某纺织企业发展战略规划(涉及金融.房地产.物流)b-64页

当前，在时机成熟之时，集团可战略性并购外贸企业 根据集团战略，并购具有战略意义的外贸企业： 1、并购山东省内的大外贸企业，继续扩大和巩固在山东 省外经贸系统的地位，以获得更多的社会支持 2、并购核心商品的竞争对手 3、并购对企业的商品产生互补作用的外贸企业 4、并购有市场前景、及海外渠道优势的外贸企业 5、并购具有无形资产的外贸企业：如某项专利技术、品 牌等 . . . 适时成立研发设计中心 1、研发设计中心设立的意义 ：占据产业链 关键增值环节；后向一体化的关键成功因 素；虚拟生产商的核心 2、研发设计中心的职能： 负责 与外部机构 合作进行基础技术和应用技术研究（原材 料创新），组织和指导各二级公司进行贸 易新产品的开发、设计及老产品改良；负 责研发项目的管理：研发项目可行性管理 ；研发项目立项管理；研发项目过程管理 ；研发项目资金管理；研发项目风险管理 ；研发项目技术信息数据管理；知识产权 管理 3、研发设计中心的运作机制： 基础技术研 发，与外部机构合作，投入资金及研究成 果的使用由双方协议决定；产品设计、研 发，需要集团资金资源支持的，各二级子 公司提出立项申请，集团负责统一协调、 管理 4、研发设计中心的组织结构： 见右图 集团的基础技术研发，项目组成员由集团 研发中心成员与合作单位成员共同组成； 产品研发由集团和二级子公司成员组成 集团总裁 研发项目审核 监督、评估 研发项目实施 研发项目技术 研究、产品创新 制定战略 研发中心 主任 项目委员会 项目 A 组长 项目 B 组长 项目 C 组长 项目 N 组长 技术开发成员技术开发成员 项目开发成员 技术、产品开发 人员 项目支持成员项目支持成员 项目支持成员 子公司相关人员 、 海外 中心人员、相关工厂技 术员 研发设计中心组织结构 注：当前，该中心职能暂由科研所执行，待 研发项目达到一定规模时，集团正式成立研 发设计中心，实行 “两块牌子、一班人员 ”的 运作方式。 适时成立海外市场开发中心 1、海外市场开发中心设立的意义 ： 现阶段是市场开发中心，为各子公 司进行市场开拓和信息服务；随着 集团品牌的孕育，将成为品牌推广 和分销渠道中心，负责将来分销渠 道的建设 2、海外市场开发中心的职能： 负责 海外分支机构的筹建和管理；指导 海外分支机构进行协调与当地政府 关系、 开发当地客户资料、提供市 场供求信息、协助销售的执行等工 作； 负责集团在海外市场的公关和 形象宣传；品牌推广和分销渠道建 设和管理等 3、海外市场开发中心的运作机制： 对海外分支机构进行 统一协调和行 政管理；各贸易子公司根据需要决 定业务人员派遣；集团和贸易子公 司共同维持分支机构运作所需的费 用 4、海外市场开发中心的组织结构： 见右图，矩阵式的组织管理结构， 海外分支机构主任由集团公司派驻 ，各子公司外派业务员行政管理归 海外分支机构，业务管理归各子公 司 盈商公司 錦茂公司 海錦公司 xx公司 海外分 支机构 1 海外分 支机构 2 海外分 支机构 3 海外分 支机构 4 海外分 支机构 5 成本中心， 由海 外市场开发中心 统一协调和行政 管理 海外市场开发中心矩阵式的组织结 构 子公司派驻 业务员，业 务管理归各 子公司 海 外 市 场 开 发 中 心 注：当前，该中心职能暂由海外事业部执行，不属 于集团编制；待海外分支机构达到一定规模时，集 团正式成立海外市场开发中心。 对于每一个海外分支机构，各子公司可视其自身需要决定是否派 驻人员 海外市场分支机构 海外分支机构主任 盈商公司业务员 錦茂公司业务员 海錦公司业务员 公司业务员 由海外市场开发中 心派驻 主要工作 负责分支机 构的日常管 理 与当地政府 的合作 负责公关和 集团形象宣 传等工作 负责集团战 略性的市场 开发和提供 市场信息 由盈商公司派驻 主要工作 为盈商公司 开发当地客 户资料 为盈商公司 提供市场供 应信息 协助销售的 执行 由錦茂公司派驻 主要工作 为錦茂公司 开发当地客 户资料 为錦茂公司 提供市场供 求信息 协助销售的 执行 由海錦公司派驻 主要工作 为海錦公司 开发当地客 户资料 为海錦公司 提供市场供 求信息 协助销售的 执行 由 xx公司派驻 主要工作 为 xx公司开 发当地客户 资料 为 xx公司提 供市场供求 信息 协助销售的 执行 良好的矩阵式网络结构的运作需要完善的机制加以支撑 矩阵式网络结构的运作机制 分市场区域建立起贸易公司共享的分支机构网络：各个贸易公司一起进行市场研究的确定 目标市场，从而决定分支机构的设立（或撤销）的数量、地点以及设立顺序（或撤销的先 后顺序） 分支机构的管理人员（一般为 1名）由海外市场开发中心统一派遣，负责分支机构的行政管 理职能，负责海外市场开发中心委派的具体业务，但不参与各二级子公司的具体业务；并 负责公关和集团形象宣传等工作，其薪资由集团支付 在分支机构的业务员由贸易子公司派遣，视具体市场需求而定，业务员在行政上归分支机 构的管理人员管理，但在业务上由相应的贸易子公司管理 贸易子公司可以根据自己的市场发展需求确定业务员的派遣、调换和撤销，地区分支机构 的行政主管有建议权 集团负责分支机构运作所需要的各项费用 各个贸易子公司使用分支机构都必须交纳一定的费用，其金额根据不同地点的情况而有所 不同，使用越多，交纳的金额越多 按产品和区域划分 海外市场开发中心负责 统一协调和行政管理 各贸易子公司根据需 要决定业务人员派遣 集团和贸易各子公司共 同维持分支机构运作所 需的费用 总的来讲，集团采用的矩阵式网络结构利大于弊 优点 缺点 精简机构，降低动作成本 形成整体架构和集团合力，有利于集团形 象的树立和传播 有利于统一、规范管理和协调 能够根据市场的实际需求进行设立或撤销 ，拥有更大的灵活性，贸易板块根据需要 决定是否派遣业务员，拥有更大的自主权 对海外市场开发中心的管理能力和协调 能力提出了更高的要求 + - 集团采用矩阵式网络的利弊分析 改变现有的 “二级子公司各自为政，业务交叉 ”的情况，对业务进 行整合，形成集团合力 整合方式的比较 按商品集中整合 分步骤整合 渐进式引导整合 1 2 3 措施 劣势 速度快，见效快 专业化经营，深挖产品 和客户的潜力 形成规模，有利于实业 化发展和产品的研发设 计 将不同公司经营的同类 商品归结到一家具有相 对实力强的公司经营 业务员跟着商品走，归 属一家公司的统一领导 优势 短期内造成的波动小 整合的风险相对小 成功整合的经验和人气 将加快和带动其他公司 和业务的整合 首先整合易于整合及必 要整合的业务和公司； 确保整合的成功，以此 为蓝本，积累经验并带 动人气 逐步整合各业务，顺势 而为，成熟一个整合一 个 宏观调控，成本小，易 于把握 易于调动具有核心商品 优势的子公司经理的积 极性 整合的风险小 引导各相关公司确定不 同的核心产品和业务 从研发、国外市场拓展 、和国内实业投资三个 方面进行引导和扶持， 逐步分离核心业务的内 部竞争 整合的风险大、成本大 短期内各公司的波动大 ，造成对业务的影响 整合后的磨合难度大 速度慢，见效慢 首次整合的成功与否起 了关键作用 速度慢，见效慢 对于实力较强而利益不 一致的子公司的引导有 一定难度 整合将打破现有的子公司的业务运作，同时牵动子公司各个层面 不同员工对整合的不确定性和利益分配的不确定性的担忧；为此 ，通过问卷和访谈了解员工对整合的态度 问卷调查 1 访谈调查 2 公司 有效 问卷 总 数 高 层 职 能部 室 中 层 （ 业 务 ） 员 工（ 业 务 ） 同意整 合 份 数 同意整 合 比 率 盈商 20份 0份 5份 9份 6份 1份 5% 錦茂 13份 2份 3份 4份 4份 1份 7.7% 錦丰 15份 1份 2份 1份 11份 6份 40% 錦宜 10份 2份 2份 5份 1份 5份 50% 錦岳 5份 3份 1份 1份 0份 4份 80% 錦立泰 10份 1份 2份 0份 7份 8份 80% 海川 发 制品 10份 1份 2份 0份 7份 8份 80% 欣中基 11份 3份 2份 6份 0份 6份 54.5% 海 诚 10份 2份 2份 4份 2份 2份 20% 海 润 10份 1份 2份 4份 3份 2份 20% 海錦 14份 2份 2份 5份 5份 7份 50% 海川 对 外 10份 4份 3份 3份 0份 9份 90% 总计 138份 22份 28份 42份 46份 59份 42.7% 访谈类别 访谈 人数 认为应该 整 合的人 数 比率 高 层 9人 1人 11.1 % 中 层 （ 业务 经 理） 13人 4人 30.8 % 员 工 5人 1人 20% 总计 27人 6人 22.2 % 其中， 35.2的问卷调查的业务骨干认为应该整合，但大部分认 为整合的难度非常大；访谈的大部分业务骨干认为：由于客户需 求造成了业务的交叉，是很正常的；整合将带来很大的不确定性 公司 有效 问 卷 总 数 中 层 （ 业 务 ） 员 工（ 业 务 ） 同意整合 问 卷 数 同意整合 比率 盈商 15份 9份 6份 1份 6.7% 錦茂 8份 4份 4份 0份 0% 錦丰 12份 1份 11份 4份 33.3% 錦宜 6份 5份 1份 3份 50% 錦岳 1份 1份 0份 0份 0% 錦立泰 7份 0份 7份 5份 71.4% 海川 发 制品 7份 0份 7份 6份 85.7% 欣中基 6份 6份 0份 2份 33.3% 海 诚 6份 4份 2份 1份 16.7% 海 润 7份 4份 3份 1份 14.3% 海錦 10份 5份 5份 5份 50% 海川 对 外 3份 3份 0份 2份 66.7% 总计 88份 42份 46份 30份 34% 业务骨干问卷调查情况 1 业务骨干访谈调查原因 2 不同意整合的原因： 1、产品交叉很正常，是市场和客户导致的；整合后 ，几年内又出现新的交叉现象 2、对客户造成的负面影响，业务需要很长的一个稳 定期 3、面对整合，需要适应新的环境、经营方式，会考 虑舒服不舒服，有没有归属感的问题 4、由于稳定的收入状况被打破，不确定性导致有些 业务员选择极端的做法（选择自己可控性高的方式） 认为应该整合，但难度大的原因： 1、运作的难度很大，涉及到商品、客户的分配，很 复杂 2、不同公司的运作模式和文化不同，员工与公司、 员工与员工之间的融合和磨合比较难认为应该整合，但个人持观望态度的原因： 1、持观望态度主要是看整合的政策，以及政策导向 对个人利益分配的影响，决定了个人的选择 访谈中层业务经理和员工 18名，其中 5名（占 27.8 的比率）认为应该整合，但难度很大，且个人持观望 态度 建议采取渐进式引导的方式，确定主要产品类别进行扶持，逐步 做 大做强核心业务 ；待作强核心产品，时机成熟之时，吸纳集团内同 类产品的业务 进出口额2000 万 4000 万 平均毛利润率 具有相对竞争力产品的进出口额和毛利 润率 1 扶持产品与对应的公司及发展 战略 2 时间 产 品 类别 公司名称 发 展 战 略 1 2年 发 制品 发 制品 贸 易商 实业 化 产 品研 发设计 品 牌 三巾 盈商 贸 易商 实业 化 产品研 发设计 品 牌 针织 品 錦茂 贸 易商 实业 化 产品研 发设计 品 牌 3 5年 毛 织 品 盈商 贸 易商 实业 化 产 品研 发设计 品 牌 纺织 原料 錦立泰 贸 易商分 销 商 有色金属 錦岳 贸 易商（分 销 商有限 实业 化） 草柳 苇编 织 品 海錦 贸 易商 产 品研 发设 计 6000 万 8000 万 1亿 资料来源：各二级进出口公司上报资料（ 2003年 ） 发制品 2 4 6 8 10 有色金属 针织品 （錦茂） 三巾 （盈商 ） 毛织品 （盈商 ） 草柳苇 编12 14 16 棉花（錦 立泰） 同时，建议二级进出口公司进行业务流程重组， 把采购功能和市 场功能分开 现有业务的运作把采购功能和市场功能分开 说明 优势 打破业务员 的权力涉及业务流程的各个环 节的这种状况，一定程度上遏制造成灰色 交易机会 打破业务员独立从事业务，没有协同效应 的状况；由于每个业务员的时间和精力是 有限的，能力是有边界的，分工合作而形 成的协同效应将提高整体的实力 从公司的人员配置上分出层次，不仅发挥 不同员工的优势，而且降低人工成本 劣势 增加内部沟通成本 盈商 采购 市场 錦茂 錦立泰 海錦 发制品 Xx公司 采购 市场 采购 市场采购 市场 采购 市场 采购 市场 未来 1 5年的行动计划 调整、巩固中间贸易商的地位 完成部分核心商品公司的扶持 重组和新建海外办事机构，形成一体 化的集团海外网络；战略发展部暂时 行使海外市场开发中心职能，在海外 办事处达到一定规模后成立海外市场 开发中心 集团战略发展部行使研发中心的职能 ，确定并实施基础和应用技术研究项 目；组织各二级子公司的产品研发设 计 重点扶持发制品、针织品（錦茂）和 三巾（盈商）的发展，完成其实业化 建设，发制品的研发设计上规模、针 织 品和三巾的研发设计上轨道； 二级贸易公司进行业务流程的优化重 组 各二级贸易公司建立客户管理系统和 供应商管理系统 提升产品档次，增加出口产品的附加 值 贸易公司进行采购和分销网络建设， 培养生产和质量监控人才，系统积累 生产监控和质量检测经验，逐步成体 系 完成核心商品公司的扶持 完成从简单贸易商向商贸实体的转 型 重点扶持盈商毛织品、海錦草柳苇编 织品，完成其实业化和产品设计的进 程 重点扶持錦立泰的纺织原料和錦岳的 铝和铜的进出口业务；根据时机，适 时进行分销网络的合作或建设 培养孕育针织品、三巾、毛织品、草 柳苇编织品的产品设计系列，凸现经 济效益 发制品的研发设计上档次和规模 核心产品的实业化，对进出口起到了 决定性的支撑作用，并开始孕育品牌 ，着手渠道建设 未来 1 2年 未来 3-5年时间 拟达到的目标 应采取的措施 新的战略的实施最终导致集团贸易业务组合、功能、贸易方式与 能力的改变，从而提高整体竞争力 模糊的业务 /产品组合 信息功能 基础贸易流程服务 代理功能 买卖功能 被动式贸易 纯粹贸易 低技术含量 谈判能力低 地位不显著 利润率水平低 核心业务 /产品 产品的研发 生产加工 以客户增值服务为导向 分销和推广 市场调研 主动式贸易（市场开拓、营销） 组合型贸易 革新技术的支持 谈判能力高 重要流通环节 利润率水平高 现在的集团各贸易子公司 将来的集团各贸易子公司 业务组合 功能 贸易方式 能力 结果 整体竞争力的提高 B.2 金融业务发展战略 B.2.1 金融业务发展战略定位 2003年，集团参与组建青岛海协信 托投资有限公司，成为第二大股东 ，信托业务范围较广，经营较为灵 活，可以成为集团进入金融业的较 好切入点； 集团拥有较大规模的实业板块能够 为金融业务提供较好的发展基础； 政府资源，为集团发展金融业务提 供有利条件。 目前，集团的金融人才极为匮乏 ，相对于金融业务发展的迫切性 形成鲜明对照； 相对于金融业发展的需要，集团 的资金实力较弱； 集团缺少金融行业方面的专业技 术和经验积累。 有利 不利 SS集团发展金融业务的当前资源能力盘点 贸易作为资金密集 型的产业，其发展需 要资金融通上的支持 ； 资金结算作为贸易 企业的日常业务，集 团总部发展相应的金 融业务能够使相关费 用 “内部化 ”，降低相 关运营费用。 贸易板块 房地产、物流 新业务 金融业务 房地产、物流业务 需要长期的资金支 持； 以资本运营为手段 ，拓展新业务领域 ，形成新的经济增 长点，需要长期持 续的资金支持。 国内金融体系整体处于转型阶段，竞争格局和业务模式尚未定型 ，从而为新进入者提供了大量的机会； 长期来看，金融行业未来发展空间大、利润率高。 无论从目前集团主营业务发展的角度来看，还是将来的发展趋势 ，金融都是集团未来发展的一个重要方向 集团金融业务战略定位 集团对金融业务的战略定位： 金融是集团在未来积极培育的业务之一； 1-5年内，集团主要利用金融业务的杠杆作 用为贸易板块和其它产业的发展提供支持；在此基础上，通过逐步建立新业务平台， 积极并购扩张，发挥协同效应，获取细分市场领先地位，增强金融业务自身的竞争能 力；通过 10年左右努力，使金融在集团内成为重要业务和主要利润来源之一。 B.2.2 金融业务甄选过程 集团发展金融业务，从 “行业前景要素 ”和 “战略协同要素 ”两大要 求出发，首先对金融子业务进行甄选，以明确集团准备介入的领 域 行业前景 金融业务功 能 行业前景要素 v行业未来具有良好发展前 景； v在短期内能够为集团创造 较大利润，或长期看具有广 阔发展空间，成为集团未来 经营主业。 战略协同要素 v有利于与集团其他产业发 展形成合力，能够为集团培 育新的利润增长点提供资金 资源支持； v能够降低集团的整体风险 。 战略协同 甄选结果 行业前景 高低 战略协同性 低 高 证券 信 托 期货 金融租赁 担保 银行 保险 基金 * *注： （ 产业）基金的行业前景看好，但何时 实现，有待于国家相关政策的出台。 业务发展选择 优先 发展 业务 信托投资公司 担保公司 期货经纪公司 *注：待国家推出产业基金发行许可时，可 考虑 积极 观察 和培 育业 务 选择 发展 业务 不介 入业 务 银行 金融租赁 基金 * 保险公司 证券 B.2.3 金融子业务发展建议 B.2.4 金融业务实施建议 未来 1 5年的行动计划 信托业 担保业 信托业； 担保业； 期货经纪业； 金融租赁业； 银行业 信托业 担保业 银行业 期货业 巩固对信托业务 的控制，扩大融 资能力，积极利 用集团的优质项 目，增强信托投 资公司的资信水 平和分级级别； 成立担保公司， 降低集团融资风 险。 做实信托业务和担保业务 ； 配合有色金属贸易的发展 和有色金属上下游业务的 延伸，成立期货经纪公司 ，申请境外期货牌照； 审慎进入银行业。 第 1年 第 2-3年 第 4-5年 寻找战略合作伙伴，积极筹备和成立 金融租赁公司； 成立金融集团； 全面规范、建设和完善金融集团的整 体业务框架和制度基础； 充分发挥金融各子业务的协同优势， 进入集团金融业务全面发展的阶段。 实现金融业务战略规划的四大战略举措 积极并购 新 构架平 台 业务 协同 英才驱动 积极并购 以并购为手段，通过资 本运营实现快速增长。 2 3 新构架平台 建立能够持续发现新机 会、开拓新市场、建立 新业务、挖掘业务协同 效应的业务流程与制度 体系。 业务协同 积极挖掘和利用多元业务之间 的协同效应，提高资源配置效 率，并关注金融业务内部和金 融业务与其它产业的协同，自 觉推动集团的产融协同效应。 4 英才驱动 具有 “以事业驱动英才，靠英才 驱动事业 ”的双重含义。把完善 人才激励机制、培育英才作为 基本任务，是战略实现的基础 。 1 战略举措之一 人才战略 以事业吸引人 才 靠人才创造事 业 高层次 高收入 高流动 团队化 金 融 业 人 才 特 征 成功实践 平安集团 通过大规模吸纳专业人才和海外人才获得巨大成功 聘请麦肯锡全球合伙人的张子欣任平安电子商务总裁 聘请联合利华大中华区人事董事顾敏慎任公司人力资源总监 将培养人才作 为金融业务主 要任务之一 高成长、高回报 、市场领先、快 速变化的金融业 务 专业化、国际化 、年轻化、开拓 型的金融与管理 精英 战略举措之二 积极并购 行业特点要求 金融业是资本密集型行业，规模效应明显 通过并购能在资本市场上获得巨大收益 竞争压力要求 面临 WTO要求的金融业开放，竞争者会迅速增加 必须快速形成规模、获取关键技能，才能有效参 与竞争 内在发展要求 集团金融业务起点较低，如果仅靠自我积累按部 就班地发展，难以实现多个子业务领先的要求 通过并购，金融业务可以迅速获得宝贵的技能和 资源，加强已有业务，并缩短建立新业务的时间 成功实践 GE资本服务集团 GECS是利用并购实现快速增长的典型，它仅在 1995年和 1996年上半年就进行了 17次并购 其它实证研究 麦肯锡公司对美国 1977至 1991年间 167家高盈利企业的研究表明，并购是企业实现高速成长的首要方式 应该以 积极并 购作为 重要增 长手段 战略举措之三 组织结构和运作平台搭建 信托投资公司担保公司 金融租赁公司 期货经纪公司商业银行 防火墙 防火墙 防火墙 防火墙 操作平台 人事管理中心、资金管理中心、风险控制中心、财务管理、信息系统 金融集团管理中心 构建金融集团的整体管理构架体系，涵盖人事、资金管理、风险控制、财务 结算、信息管理等职责，做到从金融集团整体的层面有效控制和管理各业务 块的运营和发展； 在金融业务的各子业务之间做到信息资源、客户资源、风险管理等方面的 “ 无缝连接 ”，积极发挥整个金融集团的资源和功能整合作用； 同时在各金融子业务公司之间构建防火墙，建立各金融业务之间关联交易的 明确规则，控制风险的内生和连带。 战略举措之三 组织结构和运作平台的搭建 金融集团的组织构架中，风险控制居于首要位置。整体的金融控制体系分为金融集团和金融子业务公司两个层 面： 一、在集团的层面设立统一的风险控制政策和目标，对整体市场风险和金融子业务公司的风险管理目标建立有 效指导和控制； 二、在子公司层面建立起对金融子业务的全面风险控制，重在信用风险和操作风险的控制。 集团公司董事 会 各金融子公司风险控制各金融子公司风险控制 集团风险 控制委员会 集团审计 稽查委员会 信托风险控制委员会 担保风险控制委员会 金融租赁风险控制委员会 期货经纪风险控制委员会 银行风险控制委员会 银行审计稽查委员会 期货经纪审计稽查委员会 金融租赁审计稽查委员会 担保审计稽查委员会 信托审计稽查委员会 集团整体层面的风险控制集团整体层面的风险控制 金融业 务的持 续发展 需要建 立全面 统一的 风险管 理构架 战略举措之四 发挥战略协同作用 产业板块 银行 期货 金融业务 信托 担 保 金融 租赁 各金融业务块之间的协同作用： 客户资源之间的共享、信息的共享，并对企业客 户和个人客户提供一揽子服务； 银行是金融业务的核心，银行的资金支持是信托 、担保、金融租赁和期货业务发展的基础； 信托投资公司募集资金，金融租赁公司负责风险 控制，在共同的项目上，各自发挥特长；同时利 用担保公司为开展项目进行担保；等等。 各金融业务块对集团产业板块的协同作用： 银行给产业板块的发展提供资金支持、结算支持 等； 信托能够为集团发展提供资金支持（资金信托、 股权融资和财产信托等）；信托能够为集团开展 企业购并和资产重组提供包括资金、投行等各方 面的支持； 期货业为集团有色金属、纺织板块（棉花）整合 上下游厂商提供支持； 集团以优良项目和利润增长点支持信托投资公司 和金融租赁公司扩大业务规模，支持其增长，金 融租赁公司利用集团内的信息优势控制项目风险 、增加利润； 通过担保公司进行融资贷款，降低 融资风险；等等。 B.3 房地产业务发展战略 B.3.1 房地产总体分析 B.3.2 青岛房地产市场分析 B.3.3 集团房地产业务现状分析 B.3.4 集团房地产业务的发展战略 集团房地产业务战略定位 集团对房地产业务的战略定位： 成为集团一个重要利润来源之一；在 5年内，在青岛及胶州半岛等区域，成为一家有 影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司，塑造高品质的品牌形象，通 过优质的产品赢得客户的满意。 集团房地产业务实施专业化、差别化和区域化三大战略 专业化战略 集中于住宅市场 中的中高档房产 产品 差别化战略 追求卓越的产品 功能、产品质量 和物业服务 区域化战略 凭借本地区的发 展机会积累资源 能力 目的： 集中力量创造 专业化的品牌 形象 目的： 建立高品质和优质 服务，建立产品自 身的竞争优势 目的： 通过本地区的发展机 会培育相关能力，在 积累实力的基础之上 ，向周边地区延伸 专业化战略：集团房地产业务的产品定位于中高档房产产品 中档房产 高档房产 以中高档房产作为 发展的重点 产品类别 高尚住宅社区 高尚别墅群 大中户型的房产 中档的价位（ 3000- 5000元 /平米） 生活设施完善的中 档住宅小区 成功要素 高价位、高品质 超前的理念 优良的生态环境 优良的人文环境 优良的品牌形象 中档价位 大中户型 良好的性价比 完善的生活设施 中等消费定位 差别化战略：集团房地产业务通过明确的市场定位、规划设计和 良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势 v 市场定位：在前期阶段应充 分了解客户需求，准确定位 项目； v 高档房产定位于全国性的高 档消费人群，以此确定房产 经营的特色，包括前期规划 、施工和后期的营销渠道， 树立高档房产的专业提供者 形象； v 中档房产定位于青岛市已经 达到或接近小康的消费人群 ，从消费者角度确立房产开 发的设计、装修、服务，通 过完善的社区开发和生活服 务设施确立诚信、可靠、物 美价廉的形象。 人们对房地产的个性化需求越来越高，不仅是要满足居住的需要，也要满足生活情调与文化品味方面的需要 ；同时市场竞争更加激烈，因此，房地产业务要在几年内获得高速成长，需要采取差别化经营，通过差异化 经营确定房地产板块的竞争优势，而建立差异化竞争的关键在于：一、市场定位；二、规划设计；三、物业 服务 v 针对高档消费人群的需求 ，提供相应的物业服务， 通过良好的物业服务获得 物业服务增值利润； v 针对小康型消费人群，确 定中档房产需要的物业服 务设施，在物业管理环节 应以解决客户的后顾之忧 为工作标准。 v 按照项目的定位，明确规划设计 的主要参数，差别化经营的关键 在于房产规划设计； v 在设计方面以人为本，提供优异 的 “ 质量 -价格 -功能 ” 组合，满 足特定消费人群的差异化要求； 在中档产品上实现开发的成套化 、建材科技化和装修标准化；在 高档产品上采取国际先进的技术 ，施工、装修装饰实现人文内涵 ，塑造顶级品质；在品牌形象方 面体现以人为本、创新诚信的文 化内涵。 区域化战略：集团房地产业务近期以青岛市周边地区为主，在发 展中渐次向其他区域扩展 以青岛为中心，充分利 用现有土地资源，发挥 现有资源优势，建立区 域内的竞争优势 以青岛为基地，逐步向 周边地区扩散，逐步探 索性地向烟台、威海、 日照等胶东半岛市场拓 展，成为区域内有影响 的房产企业 在此基础上，向省内乃 至省外大中城市扩展， 乃至成为全国性的房地 产企业 近期 （ 1-3年） 中期 （ 4-5年） 远期 （ 5年及以上） v 市内发展空间受到限制 ，向周边地区拓展已经 成为房产开发的趋势 v 不同的房产和消费人群 ，产品的需求特点和价 值增值点不同，需要不 同的区域化发展策略 v 房地产开发走向区域化 、社区化、成片化，房 地产业务的产品定位于 中档和高档产品，这要 求房地产业务在先期土 地取得和规划设计等方 面，为每一类主要的产 品确定相应的重点发展 区域 区域化战略 v 产品定位于全国性高档消费人 群 v 以市内和崂山区作为该类产品 的重点发展区域v 产品定位于本地的中档消费人 群 v 以青岛周边地区（如胶州、即 墨、黄岛等）作为该类产品的 重点发展区域 中 档 房 产 高 档 房 产 区域化战略：为高档房产和中档房产分别确定相应的重点发展区 域 未来 1-5年的行动计划 时间 业务发展重点 1年 2-3年 4-5年 奠定房地产 业务基础 举措： v完善内部 管理，集中 现有力量， 狠抓精品工 程，探索成 熟的房地产 开发运作模 式，初步奠 定品牌基础 塑造房地产品 牌，扩大业务 范围举措： v通过推广成 熟的房地产开 发运作模式， 在现有土地资 源的基础上， 扩大开发规模 ，通过宣传、 策划等活动， 创立高档品牌 ，树立高质量 、高品质的信 誉形象 进一步扩大业 务规模，适时 向周边地区延 伸 举措： v通过业务规 模的扩大，争 取成为青岛当 地有影响力的 房地产开发企 业 ， 同时适度 进行周边地区 的跨区域开发 B.4 物流业务发展战略 B.4.1 物流行业研究总结 物流行业分析总结 外部环境 市场份额与增长趋势 v全球物流外包市场在逐年增长； v中国物流外包市场规模在近年将保 持高速增长；但受各种因素限制，中 国的物流外包服务供应商要想获取较 大利润并快速成长并非易事。 服务需求 v国外物流客户需求已经逐渐由降低运 输成本转向高质量服务和 “一站式 ” 解 决方案； v中国市场上客户对物流外包仍然处于 观念转型中，但也逐渐对物流服务提 出了更高的要求。 区域环境 v山东省通过开展相关改革措施，积极 推动本省的物流产业发展； v青岛市致力于打造北方物流中心，为 本市物流企业发展提供了新的机遇。 竞争状况 v物流行业在全球范围内竞争加剧，出 现了全球范围内的企业并购； v加入 WTO将使中国市场上物流竞争 更加剧烈，国内物流企业面临着巨大 的生存威胁。 B.4.2 集团物流业务现状 目前集团物流板块的大部分资源相当薄弱，但也具备一定的优势 资源 拥有的场地、仓库、车辆等有限，场地面积在青 岛港居第四位（根据访谈），车辆已不能满足现有 运输量； 市内仓库等资源多被查封、抵押，进行处置时有 难度。 硬件资源 主要的收入来自货代业务，但利润主要来自箱站 业务，资金实力不足； 集团公司在当前及未来对物流板块的资金支持有 限。 财务资源 客户资源主要集中在具有海运需求的客户上，空 运等客户较少； 多为零散的小客户，缺乏可以共同发展的大客户 。 客户资源 物流高级管理人才极度匮乏。人力资源 基本不具备自有物流网络； 以互为代理的方式与国内外其他港口的货运代理 联盟，但尚不成为真正意义上的物流网络。 网络资源 劣势资源 拥有开展货代业务的空运代理资质 、海运代理资质、国家一级场站等资 质。 各种资质 集团在山东地区良好的声誉（但物 流业务的品牌并未树立）。品牌 集团的贸易量所潜藏着的物流业务 扩大机会。潜在业务量 具备良好的政府关系。政府关系 优势资源 B.4.3 集团物流业务战略定位和战略举措 集团发展物流业务的 SWOT分析 S:优势 集团的进出口贸易量，为物流业务带 来一定程度上的品牌和运作优势； 和缺乏硬件资源的物流企业相比 ,具 备一定的物流硬件资源，如仓库、堆 场等； 在货运代理、箱站业务上有多年的经 验，与海关、船公司等保持着良好的 关系； 拥有一些相关资质。 T:威胁 国际物流企业的涌入中国市场； 国内大型物流企业通过并购等方 式正不断壮大； 名牌制造业企业转轨进入物流领 域； 小企业的恶意竞争； 物流泡沫可能导致行业的不健康 发展。 W:劣势 没有利用好集团的进出口贸易量 ； 缺乏健全的物流网络和长期大客 户； 发展物流业务的资金缺乏； 人才缺乏，人力资源管理落后； 内部服务有待加强。集团物流 业务 SWOT 分析O:机会 国内国外物流外包的规模、范围扩大 ，市场需求处于快速增长时期； 经济稳定发展，物流总量增加； 外资物流企业进入以及国内大型物流 企业积极整合国内资源，合作机会增 加（既是优势，又是劣势） ； 政府鼓励物流业的发展。 根据物流业务所面临的外部环境以及集团内部的物流资源情况， 在物流业务发展时，采用 WO战略，即利用机会并克服劣势 机会 威 胁 优 势 SW战 略 利用 优势 ，抓住机会 ST战 略 利用 优势 ，回避威 胁 劣 势 WO战 略 利用机会，克服劣 势 WT战 略 克服劣 势 ，回避威 胁 利用机会： 由于物流是规模 效应非常明显的行业之一， 企业规模扩大其竞争力是倍 数放大的；在行业竞争越来 越激烈的情况下，中小物流 企业难以回避威胁，只有充 分利用市场机会，以寻求到 更大的生存空间。 克服劣势： 从物流业务的优 势和劣势的对比发现， SS集 团物流业务的优势和潜在优 势受劣势的限制而无法发挥 ，因此，借助外部机会改善 自身的劣势，才能使得业务 向前发展。 综合考虑物流业务内外部情况，集团对物流业务做如下定位 集团对物流业务的战略定位： 降低集团贸易的整体成本，发挥物流业务对集团贸易的支持功能；加强内部资源整合，积极 寻求外部合作机会，在未来 5年内，由传统物流服务转向现代物流服务，成为现代意义上的 第三方物流提供商。 B.4.4.1 战略举措一： 进行内部资源整合以提升实力 在物流业务发展过程中，有必要进行集团内部资源的整合，以提 升自身竞争力 整合集团内部资源的必要性 v集团的物流业务与集团贸易业务同步发展，集团的物流业务首先需要服务于集团的贸易公司，以实现 集团整体利益最大化。 v内部整合，是实现物流业务在短期内能够快速增长的捷径。两家货代进行优势互补、形成合力，以统 一形象与品牌面向客户以及船公司；货代公司握有集团越多的贸易资源，其对外谈判的能力越强、规模 效应发挥越大，继而带动箱站、集装箱运输公司的发展，从而促进物流业务中各功能块的良性循环。 v内部整合将大大的增强集团物流业务的整体实力，在把握外部机会时才能具有更多的主动性。 集团内部整合的内容： 1. 企业整合 ：集团两家货代进行整合，合并为一个货代公司； 2. 客户资源整合 ：货代、箱站、陆运公司等整合集团内部的贸易资源。 货代 箱站 陆运公司 货代业务作为集团物流业务的核心，需要向 “集成集团内外部各 种资源为客户提供集成物流服务 ”的方向努力 货代业务： 拓展有综合物流服务需求的客户， 形成长期合作关系； 加强信息化建设，组织各种资源， 致力于为客户提供全程物流服务。 堆场与仓库： 为集团货代公司提供优质服务，满足货代公司提 供全程物流服务的要求； 开拓新客户，加快自身的发展，形成更多的利润 来源。 其他外部资源： 可以提供包装、流通加工、仓储等的企业 快运： 为集团货代公司、箱 站提供优质服务，满足 集团内部短途公路运输 的要求； 开拓新客户，加强自 身快速发展，形成新的 利润来源。 集装箱运输： 为集团货代公司、箱 站提供优质服务，满足 集团内部的集装箱运输 要求； 开拓新客户，加快自 身发展，形成新的利润 来源。 货代业务在发展过程中，努力集成各种外部资源，向 “为客户提供集成物流服务 ”的方向努力； 在满足货代业务对物流各功能需求的情况下，各物流功能根据自身特点开发新业务、新客户，以形成新的利润 来源。 同时，货代公司主动寻求合作伙伴，为客户提供延伸服务 上海港 深圳港 天津港 集团货代公司 欧洲 日本 美洲 国内其他港口 国外主要港口 主动地在各主要港口寻找其他的代理公司，以 互为代理等方式或结成合作伙伴，为客户提供 在不同港口的物流延伸功能，包括单证处理、 仓储、运输等。 国内海关将从 6月底开始实行 “ 大通关 ” ，货代公司需要主动 地在国内其他港口寻找更多的 战略联盟，为客户提供在其他 港口的物流服务功能，从而增 加客户对集团物流服务的满意 度。 通过与国外代理结成合作伙 伴关系，由合作伙伴在国外 港口提供物流服务功能，为 客户实现 “门到门 ”的一站式 服务。 国内其他港口的单证处理、 仓储、运输、装卸、包装等 等 青岛港的单证处理、仓储、 运输、装卸、包装等等 国外港口的单证处理、仓储 、运输、装卸、包装等等 海运 空运 铁路运输 公路运输 货代公司积极拓宽除海运以外 的业务，尤其是空运代理业务 。 B.4.4.2 战略举措二：寻求对外合作机会，实现向现代第三方物流服务供应商成功 转型 发展现代第三方物流业务有三种可选择模式 合资 /合作 自身发展 收购 前提条件 成功因素 备选方案 专业物流管理人才 长远发展的战略规划 长期资金保障 对公司现有业务有促进作用 具备一定规模的物流 网络 能够迅速获得市场占 有率 通过购买或协议使用物 流硬件设施、委派专业 人才的方式建设物流网 点 获得一个大客户，捆绑 式共同发展 能更好地运作被购企业 对公司现有业务发展有利 能够改善公司现有业务的 地位 大量收购资金的保障 将被购企业整合到现有 企业文化群 同现有企业的整合，使 其发挥综合优势 现有企业纵向 /横向收 购 例： - 具有一定网络优 势的中小型物流企业 - 运输公司、仓 储公司等 明确的目的 - 战略性进入 - 较好的投资回报 双方的优势互补 有实力的合作伙伴 良好的内部沟通 长期真诚合作 同国外大公司合资或合 作，能保持服务的领先 性 同国内某一领域突出的 企业结成战略联盟 发展现代第三方物流业务可选择的三种发展模式 受人才和资 金的限制， 基础实力不 足！ 较适宜的方式 ，国外合资 /合 作是首选方式 。 作为资源有限的中小型物流企业，集团需要借助外部力量发展物 流业务，通过与国外优秀物流商进行合作，共同开展第三方物流 货代 堆场、港口仓 库 集装箱运输 快运配送 青岛市内仓库 可投入资源： 货代公司、鲁艺箱站、陆运公 司、快运公司、青岛市内的个 别仓库等 集团的良好的政府关系 集团贸易量所带来的潜在的物 流机会 需补充资源： 高素质人才 先进管理经验 资金 开展第三方物流服 务所需的网络 战略举措 寻求与国内或国外 大型物流企业的长期合作。 v通过 SWOT分析，集团在发展 物流业务时利用外部机会弥补自 身的劣势，实现物流业务的迅速 提升； v通过寻求与国外大型物流企业 进行合作的方式获得物流网络， 为客户提供全程的乃至一体化的 物流服务。 可行性： 集团物流业务的优势 正是进军中国市场的 国外大型物流企业所 缺少的，