如何实现企业战略管理

第一章 战略管理概论 w1.1 企业战略的概念和特征 w 1战略被作为形成组织长期目的和目标 ，限定主要活动程序和调配资源的具体 方法。 w 2战略是一种事先的计划是对未来行动 方案的说明和要求。 w 3 大多数人认为，战略是一种计划，一 是具有主观性，二是具有导前性。 w 例如可口可乐，是让世界上每一个人都 喝上可口可乐；阿波罗项目，是在苏联 人之前登上月球；佳能是击败施乐。 1.2 实施战略管理的必要性 w 一、战略管理的作用 w 1. 对决策的支持作用 战略是关键的成功 要素 w 2. 作为合作和交流的工具 为整个组织确 定一个共同的方向 w 3. 增强组织的适应性、灵活性 密切关注 外部环境的变化，预防某些不利事件发 生。 w 4. 作为目标，或通向目标的桥梁 体现了 企业的价值观和员工的精神追求。 1.3 企业战略的层次 w 正如企业目标是多层次的，有总体目标，各层 次目标，各经营项目目标，组成完整的目标体 系。企业战略，不仅要说明企业整体目标及实 现这些目标的方法，而且要说明企业内每一层 次、每一类业务、每一部分的目标及其实现方 法。因此，企业的总部制定总体战略、分公司 制定经营单位战略、部门制定职能性战略。 w 大型企业有三种层次，中、小型企业因其内部 没有相对独立的经营单位，便不必硬要分为三 个层次。 w 1总体战略（公司战略） w 大中型企业，特别是多种经营企业中，它是最 高层次的战略。内容：从公司的经营发展方向 公司各种经营单位之间的协调，从有形资源 的利用 整个公司价值观念、文化环境的建立 。 w 2经营单位战略（经营战略） w 经营单位战略，是在企业总体战略的制约下， 指导和管理具体经营单位的计划和行动，为整 体目标服务。经营单位战略，主要是针对不断 变化的外部环境，在各自的经营领域里有效竞 争。要有效地控制资源的分配和使用；协调各 职能层的战略。 w 3职能部门战略（职能层战略） w 是企业内主要职能部门的短期战略计划 ，使职能部门的管理人员可以更加清楚 地认识到本职能部门在实施企业总体战 略中的责任和要求，有效地运用研究开 发、营销、生产、财务、人力资源等方 面的经营职能，保证实现企业目标。 1.4 战略管理的原则和框架 原则 w 1适应环境原则 w 2全过程管理原则 w 3整体最优原则 w 4全员参与原则 w 5反馈修正原则 企业战略的 “四要 ”： w 要看将来，不要留恋过去； w 要抓机会，不会摆困难； w 要把握好自己的前进方向，不要总是跟 在别人后面跑； w 要有崇高的目标，不要任其自然。 w 理想化的逻辑程序，可具体化为以下步骤： w 1 确定企业使命和目标 w 2 侦测环境 w 3 发现机会和威胁 w 4 分析企业的资源 w 5 识别优势和劣势 w 6 重新评价企业的使命和目标 w 7 选择和制定战略 w 8 实施战略 w 9 评价结果 第二章 企业战略环境分析 w有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼 子里跑出来了，于是开会讨论，一致 认为是笼子的高度过低。所以它们决 定将笼子的高度由原來的十公尺加高 到二十公尺。结果第二天他们发现袋 鼠还是跑到外面来，所以他们又决定 再将高度加高到三十公尺。 w沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外 面，于是管理员们大为紧张，决定一 不做二不休，将笼子的高度加高到一 百公尺。 w一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊， “ 你们看，这些人会不会再继续加高你 们的笼子？ ”长颈鹿问。 w“很难说。 ”袋鼠说 “如果他们再继续 忘记关门的话！ ” w其实很多人都是这样 ,只知道有问题 , 却不能抓住问题的核心和根基。 2.1 外部环境与企业战略 w 战略环境的特点是： w 1对企业的影响是全局性的而非局部性 的。 w 2对企业的影响是长远的，是现在和未 来，而不是过去的。 w 3是动态的而不是静止的。 w 环境层次：宏观环境、行业环境和竞争环 境。 w 宏观环境因素可以概括为以下四类： 政治与法律环境 垄断法律 ;环境保护法； 税法；外贸法规；政府 稳定性； 对外来企业态度等。 经济环境 GNP趋势；利率；货币供给； 通货膨胀 ;失业率 ;可支配收入； 能源供应；成本水平等。 社会文化环境 人口统计；收入分配； 生活方式演变； 人们工作期望水平；教 育水平； 消费者习俗等。 技术环境 政府对研发投入；政府和行业 对技术的重视； 新技术开发；知识产权保护； 折旧和报废速度等。 2.2 行业结构的战略分析 五种力分析法： w 一个行业中的竞争远不止在现有竞争 对手中进行，而是存在着五种基本竞争 力量的较量。它们是： w 潜在的加入者； w 代用品的威胁； w 购买者的讨价还价的能力； w 供应者的讨价还价的能力； w 现有竞争者之间的抗衡。 第三章 企业内部条件战略分析 企业内部条件分析的主要内容有： w 企业素质与企业活力分析 w 企业产品与市场营销分析 w 企业经济效益分析 w 企业资源分析 w SWOT 战略工具： 优势、劣势、机遇、挑战 第四章 战略目标的制定 w 猎杀骆驼 w 有一位父亲带着三个孩子，到沙漠支猎杀 骆驼。 w 当他们到了目的地时，父亲问老大： “你 看到了什么？ ” w 老大回答： “我看到了猎枪，还有骆驼， 还有一望无际的沙漠。 ”父亲摇摇头说： “ 不对。 ” w 父亲以同样的问题问老二。老二回答说： “我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还 有沙漠。 ”父亲又摇摇头说： “不对。 ” w 父亲又以同样的问题问老三。老三回答： “我只看到了骆驼。 ”父亲高兴地说： “你 答对了。 ” w 评论： w 制定目标而能产生效果，秘决就是 “ 明确 ”二字，成功的目标，必须是明确的 。进一步说，目标要具体化、要量化。 w 对于企业而言，一个时期的战略目标 必须是明确、具体的；对于一人团队来说 ，行动的目标也必须是明确的、具体的， 只有这样，才能让全体成员明确下一步努 力的方向，才能对全体成产生巨大的激励 作用。有了明确、具体的目标，不管具体 到哪一个阶段，也不管在实现目标的进程 中遇到了什么意外的情况或问题，都能够 保企业或者团队成员调查自己的工作任务 和努力程度，保证能始终朝着既定的目标 前进。 4.1 企业使命的定位 w 企业战略制定的第一步是确定企业使命。 企业使命是指企业区别于其他类型组织而 存在的原因或目的。 w 企业使命有狭义、广义之分，狭义的是产 品导向，如生产计算机，广义的是从企业 实际出发，以市场为导向。如 “向顾客提 供最先进的办公设备，满足顾客提高办公 效率的需要 ”。 w 1战略管理的第一步：确定企业使命 w 何谓企业使命？（ Mission） w 企业使命阐明了企业的基本性质和存在 理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、 原则等，使命揭示了自身的长期发展愿 景，为企业战略目标的确定提供依据。 w 2为什么要建立企业使命 w 美 彼得 德鲁克： “一个企业不是由它的 名字、章程和条例来定义的，而是由它 的使命来定义的。企业只有具备了明确 的使命和目的，才可能制定明确而现实 的战略目标 ”。 w 建立企业使命的意义主要在于： w （ 1）明确发展方向和业务主题 w （ 2）协调企业内外各类矛盾和冲突 w （ 3）有助于建设企业的共同愿景 w 4.2 如何制定战略目标 w 1 性质 w 是实现企业使命的结果、衡量战略行动 的标准；是一个体系，它不能包罗万象 ，应突出重点；应使企业的各类资源发 挥最大效能；具有挑战性、激励性。 w 2内容 w 盈利能力：利润率、投资收益率、每股 平均收益、销售利润率等。 w 市场：市场占有率、销售额或销售量。 w 生产率：投入产出比率或单位产品成本 。 w 产品：产品线或产品的销售额和盈利能 力、开发新产品的完成期。 w 资金：资金构成、新增普通股、现金流量、 流动资本、回收期。 w 生产：工作面积、固定费用或生产量。 w 研究与开发：花费的货币量或完成的项目。 w 组织：将实行的变革或承担的项目。 w 人力资源：缺勤率、人员流动率、培训人数 或将实施的培训计划书。 w 社会责任：企业某些活动的类型、服务天数 或财政资助。 w 每个企业不一定在以上所有方面都规定目标； w 战略目标也并不局限于以上十个方面。 第五章 企业战略决策 （战略态势的选择） w 企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势 ：稳定型、增长型、紧缩型、混合型。 w 稳定型战略 9.2% ；增长型战略 54.4% ；紧缩型 战略 7.5% ；混合型战略 28.7% 。 5.1 稳定型战略 w 企业投入少量或中等程度的资源，保持现有产 销规模和市场占有率，这是一种偏离战略起点 最小的战略态势。主要包括无增长战略和微增 长战略。 w 稳定型战略是在企业内、外部环境的约 束下，企业准备在战略规划期，使企业 的资源分配和经营状况基本保持在目前 状态和水平上的战略。企业目前所遵循 的经营方向、产品、市场领域、产销规 模、市场地位都大致不变，或增长幅度 较小（或减少）。 w 稳定型战略的经营风险相对较小，是过 去经营状况基础上的稳定，适合于成功 地处于上升趋势的行业和不大变化的环 境中活动的企业。 w 5.2 增长型战略 w 增长型战略是一种使企业在现有的战略水平上 向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自 己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开 拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩 大企业的产销规模，增强其竞争实力。 w 一、密集增长战略 w 密集增长战略是指企业在原有生产范围内，充 分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的 战略。 w 密集增长战略主要有三种形式： w 市场渗透 市场开发 产品开发 战略增长方向 产品市 场 现有产品 新产品 现有市场 新市场 市场渗透 市场开发 产品开发 全方位创新 w 二、一体化增长战略 w 一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范 围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性、 上下游生产活动的问题。 w 一体化，特别是纵向一体化是企业确定最佳经 营范围时要涉及的核心问题之一，它主要涉及 “交易费用 ”在决定企业边界以及企业内、外部 关系时的作用。 原材料供应 零部件供应原材料生产 机器设备生产 零部件生产 产品 /工艺研究、 开发 运 输 机器供应 生产企业竞争性产 品 经销生产 经销 补充性产 品 运 输 市场信息 维修服务 副产品 后向一体化 横向一体化 前向一体化 w 三、多角化增长战略 w 多角化增长战略是相对于集中化、专业化增长 战略而言的一种常用战略。 w 若一个公司的产品的用途有限，那么这个公司 就是一个专业化公司。若一个公司的产品的用 途多种多样，它就是一个多角化公司。 w 多角化增长的战略目标与关键条件 w 由于经营环境和自身能力的不同，在不同的发 展阶段有着不同的多角化战略目标。根据国内 、外案例研究，有下列 6种： 战略目标 关键条件 1 战略性行业转移 现有行业逐步衰退 2 战术性发展 新行业吸引力大 3 范围效应 少量投入可进入新行业 4 提高或获取核心能力 拥有核心能力 /市场关联度 高 5 分散风险 现有行业市场 /技术变化大 6 追求成长 现有市场饱和 /产品竞争力 5.3 紧缩型战略 w 1抽资转向战略 w 企业在现有的业务领域不能维持原有的 市场规模，或发现新的更好的发展机遇 的情况下，对原有业务领域进行压缩投 资、控制成本的战略方案。 w 2放弃战略 w 是将企业的一个或几个主要部门转让、 出卖或停止经营。可以是一个经营单位 、一条生产线、或者一个事业部。 w 3清算战略 w 是卖掉其资产或统治整个企业的运行（ 终止企业的存在）。显然，选择此种战 略等于承认失败，是一种在感情上最难 以接受的战略，也是企业在确实无救情 况下才采取的一种战略。 w山间的小路上，老虎踏进了猎人设 置的索套之中，挣扎了很长时间后 ，它都没有能使自己的脚掌从索套 中解脱出来，眼见猎人一步一步逼 近，老虎一怒之下，奋力挣断了这 条被套住的脚掌，忍痛离开这危机 四伏的危险地带。 w 评论： w 老虎断了一只脚自然是很痛苦的，但是 如果保存了性命，则是一个聪明的选择 ，所谓 “断尾求生 ”，就是这个道理。美 国奇异公司的前执行长威尔逊曾把许多 业绩不在业界前两名的事业部门关闭， 某银行把 700多亿元的不良资产出售给资 产管理公司，这些都是痛苦的决定，但 是为了整体的利益，经营者心须当机立 断，拿出勇气和魄力做出决定。 5.4 混合型战略 w 较大型的企业，拥有较多的战略业务单 位，可能分布在不同的行业和产业群中 ，外界环境和资源条件不完全相同，需 采用混合型战略。 w （一）同时性战略组合 w 1在撤销某一战略经营单位、产品系列 或经营部门的同时，增加其他一些战略 经营单位、产品系列或经营部门。也即 采取放弃或清算战略的同时，实行增长 战略。 w 2在某些领域或产品中实行抽资转向的 同时，在其他领域或产品中实施增长战 略。 w 3在某些产品或业务领域中实行稳定战 略，而在其他一些产品或部门中实施增 长战略。 w （二）顺序性战略组合 w 先后采用不同的战略方案 w 1某一特定时期实施增长战略，然后在另一 特定时期使用稳定战略。这样，能发挥稳定战 略的 “能量积聚 ”作用。 w 2先使用抽资转向，在情况好转时再实施增 长战略。 w 不少企业既可采用同时性战略组合，又可采用 顺序性战略组合。对大数企业的管理层而言， 可采用的战略选择的数量和种类都相当宽泛。 第六章 竞争战略选择 6.1 成本领先战略 w 成本领先战略又称低成本战略，是指企业的 全部成本水平低于竞争对手，即在追求规模 效益的基础上降低成本。 w 采用成本领先战略，意味着企业可以通过其 低成本地位来获得持久的竞争优势，从而成 为行业中高水平的经营单位。 低成本 市场占有率 更新装备 高额收益 6.2 差异化战略 w 差异化战略是指在一定的行业范围内， 企业向顾客提供的产品或服务与其他竞 争者相比独具特色、别具一格，使企业 建立起独特的竞争优势。 w 1思维差异 w 2功能差异 w 3质量差异 w 4品牌差异 6.3 集中战略 w 与成本领先战略和差异化战略所不同的是，集 中战略不是欲在整个行业范围内取得竞争优势 ，而是围绕某个特定的目标市场开展其战略经 营活动。 w 采用集中战略的逻辑依据是：企业