新形势下海尔的人力资源管理

海尔的人力资源管理与开发为中国 的企业打开了一扇天窗，在这里我们可 以看到海尔与其它企业完全不同的方法 和机制。海尔独创的人力资源开发系统 和人力资源管理系统，主要是接受并融 合日本和美国的体制，并结合中国人的 特点开创的。海尔人力资源管理的特点 是公正，公平、公开、合理的。 第二讲、人力资源管理及海尔的培训体系 一、海尔人力资源开发与管理的基本形式 二、动态的晋升制度 三、海尔的培训体系 海尔人力资源开发与管理的基本形式 一、人人是人才，赛马不相马 1、 1992年海尔打破原来的用人机制 2、 1996年 7月，海尔颁布了各类人员培养、升迁条件 二、公平竞争，任人唯贤 三、海尔人力资源配制 1、海尔人力资源配制渠道 2、海尔人力资源选拔的原则 四、人力资源管理 1、考绩：付酬、奖惩、升职 2、在位受控制，升迁要竞争，届满要轮换，末位要淘汰，在规 定的时间，根据自己的情况、能力可以参加考绩、考试 3、竞 争上岗，末位淘汰 五、人力资源激励 1、动态激励 2、干部的红黄牌制度 3、三工并存，动态转换 4、农民合同工升迁之路 5、公正合理的晋升制度 六、人力资源配制与管理的原则 一、人人是人才，赛马不相马 相马：命运掌握在别人手中 赛马：命运掌握在自己手中 海尔设立了一种动态的人才选拔机制，是提 供赛马场，在企业内部创造一种竞争机制来 选拔人才，创造人才，使管理始终处于一种 动态的竞争的管理机制。 1、 1992年海尔打破原来的用人机制 大学 生第一次自由择岗 干部可自由 选岗 工人可竞争上领导岗位 各部门制定出统一的标准，考试上岗 2、 1996年 7月，海尔颁布了（各类人员培养、升迁条 件）管理职务、专业技术职务、员工、三种职务三种 晋升方法，可以直线晋升，也可以交叉晋升。在海尔 ，所有人都有机会，公平竞争。 人力资源管理 赛马不相马。 海尔有 3万多人，人员年轻，管理人员平均年龄不到 27 岁。在海尔每个人达到条件都可以参加竞赛，每个月 都要公布出谁达到什么条件，可以参与什么竞赛。这 就相当于开一个运动会，第一届你是冠军，你就上来 ，第二届你还要参加比赛，也可能你得了第三名就不 行了，谁高谁上。干部的淘汰率非常高，有的人也是 非常辛苦地干，但跟不上这种形势。所以说是很残酷 的。 集团现在管理人员平均年龄 26岁，中级以上人员平均年龄 31岁；获得省市级技术拨尖 人才 23人、获政府特殊津贴人员 9人 1997年以来集团共收到合理化建议 13.6万条，被采纳 7.8万条，创效益达 4.1亿元。 96年 以来用员工名字命名的小改小革共 746个 海尔集团全体职工年龄、学历层次图 二、公平竞争，任人唯贤 所有岗位都可比赛，岗岗是擂台，人人可 升迁，而且向社会开放。没有年龄、资历 。只有技能、活力、创新、奉献。普通、 平凡的人可升迁，升迁不是梦。 海尔每月由干部公布一次空岗情况和 招聘条件，经过严格考试，面试，笔试。 将有能力的人选进领导岗位。同时将不胜 任的现职的人调下来。 1984年至今进厂的 大学生 20%已进中层，海尔的事业是一帮 “ 娃娃兵 ” 干出来的，干部年龄平均 26岁 。 人员晋升程序 1、员工填表 2、各级领导审核，附合各种条件 3、如附合条件的有几个人，再竞选 4、有特殊贡献的，可越级升迁 海尔独特的用人制度，极大的发挥和激励 了广大员工的积极性，使员工工作进步， 目标明确。 出人才的机制 赛马不相马 集团内每月 8号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届 的冠军仍要参加下届的竞赛。 99年共有 3人竞聘到副总裁、常务副总裁的岗位，有 4人竞聘 到本部长的岗位，淘汰下岗本部长 1人、事业课长 1人。 2000年有 1名本部长被淘汰，有 6名竞争 到本部长岗位，有 1人从 99年被淘汰今年又重新竞争本部长岗位 来自个人的 主观阻力 来自个人 努力的自 动力 来自企业内部竞争 环境和机制的粗动 力和推动力 争做先进的 激励力、行 动力 来自外部环 境的阻力 三、海尔人力资源配制 1、海尔人力资源配制渠道 通过内部招聘来获得 外部招聘选拔人才 借用海外高科技人才 通过市场招聘农民工 内部选才：进入 20世纪 90年代以后，越来越多的企业 采取内部招聘的选拔人才的方式，很多成功企业的用人 在内部选才率达到了 90% 外部引才：每年根据人力资源中心下达的规划，从全国 各地高校毕业生中选优秀分子，给空间，让他们发展。 借人才：海尔认为重要的是借用多少资源，而不是 拥有多少资源。通过整合国内外大量资源，先后与国内 8 家科研公司、 25所高校， 120名教授联合开发网络、信息 网。同时还与国际大公司如东芝、菲利浦等建立了长期 的合作关系。 海尔在全世界建立信息站、设中心，有五万多个经 销网点，保证企业获取最新的科技信息，市场信息，确 保海尔对全球市场的把握。 识才：海尔用人有严格的规范的晋升条例和标准 。晋升机制是动态的，能者上，庸者下，平者让 。 用人 12字方针：大量吸收，大胆信任，大力加压。 例：如今海尔三个常务副总裁： 38岁的柴永森、 35 岁的梁海山、 33岁的周云杰都是来自农村的大学生 ，在基层走上来的竞聘上岗的领导干部。 2、海尔人力资源选拔的原则： 因事择人，知事识人，量才所用 任人唯贤，知人善用 严爱相济，指导帮助 四、人力资源管理 1、考绩：付酬、奖惩、升迁 2、在位受控，升迁要竞争，届满要轮换，末位要 淘汰，在规定的时间，根据自己的情况、能力可 以参加考绩、考试。 3、竞争上岗，末位淘汰 企业进行有计划的轮岗制 对年轻干部增加更多的锻练机会 为企业发展蓄存更多的人力资源。 届满要轮换，时间一到，重新参聘 五、人力资源激励 1、动态激励：领导人重要的不是识人，是建 立一套出人才的机制，海尔的干部管理是流动 的，有晋升条件，还有维持条件。 企业给资源，引入研发人员负责 例：开发一个项目的资金是 10万，项目成功后 ，年产 5万台是目标，达到目标得 3万，达到 10 万，得 6万元，没有达到，负债，用以后开发 的项目补。 2、干部的红黄牌制度，在厂内任何地方， 都设有干部考评栏，分有表扬、批评栏。 考评办法规定：批评内容不可缺。工资、晋 升都有作用。一年内：加减合并为负 6分的 淘汰，中层干部三次书面批评，停职一个月 。二次书面或 5次口头批评之后，海尔人 报提出警告 3、三工并存，动态转换 4、农民合同工升迁之路 5、公正合理的晋升制度 六、人力资源配制与管理的原则 1、选择人才不可急功近利，不可操之过急 2、常常有求才若渴的心，人才才会源源而至 3、吸引人才靠企业吸引人的魅力 4、人才不要去挖墙角，那样不可靠 5、提拔年轻人时，不可只提拔职位 6、人才是好的机制下成长起来的 动态的晋升制度 一、设立各种奖项 1、与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度 2、设定各种奖罚项目 二、三工并存，动态转换 1、三工并存，动态转换的原则 2、三工并存，动态转换运作程序 3、三工转换操作程序 4、三工动态转变的特点 三、农民合同工的发展之路 四、管理干部的晋升之路，海尔人的职业生涯规划十 级晋升制 一、设立各种奖项 在不同时期，不同的情况下，设定不同的奖项，来满 足员工不同层次的需求，调动员工的工作积极性。 1、与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度。 海尔很早就进行了分配制度的改革，主要有：点数工 资，岗位，计件，承包工资，年薪工资等。并都采取 工资与员工的工作绩效相挂钩的形式，实现了多劳多 得的目标。 例：一线工人计点，计件工资， 3E卡计算，销售及科 研人员，坚持向市场要报酬，用年薪制。 2、设定各种奖罚项目 采用即时激励：质量管理上用红黄两价值卷 例：所有生产工人，人手一本价值卷，用于自检、互检 、专检，当场奖罚。 设立了海尔奖、海尔希望奖，创造发明奖，自我设计奖 、自我表现奖，员工建设奖。 同时在企业内按周、半月、全月评选劳动竞赛明星。如 ：质量明星、节耗、技巧、多技能、管理、服务等。 获奖者： A、 可以得到物质奖励 B、 可以作为晋升条件 。 以名命名：用员工的名字命名小发明。 “ 云燕镜子 ”“ 晓玲扳手 ”“ 启明焊枪 ”“ 秀凤冲头 ” 等。 二、三工并存，动态转换 1、原则 公平竞争 任人唯贤 合理流动，动态管理 优胜劣汰 所有岗位，全是擂台 赛技能、活力，创造精神，奉献精神 试用员工 合格员工 优秀员工 考核因素：时间 业绩 工作态度 三工并存 ，动态转 变 2、运作程序 正常：试用员工一年合格员工满三个月（获奖）优秀员工 说明： 1、优秀员工、合格员工、试用员工分别是正式工、合同工和 临时工 2、三种工在福利、分房、贴补、医疗、养老、出国培训、休假都有 明显不同。 3、三工转换操作程序 所有进入海尔的人都必需进入三工转换的劳动用工制 。 每人每月都要进行考核，结果进入转换中心 试用员工满一年，各项指标合格转入合格员工 合格员工三个月后，根据对公司的贡献，可转换为优 秀员工。 不合格者降级。例：检验处一老员工，工作失误造成 损失 5000元，由合格转为试用。根据三本转换小本， 在以后的四个月提合理化建议十几条，并纠正了一条 错误，又转为合格员工。 优、合、试的比例为 4： 5： 1，这些有助于培养员工的 忠诚度。 4、三工动态转变的特点 平等：海尔所有员工都必须进入三种工种状态 动态激励：根据细化的指标在规定的时间考核 ，各工种均不确定。 既有激励，又有约束 农民合同工的发展之路 合同工的劳动力成本远 低于企业正式员工，海 尔提出了一条合同工发 展之路。 第一次签三年合 同，培训时间一 年，优秀生可提 前。 定岗，享受 试用工的待 遇。如果业 务熟，参加 劳动竞赛， 提合理化建 议，附合一 定条件进入 三工转换。 满三年：班 组长，优秀 员工，二次 以上先进， 各种明星， 小发明五项 以上，第二 次签二年合 同。 满五年，初级 以上职称，科 长级，车间主 任，优秀员工 ，三岗以上， 二星以上，八 项以上攻关， 有资格续签合 同，第三项签 合同一年 满六年，中级职称 ，中层岗位，市级 以上科研奖，突出 贡献。则农民合同 工农转非。 在物竞天择，适者生存的进化过程中 ，海尔留下了最优秀的人才，既帮助 员工实现了个人目标，也对企业人力 资源作出了巨大的贡献，海尔的这一 招很利害，以低成本用了农民工中的 优秀人才。 管理干部的晋升之路 海尔人的职业生涯规划 优秀员工 科长 处长 付处长 职能部长 事业部长 发展部长 本部长助理 本部长 副总裁 十级晋升制 1、时间：海尔工龄 2、学历：不同学历、时间不同 3、培训，证书 4、资历，在领导岗位上的时间 5、能力业绩，得过的奖项 例如：一、由科长晋升处长助理 1、学历及工作时间，海尔工龄，大专工作 2年以上，中专工作 4年以上。 2、培训：经过相应的专业培训，并取得合格证书。 3、资历：在科长岗位工作一年以上。 4、能力业绩：获本部先进以上荣誉，一年完成 6项以上且达到目标效果 ，获海尔一等奖 二、由本部长晋升副总裁 1、学历及工作时间：海尔工龄、硕士学位，工作 10年以上 2、培训：经过高级工商管理资格培训或国内外相应专业培训，并取得合 格证书。 3、资历：在事业部长的岗位上任职三年以上 4、能力业绩：企业经济效益等指标 3项以上连续两年被评为集团第一 在海尔无论是谁想升迁，都要遵循公平 的制度，经过公正的程序和公开的竞争。制 度是铁的。每个员工都可以从管理职务、专 业技术职务，工人这三个途径得到培养和升 迁，这三条路是交叉的，可以根据自己的条 件和愿望，选择自己的升迁道路。 海尔一系列的晋升机制，不仅调动了员 工的积极性，还极大的发挥了每个人的潜能 ，每个员工都有进取精神，由此海尔有巨大 的创新能力，使海尔能够在慢、高、快背景 下能快速增长。 海尔的培训体系 一、立体的人才培训体系（多层次） 多层次的培训机构 二、多种培训形式 1、岗前培训 2、岗位培训 3、个人生活培训 4、转岗培训 5、半脱产培训 6、出国考察培训 三、培训内容 四、培训特色 1、讲课 2、案例分析 3、报纸海尔人上公开讨论 4、漫画诠释企业文化 5、 6S脚印 五、建立互动的学习型团队 在 70年代初期，美国很多企业开始把企业培训纳入企 业的发展战略中，视培训为企业发展工作中的重要组成部 分。同时，在美国社会出现了第一代培训工厂，因为他们 认为，接受过严格的职专训练的人，是企业发展必须的人 才。也只有这样的人，才能与企业共同面对激烈的市场竞 争，并在竞争中立于不败之地。 今天越来越多的中国企业开始重视企业培训。并视培 训为提高企业竞争力，生存力，生产力的重要的手段。 在海尔行之有效、全面的人才培训体系，不仅为海尔 17年的发展提供了必须的人才，充分开发了人力资源，同 时还成为海尔一项重要的激励员工，奖励员工的方式，在 海尔，培训是公司对员工的一种福利。在培训中，不仅可 以学习专业知识，还可感受海尔独到的团队精神，创新精 神和海尔的凝聚力。 立体的人才培训体系（多层次） 多层次的培训机构 高等院校国外大公 司、科研机构 25所高校 8家科研机构 集团公司的培训机 构 海尔大学 人力资源中心 海尔文化中心 考核程序 各事业本部培训机 构 培训体系 培训实践中心 教 师 内部教师 外聘教师 海尔内部各 级管理干部 多家外国公司 考核程序 说明： 1、教师在全集团内选拔，确认，发教师聘书 2、在外部建立随时可调用的师资队伍 多种培训形式 1、岗前培训 对所有的新人进行业务知识，企业文化，经营哲学，组织目标，价值观 的培训。不确定岗位，先轮流工作一定时间，再定岗建立员工组织归属 感，集体主义，合作精神，为以后的高效管理，奠定基础，此项工作由 集团中心做。 2、岗位培训 半年到一年之后，岗位培训主要是业务能力培训。对工作中易出现的问 题，解决方法及应尽的责任，进行培训，此项工作由事业部作。 3、个人生活培训 海尔所有的管理干部都有责任为下一级的干部及员工，设计个性化的培 训计划。 A、 是对管理人员 B、 是对专业人员 C、 是对员工 根据自己 的情况每人定出一个升迁，发展的个人规划，有目标工作。 4、转岗培训 为培养复合型人才，海尔采用转岗培训使员工适应新的工作的 需要。 5、半脱产培训 对于骨干员工和管理人员，有计划安排人才以半脱产的方式， 参加各种培训班。 A、 MBA培训班 B、 高校进修 C、 参加委培 ，学历教育。 6、出国考察培训 为了掌握国际高科技发展的新动向，利用各种机会，派出有关 人员到国内、外，参加各种专业研讨会，学术会议，科技博览 会，出国进修。 培训内容 1、德才教育。 才可正确履行岗位职责，达到效果 德与集团同心同德，按集团思路工作。 2、干什么，学什么；缺什么，补什么；急用先 学，立竿见影 3、什么是对的，什么是错的；什么该干，什么 不该干 4、全员提升素质 例：麦当劳的培训，晋升。 严格的制度，程序，统一标准，使麦当劳在全世界复制的速度最快 。 申请加盟 到一家 麦当劳工作 500小时 提前 6个月到汉 堡大学管理技巧 ，经营决窍 麦当劳 的 750页的营业 手册中指出了管理中 的每一个细节 麦当劳 的管理人员 95% 从员工工作起。 在中国北京的 50家店 中有 100人到过汉堡 大学培训 年轻人的晋升： 年轻人平均 46个 月为实习助理， 84个月一级助理 有资格晋升经 理，有特殊条 件培养人。 培训特色 1、讲课 2、案例分析 技能培训是海尔培训工作的一个重点。用案例，班前，班后培训，现场学 习 3、报纸海尔人上公开讨论 对一些有代表性的问题在海尔人报上公开发表，讨论、形成共识 4、漫画诠释企业文化 海尔创办了一个 “来自员工的画与话 ”的活动，用这样的形式来 激励员工的创造性，用心来描述企业的活动及事物。 5、 6S脚印，班前、班后会的强化教育，日事日毕，日清日高 ，使员工明确，深记企业重要的经营理念 建立互动的学习型团队 韦尔奇说：一个企业学习的能力，以及把学问迅 速转为行动的能力，就是这个企业最终的竞争优势 。学习型组织有很强的创新和适应能力。 1998年，海尔把 “建立互动的学习型团队 ”作为其 工作方针的重要内容，这是全球经济一体化的需要 ，也是市场竞争的需要。 学习型团队是把每个人的 “心智 ”结合起来，形成 一个磁场，带来的巨大创造力无与伦比。 互动的关键在领导，没思路的领导不想互动，没 控制力的领导不敢互动。 在海尔的每个班组，每个车间，每个厂都有 互动的学习型团队。海尔尽最大的努力培养员工 ，不仅提升员工的专长，而且不断增强身心素质 ，为每个人定出培训计划。海尔的管理者视张瑞 敏为严师。他不仅提出很多艰巨的任务，要求他 们出色的完成，还要求他们在完成任务的同时， 带动下属将个人的工作目标和组织目标，战略意 图联系起来。同时张瑞敏还为管理者提供所需的 资源。 通过互动学习，班组，车间的创造性，自主管 理能力很大的提高 1、冰箱二分厂，日产量从 800台上升到 1200台 2、 25分钟班长换位。 海尔的培训体系为海尔的发展，快速增长提供 了必要的保证，为海尔造就了大批的人才。海 尔的成功，离不开海尔的培训。 人 本 企 业 的 主 要 特 征 第一个主要特征是在信任员工的基础 上激发全体员工的个人创造性和能动 性 。 第二个主要特征是推动企业进行有效 的学习，使之具备持续性自我更新的 能力 。 第三个主要特征是把公司目标与一些 值得长期追求的人类理想联系在一起 ，鼓励人们为实现共同的目标和价值 而共同努力，而不是局限在狭隘的自 身利益中。 人本企业的管理有别于此前其他管理模式，存在三个主要特征 学 习 的 压 力 来 自 于 市 场 学习的压力首先来自市场，现在的市场需要决策人学习的压力首先来自市场，现在的市场需要决策人 具有较高的综合素质，正如我们创出的具有较高的综合素质，正如我们创出的 OEC管理模管理模 式所倡导的式所倡导的 “ 练为战，不为看练为战，不为看 ” 一样，只有抓紧每一样，只有抓紧每 一分钟时间来提高自己的综合素质，使自己的知识一分钟时间来提高自己的综合素质，使自己的知识 水平、认识能力、判断能力都进入一个高层次上，水平、认识能力、判断能力都进入一个高层次上， 才能适应市场的变化。才能适应市场的变化。 张瑞敏张瑞敏 培训和培养是任何意义上的人力资源管理的活动中培训和培养是任何意义上的人力资源管理的活动中 心心 如果没有把培训看作是实现经营计划的重要如果没有把培训看作是实现经营计划的重要 组成部分，呢就很难说这样的公司承担了人力资源组成部分，呢就很难说这样的公司承担了人力资源 管理的责任。管理的责任。 Ewartkeep 在培训上投入一亿美元，就有在培训上投入一亿美元，就有 30亿美元的汇报。亿美元的汇报。 摩托罗拉摩托罗拉 未来企业的竞争是学习能力的竞争未来企业的竞争是学习能力的竞争 皮得皮得 *圣吉圣吉 海尔集团培训同步流程 回报社会 （与供应链共同提高） 回报社会 对消费者的忠诚及共同提高 1.培训需求 围绕企业发展目标 5.培训监督体系（培训与激励相结合） 4.培训绩效评价 与人力资源相结合， 提高培训效果 2.不断创新及拓展 培训内容及形式 3.创新培训的支持 （基础及软