悉公司业务、具有战略实施的业务组织能力的管理人 员 各部门负责人 技术研发人才 精通产品和配方知识，熟悉产品工艺，能够进行研发和 技术改进的人员 研发部、造纸技术部、 塑料技术部技术研发人 员 市场分析人才 熟悉产品和技术的行业和市场情况，能够通过调研分析 了解到行业、市场、客户情报，为公司提供产品和市场 决策的人员 造纸营销部、塑料营销 部情报分析人员 技术服务人才 熟悉产品工艺和使用方法、熟悉客户生产流程，能够为 客户提供技术服务的人员 造纸营销部、塑料营销 部 技术服务人员 高级营销人才 具有丰富的市场经验、有出色的业务拓展能力和营销团 队管理能力的营销人员 造纸营销部、塑料营销 部经理、大区销售经理 投资运作人才 熟悉行业环境、具有投资分析、风险防范和投资项目管 理的人员 运营管理部投资发展部 人员 国际商务人才 熟悉产品的国际市场情况、熟悉国际贸易政策和法规、 具有国际商务谈判能力和国际市场拓展能力的优秀业务 人员和管理人员 国际商务部相关人员 同时，从生产和经营管理角度看，对下面几类人才也应该引起重视 项 目 重要性 产品工艺人才 对产品的工艺控制和工艺改良等产品性能的稳定和改进具有重要作 用 工程技术人才 未涉及到设备改造、设备管理、电气工程等对生产提供重要支持 经营分析人才 对日常经营活动进行监控和分析，为企业提供运营管理支持 审计人才 对运营体系进行审计监察，为高层管理者提供相关信息 项目拓展与合作 人才 为企业寻找拓展与合作机会，提供合作项目方面的外联服务 传化华洋需要对关键人才从吸引、培养、激励和保留的策略和措施上进行高度重 视 关键人才定义 细化策略 规划保障 吸 引 培训 发展 激 励 保 留 关键人才怎样获取？ 主要依靠内部培养还 是外部招聘？ 如何有效激发关键 员工的斗志，激励 他们保持最佳绩效 ？ 采取怎样的留人策 略，使关键人才更 好地为企业服务？ 促进员工发展 的培养机制如 何？员工发展 通道如何？ 项目 关键人才培养 沃尔玛中国 “ 良师益友计划 ” 伊利集团 “ 三个一 ” 自我提升计划 为关键人才度身订做发展计划，在计划里，包括参加什么培训、 什么活动，需要看什么书 “良师益友计划 ”：设有导师库和弟子库，导师和弟子进行一对一 的交流，并通过培训和会议强化学习 关键人才每季度要阅读一本管理或专业的书籍，并撰写读书心 得与他人心享；每季度要撰写一个管理案例，进行经验总结并 与他们交流分享；每年要针对个人成长制定一项改进计划 在关键人才培养和激励方面，我们选取沃尔玛中国和伊利集团进行借鉴 关键人才定义 细化策略 规划保障 项目 关键人才激励 沃尔玛中国 创新的激励方式 每年举办高峰会，根据不同的主题让不同的关键人才参加，帮 助关键人才建立自己的网络 伊利集团 福利和特殊激励 为关键人才提供的各种形式的福利项目已经超过 40项，其中既 包括养老医疗等法定的福利项目，还有带薪年休假、子女入托补 贴、子女商业保险、生日贺金、旅游补贴、子女营养补贴、取暖 补贴、外派员工配偶生活补贴等，非法定福利项目占全部福利项 目的比例已达到 85% 还设立了公寓住房、住房补贴、家属国内外旅游补贴、私车公 务补贴、股票激励、健康体检、总裁特别奖、技术进步奖、管理 创新奖、星级员工奖等特别激励项目 关键人才定义 细化策略 规划保障 在关键人才培养和激励方面，我们选取沃尔玛中国和伊利集团进行借鉴（续） 针对传化华洋企业实际，以技术研发人才为例进行规划，同时对高级营销人才、 中高级管理人才和国际商务人才规划的重点进行分析 技术研发人才 如何吸引、获取？ 如何进行内部培养、促进技能提升？ 如何进行有效激励和保留？ 高级营销人才 营销队伍如何形成发展梯队？ 国际商务人才 如何进行内部学习机制建设？中高级管理人才 国际商务如何在队伍建设上做出改进？ 关键人才定义 细化策略 规划保障 技术研发人才在内部培养的同时，重点是吸引外部人才加盟 技术研发人才 需求分析 主要获取来源 缺口较大，对技 术和实践经验要 求较高，内部培 养不能满足企业 发展速度的需要 获取策略 大专院校 科研单位 跨国公司研发部门 其他同行业企业 委托猎头寻找跨国公司化学品 技术研发优秀人才 通过多方渠道从竞争对手处挖 在和科研院所的合作过程中发 现人才，吸引加盟 有效借助合作科研单位，比如 沈阳化工研究院的技术研发力 量为技术研发服务 在华洋进行收购、兼并、合资 过程中留住技术人才 关键人才定义 细化策略 规划保障 传化华洋需要健全完善技术研发人才的培养计划和学习机制 关键人才定义 细化策略 规划保障 培养定制化 技术研发部门制定技术研发人才培养计划，可根据计划 协调资源，有重点进行 指导人计划 明确 “ 传、帮、带 ” 机制，有主管指导人指导新员工的 学习，并且将新员工指导工作成效纳入对主管指导人的 考评 专业培训 对技术研发人才进行系统、专业培训，在技术研发部门内部培养讲师队伍，同时加强外部技术专家对技术研发 人员的培训 研讨会 举办定期或不定期技术研发专题研讨会，健全内部沟通 学习机制 读书学习 开展读书学习活动， 技术研发人才制订读书学习计划，通 过公开演讲、学习心得交流会等形式进行交流 在技术研发人才的激励上需要有所突破，从战略高度引起重视，为技术研发人才 提供具有市场竞争力的薪酬和激励 关键人才定义 细化策略 规划保障 有竞争力的薪酬 调研了解行业内竞争对手的薪酬水平和激励举措，对比华洋技术研发人才的激励政策，形成应对策略和措施，保障华洋 对技术研发人才的激励具有市场竞争力 有倾向激励 注重激励体系和技术研发项目的有效结合，加大项目成果方 面的激励力度 多种激励方式 除按照新产品销量提成和项目评奖外，增加评奖形式，扩大激励范围，设立技术革新奖、技术贡献突出人才奖等多种形 式，给予技术研发人才以物质和精神激励 多种福利组合 除长期激励和谈判工资外，为高级技术人员提供更具竞争力 的福利组合 关注自我实现 为技术研发人员创造高层次技术研讨和交流机会，增强技 术研发人员企业荣誉感和自豪感 建立起层次化的营销员工梯队，培养高级营销人才 关键人才定义 细化策略 规划保障 营销部经理 大区销售经理 业务员 事业部营销策略和计划直 接制定者和实施者，对事 业部市场开拓和销售业绩 负责，营销团队建设的主 要负责者 角色定位 区域销售计划和目标完成 的主要负责者，对区域市 场的开拓和维护负责，对 区域营销团队建设负有领 导责任 市场和客户开拓和维护者 ，区域销售计划和目标的 分解执行者 高 级 营 销 人 才 培养和发展关注点 高级营销人才以内部晋升为主，按照层次化梯队的能力要求进行人才培养 关注销售业绩优秀者 对沟通、合作、学习和决 策等综合能力进行培养，以 大区销售经理带队实践和企 业内部培训等方式实现 提供适当比例的优秀业务 员作为大区销售经理储备 制定大区销售经理职业生 涯规划 对拥有优秀销售业绩、良 好营销团队建设能力的大 区销售经理进行重点考察 ，作为营销部经理储备 可在传化集团营销系统进 行统一调配 配合传化集团组织的中高级管理人员培训和学习，在中高级管理人员中以学习交 流的形式健全内部学习机制 关键人才定义 细化策略 规划保障 学习行动计划 学习交流活动 跨部门总结交流 增强市场意识 中高层管理人员根据集团和公司人力资源部指导制定学习行动 计划，明确读书和学习重点，上报公司备案，在中高层管理人 员之间共享学习行动计划 基于学习行动计划的实施，定期举办中高层管理人员学习交流 活动 涉及到跨部门的项目、活动或者事件，由牵头部门或者高层管 理人员组织跨部门的事后学习和交流，总结经验教训 增强有关行业、客户、市场信息的内部学习和共享，强调无论 是业务部门还是其他部门都要树立客户和市场意识 目前国际商务部人员中尚未形成有一定规模和层次化的团队，国际商务人才的引进和 自身队伍建设对国际业务的拓展十分关键 关键人才定义 细化策略 规划保障 成为产品和业务国际市场拓展的 “窗口 ”； 成为华洋国际合作的 “窗口 ”； 成为拓展华洋国际知名度和品牌国际影响力的 “窗口 ” 国 际 商务部 定 位 国际商务部外贸人员数量亟需充实，有计划注入有化工外贸工作经验 的人才 与事业部技术服务方面合作，建立为国际客户提供跨国技术服务的人 才储备力量 同时注意引进国际商务高级人才，通过行业内跨国公司、竞争对手等 渠道，发掘拥有良好的国际市场拓展经验，熟悉国际市场运作和国际合 作，能够给公司带来重要国际市场机会和合作机会的外部人才 适应定位的需要 注：国际商务 部定位根据华 洋战略要求和 管理人员访谈 分析得出 留住关键人才除了有激励方面的保障，还应该进行多方面考虑，下面提出一些建 议供传化华洋参考 关键人才定义 细化策略 规划保障 企业文化建设 尊重个人 关心员工，增强员工归属感 及时了解关键人才关注的问题，提供解决办法 公司电话簿、通讯录等重要文件加密 加强员工保密工作培训，纳入考核 规范员工的涉外工作，包括商务、培训、会议等 和关键人才签订较为详细的工作合同，明确企业商业 机密的保护、技术专利的保护、核心竞争力的保护 对若干年内从事同行业工作进行约束 留 住 人 心 防 范 猎 头 法 律 约 束 规范保密工作 工作合同约束 传化华洋目前已经在做关键人才储备的工作，需要更加规范明确 关键人才定义 细化策略 规划保障 根据华洋关键人 才定义，选取重点 岗位进行储备： 相关部门填写关 键人才储备计划表 人力资源部进行 汇总成年度人才储 备计划，报总经理 审批 年度人才储备计 划不受人员编制限 制，但可以有一定 的比例考虑 关键人才储备需求 分析与汇总 储备人才招聘 人力资源部根据 年度人才储备实施 计划，结合各部门 需求时间，制定招 聘计划 储备人才的外部 招聘按照一般招聘 作业流程进行，遵 循公平、公正、公 开的原则择优录取 从内部发展储备 人才可以通过内部 考评和选拔方式进 行 储备期间的工作 和培训 各部门应制定针 对性的、详细的 储备人才发展计 划 安排储备人员储 备期的工作与培 训，可采用实习 、轮岗、在职培 训等多种形式， 为储备人员正式 走上工作岗位打 下基础 相关保障 储备人员薪资方 面政策保障 储备人才使用方 面的政策保障 关键人才储备既可从华洋内部进行选拔，又可结合社会和校园招聘进行 提供部门年度关键人才储备计划表参考 关键人才定义 细化策略 规划保障 年度关键人才储备计划表 部 门： 制表人： 审核人： 年 月 日 储备岗位名称 储备人员数量 综合要求 年龄 学历 技能 核心能力 基础技能 专业技能 其他要求 储备期限 考评办法 储备期间的培 训和学习计划 备注事项 示 例 建议传化华洋将关键人才储备计划纳入相关部门的工作，争取在 2010年形成较为 完善的关键人才储备机制 关键人才定义 细化策略 规划保障 2008年 2009年 2010年关键人才 储备 各事业部制定大区销售经理和营 销经理储备计划，明确储备人数和 要求 其他各相关部门根据关键人才的 要求制定本部门关键人才储备计划 制定政策，将关键人才储备纳入 各相关部门的年终绩效考核 人力资源部汇总各部门关键人才 储备计划，形成公司年度储备计划 ，并和各部门协作进行储备人才的 甄选、测评、招聘工作 运营管理部对关键人才储备的绩 效考核进行监控和管理 各相关部门进行上 一年度关键人才储备 工作回顾 各相关部门制定年 度关键人才储备计划 人力资源部和运营 管理部共同健全关键 人才储备制度，规范 相关流程 各相关部门进行上 一年度关键人才储备 工作回顾 各相关部门制定年 度关键人才储备计划 关键人才储备政策 完善，形成健全的关 键人才储备机制 传化华洋购并等投资项目实施成功后，需要关注被购并企业的关键人才，制定相 关稳定策略 关键人才定义 细化策略 规划保障 稳定人才 加强沟通 培养员工认同感 对高层管理人员和核心技 术人员，需积极制定出各 项稳定人心的政策，出台 一些实质性的物质激励措 施来挽留、激励员工，将 职工的报酬与企业的发展 和效益挂钩等 定期向员工发布与并购有 关的各种信息，如管理政 策、文化融合、组织和人 员等，保证员工有知情权 设立专门的沟通机构，回 答员工忧虑的问题 管理层也应该加强沟通， 多了解员工的心态，有效 处理员工的戒备心理 尽量保留高层管理人员 ，保证内部沟通关系顺 畅 在员工自愿基础上，进 行文化整合 采取真诚和谦逊的态度 ，平等地与目标企业员 工进行接触和沟通 在关键人才管理上，需要界定传化华洋和集团之间的权限，除了中高级管理人员 外，传化华洋重点对其他关键人才进行规划 关键人才定义 细化策略 规划保障 项 目 集 团 华 洋 关键人才数量 对人才数量予以指导 根据公司战略制定关键人才 数量计划 关键人才招聘 对中高级管理人员进行招聘、调配 接受华洋特殊人才的招聘委托 对其他关键人才进行招聘 关键人才培养 中高级管理人员培训 指导华洋进行关键人才培养工作 制定除中高级管理人员外 的关键人才培训计划，开发 相关课程 关键人才激励 集团薪酬绩效制度 华洋根据企业实际制定的 具体关键人才政策和制度 关键人才考核 集团指导考核工作 华洋制定考核办法，开展 考核工作 1 员工数量规划 2 3 4 关键技能梳理 关键人才规划 人力资源重点工作计划 附 人力资源管理最佳实践借鉴 招 聘 培训发展 能力模型 建设 职业生涯 规划 面临问题 对华洋的重要性 未在人力资源规划体系 中形成配置计划 引进适当数量和拥有一 定技能的人才实现华洋 战略十分关键 尚未形成自身培训力量， 培训课程开发需要探索 人员技能提升需要培训 支持 没有能力模型作基础，培 训课程的开发缺乏充分依 据，人才引进和评价也缺 乏更为明确的能力要求 对支撑人力资源发展性功 能的提升具有重要作用 尚未形成职业生涯规划思 路，关键人才职业生涯规 划工作欠缺 关键人才职业生涯规划设 计对员工队伍建设的稳定 产生重要影响 经过和传化华洋人力资源部充分沟通，进而明确传化华洋 2008-2012年人力资源重点 工作计划（ 1/3） 2008年 2009年 2010年招 聘 按照员工数量三年规划及年度 调整的要求，拟定详细的员工 需求计划 根据关键人才的定义各类明确 关键人才获取策略，并制定年 度关键人才招聘计划 关键人才引进计划 岗位说明书及时更新 按照员工数量三年规划 及年度调整的要求，拟定 详细的员工需求计划 关键人才获取渠道完善 ，制定关键人才年度招聘 计划 根据能力模型的要求， 健全和完善人才甄选测评 工具 岗位说明书及时更新 按照员工数量三年规 划及年度调整的要求 ，拟定详细的员工需 求计划 关键人才获取渠道成 熟，制定关键人才年 度招聘计划 根据能力模型的要求 ，健全和完善人才甄 选测评工具 岗位说明书及时更新 2008年 2009年 2010年培训发展 根据各部门年度培训需求计划 汇总，制定公司年度培训计划 进行内部讲师培训试点，形成 内部讲师制度 在关键人才中组织读书学习活 动，形成惯例 年度培训回顾 根据各部门年度培训需求 计划汇总，制定公司年度 培训计划 根据核心能力的要求，配 合集团培训工作，开发关 键人才培训课程（例如主 管级关键人才），初步形 成自身课程开发能力 内部讲师制度回顾与完善 年度培训回顾 根据各部门年度培训 需求计划汇总，制定 公司年度培训计划 完善人力资源部课程 开发能力，根据关键 人才专业能力要求组 织和指导各部门进行 关键人才专业能力课 程开发 内部讲师制度回顾与 完善 经过和传化华洋人力资源部充分沟通，进而明确传化华洋 2008-2012年人力资源重点 工作计划（ 2/3） 2008年 2009年 2010年能力模型 建设 建立公司关键人才核心能力模 型（可进行重点选取） 关键人才评估、测试，确认能 力模型 在关键人才岗位说明书中明确 核心能力的要求 内部宣讲、沟通 关键人才核心能力模型回 顾和完善 形成关键人才专业能力模 型建设思路和计划 关键人才核心能力模 型回顾和完善 建立关键人才专业能 力模型 在关键人才岗位说明 书中明确专业能力的 要求 内部宣讲、沟通 职业生涯 规划 形成关键人才职业生涯规划思路 以试点形式进 行关键人才职业 生涯规划，并建 立职业生涯规划 档案 职业生涯回顾 和制定关键岗位 人员的下年度职 业生涯规划 经过和传化华洋人力资源部充分沟通，进而明确传化华洋 2008-2012年人力资源重点 工作计划（ 3/3） 1 员工数量规划 2 3 4 关键技能梳理 关键人才规划 人力资源管理提升 附 人力资源管理最佳实践借鉴 从以下人力资源管理模块入手，进行最佳实践的借鉴 人员评估 能力模型 招 聘 培训发展 员工职业生 涯规划 绩效、薪酬 福利管理 职位管理 人力 资源 规划 员工 关系 管理 组织发展 战略 规划 人力资源规划 注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究 最佳实践做法 对传化华洋借鉴 根据公司战略目标明确人力资源管理的发展 方向 明确业务发展对人力资源的数量、结构、技 能等要求 掌握人力资源供给状况，即公司人力资源现 状和市场供给状况 根据公司战略部署进行人力 资源规划 以业务发展为人力资源规划 的主要依托 对人力资源现状盘点 员工关系管理 注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究 最佳实践做法 对传化华洋借鉴 处理好员工与公司之间的各种关系 （如解决争端、分歧、矛盾、投诉和 解除劳动合同等） 促使员工关系能够保证公司持续而 正常的经营秩序和环境 保证内部沟通渠道的通畅 为员工提供有益服务，肯定员工个 人尊严 处理好员工抱怨、争端等信息，建 立起畅通的信息反馈通道和长效解决 机制 在企业文化的指引下开展促进员工 关系和谐的各项活动 对关键人才关系的处理体现公司原 则和灵活性的统一 组织发展 注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究 最佳实践做法 对传化华洋借鉴 根据战略要求建立立足现状、面向 未来的组织结构 组织变革与人员配置结合考虑 在机制、流程上保障组织运转顺畅 组织变革之前与员工进行充分交流 沟通，变革之后在员工中进行深入宣 贯 组织设计过程中充分了解员工需求 在推进组织建设的过程中，增强员 工的变革意识，组织方案需要在员工 队伍中充分宣贯，形成更多共识 招 聘 注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究 最佳实践做法 对传化华洋借鉴 明确知识、能力、专业素质等岗位 要求 按照合理需求拟定招聘计划 以严格的招聘的员工流程完成招聘 活动 选择合格的内外部应聘者，做到人 岗匹配 把握业务发展需求，以人力资 源规划对员工数量的需求计划为 指导拟定招聘计划 加强人才甄选、测评工作 培训发展 注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究 最佳实践做法 对传化华洋借鉴 通过培训和员工能力发展实现员工自我发展， 促进企业绩效 根据公司业务发展和管理要求制定培训计划， 以能力模型的要求规划培训的目标和课程 提供员工多种内外培训和学习机会，提升员工 知识水平和技能