战略绩效管理体系设计经典案例(合作)

主讲主讲 王小刚王小刚 2014-5-6 战略绩效管理体系设计经典案例战略绩效管理体系设计经典案例 1 中国企业如何实现战略转型？如何创造高绩效 ？如何快速提升利润？ 第四讲、成功实施战略绩效管理方案注意事项 第二讲、战略绩效管理体系介绍 第一讲、中国成长型企业的挑战及解决策略 第三讲、战略绩效管理体系经典案例介绍第三讲、战略绩效管理体系经典案例介绍 2 第一讲第一讲 中国成长型企业的挑战及解决策略中国成长型企业的挑战及解决策略 二二 中国成长型企业经营者的六大困惑中国成长型企业经营者的六大困惑 三三 中国成长型企业的八大挑战中国成长型企业的八大挑战 一一 中国成长型企业转型三步曲中国成长型企业转型三步曲 3 2012年 7月，某生产型企业正在开半年度总结会，总经理李方正 在听各部门总监讨论： 销售部刘洋总监说：为什么制造中心常常无法及时交货到客户手 中？产品品质为什么常常出现异常，为什么客户追问交期的时候，制 造中心都无法提供一个准确的时间，公司都在提倡以市场导向、客户 至上、服务第一，销售部还怎么去做市场？做客户？要知道，销售部 的同事到市场上去接订单，不是靠我们销售经理单枪匹马地去作战， 客户能给我们公司下订单，不就是看到销售团队背后有一个强大的工 厂吗？现在的情况是：小样还可以，到了大货生产就会出现交期、品 质等诸多问题。眼看客户都流失了，公司还要不要发展 ？ 案例：案例： 某公司市场结构战略转型某公司市场结构战略转型 4 制造中心徐民总监说 :目前销售部所接到的订单品种太多，每批次 订单销量太小，产线机台调整需要比较多的时间才能将设备调整到位 ，老员工流失比较大，上个月制造二部和三部的高级技师流失了 5人 ，现在 7月份到了，二部和三部的工作环境的确需要改善，天气太热 ，通风环境还不改善的话，否则，人员还会流失。还有，像客户中鸿 泰公司对品质的要求非常高，以目前制造中心的人员力量、技术力量 、工艺力量、设备等综合因素，我们制造中心的确达不到客户的品质 要求，前面 6个月，鸿泰公司的订单几乎有 80% 都是通过返工来完成 的，这样的客户是不是公司所需要的，目前类似鸿泰这样的客户好像 还比较多，制造中心现在很多是靠返工来达成客户的要求的 案例：案例： 某公司市场结构战略转型某公司市场结构战略转型 5 品保部刘娟总监 :制造部门现在不知怎么搞得？品保部的工作人 员明明开了品质不合格单，制造部门就是不理我们品保部的人，他 们依然我行我素，想怎么干就怎么干，还有，目前品保部有多名表 现优秀的员工已经提出离职了，他们在岗位上也不像之前那样敬业 了，现在的问题是，如何短期内寻找到替补人员进来，这件事情我 已经向人力资源部汪洋总监提出了 本来是总结会，结果变成了批斗会 总经理听到这里，不禁陷入了深深的思考：像鸿泰这样的客户， 到底需不需要保留？难道做客户也做错了吗？ 讨论：公司到底需要什么样的客户讨论：公司到底需要什么样的客户 ?选择客户的依据有哪些？选择客户的依据有哪些？ 案例：案例： 某公司市场结构战略转型某公司市场结构战略转型 6 行业龙头企业怎样才能由低端向高端发展？ 怎样才能提高自己在产业链和价值链上的位置，实现升级？ 一是向 下游 延伸，即向营销、物流、品牌、市场网络方向延伸； 二是向 上游 延伸，即向研发、设计、技术方向延伸。 一 中国成长型企业转型三步曲【 讨论讨论 】 7 1 战略转型 (商业体系定位 ) 内部管理转型（管理提升） 人才 管理转型（人才管理） 2 3 一 中国成长型企业转型三步曲 8 设计高效合理的部 门、岗位设置，明 确关键岗位职能， 建议合适的任职人 员，提升组织效率 改善业务和管理流程 、去除不合理环节， 加强管理，提升运营 效率 明确合适的发展战略 ，即明确公司的目标 市场、核心产品和价 值、核心竞争优势及 发展规划 设计公平、富有竞争 力的人力资源吸引、 考评、激励等管理政 策，调动人员积极性 ，提升人力资源效率 全面提升管理体系和运营效率： 1. 正确战略指引 2. 组织效率 3. 运营效率 4. 人力资源效率 5. 战略预算的良好协调 公司战 略 治理和管控 组 织 运营系 统 人力资 源管理 一 中国成长型企业转型三步曲 9 产 品供 应 商 产 品与服 务 供 应 商 提供 产 品、服 务 及解决方案 系 统 解决方案 供 应 商 一 中国成长型企业转型三步曲 为客户提 供价值 为客户提 供价值 为客户提 供价值 为客户提 供价值 【 讨论讨论 】 1 2 3 4 10 某公司 销售额增长图 单位：台单位：亿元 某公司 销售量增长图 【 讨论讨论 】 一 中国成长型企业转型三步曲 11 二 中国成长型企业经营者的六大困惑 好项目也有，政府也很支持，但是总是找不到合适的人干！好项目也有，政府也很支持，但是总是找不到合适的人干！ 行业很有前景，市场很大，但是企业成长太慢了！行业很有前景，市场很大，但是企业成长太慢了！ 年初也制定了目标，但是到年底总是完不成！年初也制定了目标，但是到年底总是完不成！1 2 3 4 销售收入跟五年前相比，已经增加两倍，但是利润增的增长简销售收入跟五年前相比，已经增加两倍，但是利润增的增长简 直不成比例直不成比例 您的企业是否具有这些 “症状症状 ”？ 老总工作太累了，从每天老总工作太累了，从每天 “白白 +黑黑 ”到每周到每周 “非常非常 6+1”！5 我们也建立了考核体系，但是研发、生产、质量、营销部门之我们也建立了考核体系，但是研发、生产、质量、营销部门之 间的事情总也扯不清，部门协调是最大的内耗！间的事情总也扯不清，部门协调是最大的内耗！6 原因： 缺少一套战略绩效管理体系缺少一套战略绩效管理体系 12 中国企业转型 升级，路在何 方？ 1 当前从紧的经济政策抑制了市场消费 三 中国成长型企业的八大挑战 人力资源成本不断上涨 原材料价格大幅波动 节能环境保护责任的加重 企业融资难 企业自主创新能力弱 企业人才短缺 市场竞争日趋激烈 2 3 4 6 7 8 5 13 中国企业需要做好四个转型 1、由机会导向向战略导向转型 ; 2、由强调资源、关系、个人能力的外延式向注重质量、提高效 率效益、体现团队能力的内涵式转型； 3、由巧妙运作 (游击战 )向系统管理 (阵地战 )转型； 4、从企业信息化向信息化企业集团转型。 14 鹰之重生：转型获得新生鹰之重生：转型获得新生 15 第二讲第二讲 战略绩效管理体系介绍战略绩效管理体系介绍 二二 为什么需要战略绩效管理为什么需要战略绩效管理 一一 认识战略绩效管理体系认识战略绩效管理体系 16 一 认识战略绩效管理体系 公司战略 战略规划 经营计划 财务计划 业务系统业务系统 完成公司经 营预算 制定关键绩 效指标 制定财务预 算 根据目标评 估绩效 年度经营计划 /预算计划 绩效管理 资本系统资本系统 战略规划 年度经营计划 /预算计划 绩效管理之间的关系 17 一、战略解码 二、年度经营计划 三、绩效管理体系 远景、使命及核心价值观 3-5年战略规划及战略目标 年度目标和几个关键行动计划 对年度目标和关键行动进行认同 经营绩效计划及员工绩效计划 经营绩效和员工绩效执行 绩效评估 年度经营计划与绩效管理运作体系 建立关键绩效指标（ KPI）体系 战略地图 平衡计分卡 公司及部门绩效指标 员工工资调整 员工职业发展 奖励体系 高层主管 中层主管 总经办 战略规划部 财务部 人力资源部 一 认识战略绩效管理体系 18 一 认识战略绩效管理体系 绩效管理绩效管理 业务流程优业务流程优 化化 组织架构梳组织架构梳 理理 战略规划战略规划 年度 财务 预算 员工 能力 发展 员工 绩效 奖励 机制 年度经营年度经营 计划计划 模块一：战略解码 模块二：年度经营计划 模块三：绩效管理 19 实施计划 主要战略 战略目标与衡量指标 业务定义及范围 公司在行业中所担任的角色 业务构想及特有能力 使命： 增长目标： 全面的 按业务细分的 收入 市场份额 利润 成本构成 资本投入 在哪里竞争 : 优先的业务和细分市场 有机会的业务和细分市场 如何竞争 : 怎样形成区别化 用什么产品 /服务 市场定位（品牌、价格 ） 产品周期计划 产品选择原则 研发战略 核心能力 主要战略 战略目标与衡量指标 价值观 使命 愿景 使命、愿景是公司长远的、终极意义的目标 战略绩效管理（战略绩效管理（ 1）：战略解码）：战略解码 20 环境分析 行业分析 自我结构 分析 组织绩效 评估 SWOT 分析 战略地图 战略绩效管理（战略绩效管理（ 1）：战略解码）：战略解码 平衡计分卡 21 快速发展，成为行业的领先者 销售额 利润 库存余额 财务 客户 内部 营运 三项费用 项目整体规 划 重点产品品质 体系建立 国际化团队 建设 提高设计能 力 学习 成长 应收账款 净资产收益率 调整市场结构 提升高附加值 产品销售 提升大客户 销售 提升大订单 销售 服务网络 建设 渠道 建设 加强订单 管理 市场 规划 品牌活动 开展 媒体 宣传 品牌 规划 开拓海外市场 品牌塑造与提升 优化供应链 国际合作 加强供应商 管理 完善计划的 制定 加强过程合理 调度 提高产品 可靠性 加强过程品 质监控 完善品质 标准 建立研发 体系 供应链成本控 制 加强培训 海外 人员 设计 人员 经销商 培训 销售 人员 技术培 训 品质 培训 品牌培 训 加强与供应商的战略联盟 服务 人员 提升产品品质 完善产品 规划 提升研发能力 提高工艺 水平 某公司战略地图 加强人才队伍 建设 22 战略绩效管理（战略绩效管理（ 1）：战略解码）：战略解码 明确公司战略 绘制战略地图 识别战略主题 明确部门使命 寻找因果关系 建立因果关系分析表 1 2 3 4 5 6 落实公司和部门指标 指标要素设计 7 8 23 时间 跨度 计 划 层级 年度 季度 月度 周度 日度 公司 级 部 门级 员 工 级 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 战略绩效管理（战略绩效管理（ 2）：年度经营计划）：年度经营计划 24 战略绩效管理（战略绩效管理（ 2）：年度经营计划）：年度经营计划 关 键绩 效指 标 策略 实 施工作 计 划 所需 资 源支持 生 产计 划达成 率 1-1、 规 范五日生 产 作 业计 划； 1-2、 锻 造 车间 、 热 处 理 车间 、坯料 车 间 、机加工 车间 之 间 的生 产衔 接； 1-3、配合 调 整常 规 品种清 单 ，减少 临 时订单 1-1、 4月 15日前确定五日生 产 作 业计 划 编 制流程及 规 范要求 ； 1-2每周一召集 锻 造 车间 、 热 处 理 车间 、坯料 车间 、机加工 车间 生 产协调 会，分析待料情 况，提出改 进 措施； 1-3、 3月 30日前配合 计 划物料 部、 销 售部根据前期 发货 情况 ，修 订 常 规 品种清 单 ，减少 临 时订单 品种。 产 品一次性合 格率 2-1、成立内部 QC小 组 2-2、 质 量事故分析 方案 2-1、根据 质 量部确定的 质 量 事故分析方案，每月 7日前分解 到相关部 门 ； 2-2、每周由 QC小 组 到各工序抽 查 ，控制不合格 产 品。 25 1 4 2 3 Facili tate Pe rfo rm an ce Re vie w P erfo rmanc e Establis h Pe rfo rma nce Develo pme nt P lanPerfo rma nce Re wa rd & Rec ogni ze 绩效计划 绩效实施 绩效评估 绩 效 奖 励 战略绩效管理（战略绩效管理（ 3）：绩效管理体系）：绩效管理体系 26 1、战略目标停留在口号，想得很清楚但不知道怎么干。 2、业务方向明确，但不够清晰，不容易转化为实际行动。 3、很多策略很难执行，常常不了了之，会议沟通效率低、 效果差，干部对员工的监督、监控不够明确、不得力。 4、部门之间的协同合作性较差，互相推诿。 5、年初制定了目标，年底总是完不成。 6、企业所处的行业很好，企业成长太慢了。 二二 为什么需要战略绩效管理体系为什么需要战略绩效管理体系 27 1、战略目标明确化和清晰化 2、提升组织运作效率 3、管理精细化、标准化、规范化 4、降低成本费用 战略绩效管理体系解决企业的问题战略绩效管理体系解决企业的问题 28 第三讲第三讲 战略绩效管理经典案例解析战略绩效管理经典案例解析 一、浙江某公司战略绩效管理经典案例解析一、浙江某公司战略绩效管理经典案例解析 二、江苏某股份公司战略绩效管理经典案例解析二、江苏某股份公司战略绩效管理经典案例解析 三、某机械铸造公司战略绩效管理经典案例解析三、某机械铸造公司战略绩效管理经典案例解析 29 浙江某织带公司项目落实及各部门签约仪式 首席顾问王小刚老师参加咨询项目落地及各部门签约仪式，后排右一为王老师。 一 浙江某公司战略绩效管理经典案例解析 经典案例经典案例 -1 30 一 浙江某公司战略绩效管理经典案例解析 p浙江某公司战略绩效管理咨询项目背景 p浙江某公司战略绩效管理咨询项目框架 p浙江某公司战略绩效管理咨询项目收益 31 外部环境变化的挑战 内部组织建设的要求 当前宏观经济从紧的政策抑制 了市场消费； 人力成本不断上涨； 原材料不断上涨； 面临着能源短缺 环境保护政策责任的增加 市场竞争压力的加大 如何让目标更加明确和清晰？ 如何让公司运营更有效率？ 如何让管理更加规范？如何让员 工工作更加主动积极？ 如何实现绩效跟薪酬的有效对接 ，激励那些绩效优秀的员工？ 如何通过绩效管理来降低成本费 用？实现利润的增加 构建战略绩效 管理体系，实 现降本增效 对咨询项目需求的理解 1、浙江某公司实施战略绩效管理的背景 32 p浙江某公司战略绩效管理咨询项目背景 p浙江某公司战略绩效管理咨询项目框架 p浙江某公司战略绩效管理咨询项目收益 一 浙江某公司战略绩效管理经典案例解析 33 咨询项目框架介绍咨询项目框架介绍 模块一：项目启动模块一：项目启动 模块二：公司战略梳理模块二：公司战略梳理 模块三：公司组织功能优化模块三：公司组织功能优化 模块四：建立模块四：建立 KPI体系体系 模块五：年度模块五：年度 KPI规划、分解和策略分析规划、分解和策略分析 模块六：建立绩效过程管控体系模块六：建立绩效过程管控体系 模块七：绩效结果应用模块七：绩效结果应用 模块八：咨询成果落地及项目总结模块八：咨询成果落地及项目总结 34 “战略绩效管理体系战略绩效管理体系 ”咨询流程（咨询流程（ 1） 模块一：项目启动模块一：项目启动 1、项目启动大会 2、访谈、问卷调查 3、客户现有资料解读 模块二：公司战略规划模块二：公司战略规划 1、 行业环境及市场环境分析 2、 SWOT 战略研讨会 3、战略地图和平衡计分卡开发 模块三：组织功能优化模块三：组织功能优化 1、公司组织架构梳理 2、部门职责明确 3、岗位职责说明书梳理 35 模块四：建立模块四：建立 KPI体系体系 1、确定企业级 KPI 2、将企业级 KPI分解到各部门 3、将部门 KPI分解到核心岗位 4、设计 KPI绩效考核表 模块五：年度模块五：年度 KPI规划、分解和策略分析规划、分解和策略分析 1、 KPI目标值结构分解：企业 部门 员工 2、 KPI目标值周期分解：年度 季度 月度 3、年度 KPI策略研讨会 4、年度经营计划确定 模块六：建立绩效过程管控体系模块六：建立绩效过程管控体系 1、制定月度 /季度公司经营绩效计划 2、月度 /季度公司经营绩效研讨会和改善计划 3、制定月度 /季度员工个人绩效计划 4、月度 /季度员工个人绩效分析和改善计划 “战略绩效管理体系战略绩效管理体系 ”咨询流程（咨询流程（ 2） 36 模块七：绩效结果应用模块七：绩效结果应用 1、月度 /季度绩效工资 2、年度绩效奖金 3、年度调薪 模块八：项目总结和学习成果落地，模块八：项目总结和学习成果落地， 1、奖励项目中表现优异的部门主管、奖励项目中表现优异的部门主管 2、企业典型案例收集；、企业典型案例收集； 3、各部门工作指导手册汇总、各部门工作指导手册汇总 1）、部门组织架构；）、部门组织架构； 2）、职位说明书；）、职位说明书； 3）、部门主管考核方案；）、部门主管考核方案； 4）、部门员工考核方案；）、部门员工考核方案； 5）、行动方案。）、行动方案。 主要包括：现场辅导，电话沟通辅导和邮件辅导。主要包括：现场辅导，电话沟通辅导和邮件辅导。 “战略绩效管理体系战略绩效管理体系 ”咨询流程（咨询流程（ 3） 37 企业情况： 浙江某织带有限公司创办于本世纪初，致力于花边及弹性织带的设计、开发、生产及销售，现有 员工 730余人，是世界著名企业杜邦、 迪卡侬、安莉芳、爱慕、百利安等的合作伙伴。随着我国新一轮的产业结 构调整，公司提出：十二五期间要完成市场结构的战略转型，即由目前中低端市场向中高端市场转型的战略目 标；同时提出走 “内涵式 ”发展的思路。公司亟需通过全面提升内部管理来实现其 “内涵式 ”成长和市场结构转型的 战略目标。 主要问题： 公司 虽然具有比较清晰的发展思路，但是缺乏一套有效的战略执行体系让公司的战略目标落地。 营销部门开发中高端客户缺乏有效地手段，同时研发和生产对市场无法形成有效地支撑（主要是交货期和品质稳 定方面）；工艺技术对外无法形成对市场的支撑，对内无法形成对生产制造的指导。生产部几个大车间组织架构 过于臃肿，人浮于事，车间内的职责重叠，车间之间的协作不畅。生产车间发生质量事故时，出现互相推诿的现 象时有发生。绩效管理方面几乎全是使用的结果性的指标，缺少对目标和指标的策略分析与计划的过程，缺少有 效的过程管控手段。绩效管理仅有绩效考核，员工绩效结果与绩效奖金之间的挂钩不合理不科学，没有起到激励 员工的作用。 解决方案 ： 咨询团队首先进行了管理诊断分析，并跟公司决策层进行了深入研讨。咨询团队对该公司的战 略地图与平衡计分卡进行了开发；通过指标横向和纵向的分解来解决工艺技术对市场和生产的支撑，在设计考 核指标的时候，同时关注了结果性指标和过程性指标。特别针对四个大车间的组织架构和人员结构进行了优化， 对干部和员工的能力发展提出了建议。对发生质量事故带来重大成本影响的两大生产车间：针织车间和漂染车 间，设计了重大异常次数和大货返工率两个指标，并将这两个指标跟两大车间全体员工的绩效奖金相挂钩，同时 增大了绩效奖金的金额。设计中高层主管和员工的月度 /季度 /年度绩效奖金时，均跟绩效挂钩 ；员工年度晋升同 样跟绩效挂钩，建立绩效导向的奖励机制。 实施效果： 战略绩效管理体系的建立，中高端市场客户的开发效果明显。产能效率提升 30%，内部运营成本 下降明显。 2、 浙江某公司战略绩效管理经典案例解析浙江某公司战略绩效管理经典案例解析 38 模块一模块一 管理诊断的方法管理诊断的方法 内部访谈 内部一级经理、二级经理、领班及骨干员工访谈 问卷调查 针对一级经理、二级经理以及骨干员工进行问卷调查 资料解读 公司内部管理制度阅读理解，发现问题，追根溯源 演示方案 方案撰写 方案演示 1 2 3 4 39 模块二模块二 公司使命、愿景、核心价值观公司使命、愿景、核心价值观 愿景：成为织带行业的领导者 使命：为优质客户提供高品质、时尚、健康的产品和满意的服务，为客 户和员工持续创造价值 核心价值观： 客户至上、品质优先 :不断满足客户的需求，关注产品品质、服务品质、 管理品质及人员品质 团队协作、务实高效 :齐心协力，互相合作，关注组织绩效与员工个人绩 效 快乐工作、幸福生活 :提供合理的薪资福利与职业生涯发展机会，并营造 舒适的工作环境及和谐的工作氛围，让每位员工快乐工作，幸福生活 40 公司战略环境扫描公司战略环境扫描 宏观环境分析 行业结构分析 市场需求分析 竞争对手分析 渠道分析 原材料采购分析 技术分析 外部环境分析 内部销售分析 内部财务分析 企业资源与能力分析 内部环境分析 模块二模块二 机会、威胁、行业关键成功因素 优势、劣势、企业内部经营问题 内外部环境 分析 41 各部门职能战略 销售 战略 生产 战略 研发战 略 市场 战略 采购战 略 人 力 资源战 略 战略框架要求 业务范围 发展期望与经营方针 战略目标及年度经营目标 内外部环境分析基本结论 机会、威胁 优势、劣势 行业关键成功因素 内部主要经营问题 制定发展战略 业务战略 制定战略必须建立在内外部战略环境分析基础上，同时制定战略必须建立在内外部战略环境分析基础上，同时 满足公司战略框架要求满足公司战略框架要求模块二模块二 42 模块二模块二 1. 原材料大幅上涨； 2.客户需求多品种、少批量 3.同业竞争对手强有力的竞 争； 4.市场需求变化的风险 5.服装行业未来发展的不确 定性 利用优势，化威胁为机遇 1、 2、。 利用资源，克服劣势 1、 2、。 1. 国内外企业接触与合 作日益增多； 2. 服装行业发展潜力大 3. 服装行业巨大的细分 市场； 4.中国经济高速增长 5. 政府对华严的支持 发挥优势，抓住机遇 1、 2、。 1. 规模扩大带来成本 2. 员工的思想观念急需改革 3.制度落实执行不力 4. 产品质量不高 5. 缺乏稳定的客户 6.内部协作差，整体优势发 挥不充分 1. 硬件设施比较完备 2. 管理比较规范 3. 资金比较充足 4. 服务质量较好 5. 市场开拓能力比较强 减少劣势，回避威胁 1、 2、。 威胁 -T 机遇 -O 劣势 -W优势 -S TW 策略TS策略 OW 策略OS策略 SWOT 战略框架战略框架 43 战略分析工具模型模块二模块二 44 财务 客户 内部运营 学习成长 运营管理流程 I6 提高产品供 应准确及时性 I5 降低生 产安全风 险 I4 降低生 产成本 I8 新产品 开发与推广 I1 提高生 产运营能 力 I2 提高库 存控制水 平 L4 客户导向 的企业文化 客户管理流程 I7 提高客 户服务能 力 L1 保留核心员 工 L2 提高员工专 业能力 L6 员工关系 建设 L7 共享最佳 实践 I3 提高质 量管理水 平 创新流程 C2 客户伙伴 关系 C1 提供质量稳定 、价格合理的产品 客户价值主张 F2 降低成本费用 F4 增加新业务 收入 F3 提升老客 户收入比重 法律与社会流程 I10 提高节 能环保水平 I9 提高研 发能力 人力资本 组织资本 L3 提高信息 系统基础 信息资本 生产率战略 增长战略 L5 收入跟业 绩挂钩 C3 信誉良好 的公众形象 F1 提高股东长 期回报 绘制战略地图绘制战略地图模块二模块二 另外一方面， 加强内部管理 ，降低成本费 用 一方面，扩大 市场份额，增 加销售收入 45 BSC 纬 度 战 略地 图 平衡 计 分卡 流程：运 营 管理流程 主 题 ：提高生 产 运 营 能力 目 标 指 标 目 标值 财务 提高 长 期股 东 回 报 利 润总额 投 资 回 报 率 客 户 提供 质 量 稳 定的 产 品 提供价格合理的 产 品 客 户满 意度 内部 运 营 提高生 产 运 营 能力 提高研 发 能力 人均效能 A货 数量完成率 准 时 到 货 率 工 艺产 生重大异常的次数 学 习 成 长 提高生 产 /研 发专业 能力 /技能 提高生 产 运 营 信息化 应 用能 力 强 化全 员质 量 /成本意 识 共享最佳 实 践 员 工任 职资 格达 标 率 员 工培 训时 数 IT软 硬件投入 客 户导 向的企 业 文化 团队经验 分享次数 共享最佳实践 战略工作组群 生产 /研发人员的知识和技能 I1 提高生产运营能 力 F1 提高股东长期 回报 C1 提供质量稳定 、价格合理的产品 战略 IT组群 开发生产运营信息系统 I9 提高研发能力 客户导向的 文化 战略主题战略主题 1 提高生产运营能力提高生产运营能力 46 BSC 纬 度 战 略地 图 平衡 计 分卡 流程：运 营 管理流程 主 题 ：提高 库 存控制水平 目 标 指 标 目 标值 财务 提高 长 期股 东 回 报 降低成本 费 用 利 润总额 投 资 回 报 率 降低成本 费 用金 额 客 户 提供 质 量 稳 定的 产 品 提供价格合理的 产 品 客 户满 意度 内部 运 营 提高 库 存控制水平 成品 积压净 增率 胚 带积压净 增率 学 习 成 长 提高 仓库专业 能力 /技能 提高 仓库 信息化 应 用能 力 强 化全 员 成本意 识 共享最佳 实 践 员 工任 职资 格达 标 率 员 工培 训时 数 IT软 硬件投入 客 户导 向的企 业 文化 团队经验 分享次数 战略工作组群 仓库人员的知识和技能 I2 提高库存控制 水平 F1 提高股东长期 回报 C1 提供质量稳定 、价格合理的产品 战略 IT组群 开发仓库管理信息系统 F2 降低成本费用 共享最佳实践客户导向的 文化 战略主题战略主题 2 提高库存控制水平提高库存控制水平 47 BSC 纬 度 战 略地 图 平衡 计 分卡 流程：运 营 管理流程 主 题 ：提 质 量管理水平 目 标 指 标 目 标值 财务 提高 长 期股 东 回 报 降低成本 费 用 利 润总额 投 资 回 报 率 降低成本 费 用金 额 客 户 提供 质 量 稳 定的 产 品 提供价格合理的 产 品 客 户满 意度 内部 运 营 提高 质 量管理水平 提高研 发 能力 退 货 率 大 货 返工率 重大异常次数 工 艺产 生重大异常的次 数 学 习 成 长 提高研 发 /生 产 /质 量 专业 能力 /技能 提高生 产 运 营 信息化 应 用能 力 强 化全 员 成本意 识 共享最佳 实 践 员 工任 职资 格达 标 率 员 工培 训时 数 IT软 硬件投入 客 户导 向的企 业 文化 团队经验 分享次数 战略工作组群 研发 /生产 /质量人员的知识和技能 I3 提高质量管理水 平 F1 提高股东长期 回报 C1 提供质量稳定 、价格合理的产品 战略 IT组群 开发生产运营信息系统 F2 降低成本费用 I9 提高研发能力 共享最佳实践 客户导向的 文化 战略主题战略主题 3 提高质量管理水平提高质量管理水平 48 BSC 纬 度 战 略地 图 平衡 计 分卡 流程：运 营 管理流程 主 题 ：降低生 产 成本 目 标 指 标 目 标值 财务 提高 长 期股 东 回 报 降低成本 费 用 利 润总额 投 资 回 报 率 降低成本 费 用金 额 客 户 提供 质 量 稳 定的 产 品 提供价格合理的 产 品 客 户满 意度 内部 运 营 降低生 产 成本 费 用率 损 耗率 学 习 成 长 提高生 产 /质 量 专业 能力 /技能 提高生 产 运 营 信息化 应 用能 力 强 化全 员 成本意 识 共享最佳 实 践 员 工任 职资 格达 标 率 员 工培 训时 数 IT软 硬件投入 客 户导 向的企 业 文化 团队经验 分享次数 战略工作组群 生产 /质量人员的知识和技能 I4 降低生产 成本 F1 提高股东长期 回报 C1 提供质量稳定 、价格合理的产品 战略 IT组群 开发生产运营信息系统 F2 降低成本费用 共享最佳实践 客户导向的 文化 战略主题战略主题 4 降低生产成本降低生产成本 49 业务接单 小样下单 工艺回复交期 计划下备料 备料生产 染纱络筒 加捻包根 某公司价值链主流程：打样流程某公司价值链主流程：打样流程 特殊原料请购 工艺分析 工艺分析 /备料 上机打样 测试 整经 拖带 出样提供样品 降低费用 的核心指 标 50 某公司价值链主流程：大货流程某公司价值链主流程：大货流程 业务接单 计划核交期 业务确认下单 排机台 计划下备料 备料生产 染纱络筒 加捻包根 工艺改机计划下改机 织造（梭、针织） 计划排染色 漂染染色 理化测试 检验包装 成品入仓 原料请购 胚带入仓整经 降低费用 的核心指 标 51 BSC 纬 度 战 略地 图 平衡 计 分卡 流程：运 营 管理流程 主 题 ：降低生 产 安全 风险 目 标 指 标 目 标值 财务 提高 长 期股 东 回 报 利 润总额 投 资 回 报 率 客 户 树 立良好企 业 形象 企 业 美誉度 内部 运 营 确保生 产 安全正常运 营 安全生 产 学 习 成 长 提高生 产 /管理 专业 能力 /技能 提高生 产 安全 监 控信息化 应 用能力 强 化全 员 成本意 识 共享最佳 实 践 员 工任 职资 格达 标 率 员 工培 训时 数 IT软 硬件投入 客 户导 向的企 业 文 化 团队经验 分享次数 战略工作组群 生产 /管理人员的知识和技能 I5 降低生产 安全风险 F1 提高股东长期 回报 C1 提供质量稳 定、价格合理 的产品 战略 IT组群 开发生产安全监控信息系统 C3 信誉 良好的公 众形象 共享最佳实践 客户导向的 文化 战略主题战略主题 5 降低生产安全风险降低生产安全风险 52 BSC 纬 度 战 略地 图 平衡 计 分卡 流程：客 户 管理流程 主 题 ：提高 产 品供 应 准确及 时 性 目 标 指 标 目 标值 财务 提高 长 期股 东 回 报 提升老客 户 收入比重 增加新 业务 新客 户 收入 利 润总额 投 资 回 报 率 增加老客 户销 售收入 重点新客 户 新增收入 重点新客 户 新增个数 客 户 提供 优质 的 产 品 保留老客 户 、吸引新客 户 树 立良好企 业 形象 客 户满 意度 客 户 保留率 企 业 美誉度 内部 运 营 确保 产 品交付及 时 、 质 量 稳 定 提高客 户 服 务 的能力 客 户 投 诉 次数 客 诉处 理及 时 率 学 习 成 长 提高客 户 服 务专业 能力 /技能 优 化信息系 统 基 础设 施 强 化全 员 成本意 识 共享最佳 实 践 员 工任 职资 格达 标 率 员 工培 训时 数 IT软 硬件投入 客 户导 向的企 业 文 化 团队经验 分享次数 战略工作组群 客户服务人员的知识和技能 I6 提高产品供应准确 及时性 F1 提高股东长期回报 C1 提供质 量稳定、价 格合理的产 品 战略 IT组群 优化信息系统基础设施 C3 信誉 良好的公 众形象 共享最佳实践 客户导向的 文化 C2 客户 伙伴关系 F3 提升老客 户收入比重 F4 增加新业务 收益 I7 提高客户服务能 力 战略主题战略主题 6 提高产品供应及时准确性提高产品供应及时准确性 53 BSC 纬 度 战 略地 图 平衡 计 分卡 流程：客 户 管理流程 主 题 ：提高客 户 服 务 能力 目 标 指 标 目 标值 财务 提高 长 期股 东 回 报 提升老客 户 收入比重 增加新 业务 新客 户 收入 利 润总额 投 资 回 报 率 增加老客 户销 售收入 重点新客 户 新增收入 重点新客 户 新增个数 客 户 提供 优质 的 产 品 保留老客 户 、吸引新客 户 树 立良好企 业 形象 客 户满 意度 客 户 保留率 企 业 美誉度 内部 运 营 确保 产 品交付及 时 、 质 量 稳 定 提高客 户 服 务 的能力 客 户 投 诉 次数 客 诉处 理及 时 率 学 习 成 长 提高客 户 服 务专业 能力 /技能 优 化客 户误 服信息系 统 强 化全 员 成本意 识 共享最佳 实 践 员 工任 职资 格达 标 率 员 工培 训时 数 IT软 硬件投入 客 户导 向的企 业 文 化 团队经验 分享次数 战略工作组群 客户服务人员的知识和技能 I6 提高产品供应准确 及时性 F1 提高股东长期回报 C1 提供质 量稳定、价 格合理的产 品 战略 IT组群 优化客户服务信息系统 C3 信誉 良好的公 众形象 共享最佳实践 客户导向的 文化 C2 客户 伙伴关系 F3 提升老客 户收入比重 F4 增加新业务 收益 I7 提高客户服务能 力 战略主题战略主题 7 提高客户服务能力提高客户服务能力 54 BSC 纬 度 战 略地 图 平衡 计 分卡 流程： 创 新流程 主 题 ：新 产 品开 发 与推广 目 标 指 标 目 标值 财务 提高 长 期股 东 回 报 提升老客 户 收入比重 增加新 业务 新客 户 收入 利 润总额 投 资 回 报 率 增加老客 户销 售收入 重点新客 户 新增收入 重点新客 户 新增个数 客 户 提供 优质 的 产 品 树 立良好企 业 形象 客 户满 意度 企 业 美誉度 内部 运 营 确保高 质 量和和符合潮流的 新款式 产 品 提高研 发设 的能力 新 产 品主 题 被采 纳 的比 率 新 产 品推广方案 新 产 品开 发 款数 新 产 品被公司采 纳 的比率 学 习 成 长 提高研 发 /营销专业 能力 /技 能 优 化信息系 统 基 础设 施 强 化全 员 成本意 识 共享最佳 实 践 员 工任 职资 格达 标 率 员 工培 训时 数 IT软 硬件投入 客 户导 向的企 业 文化 团队经验 分享次数 战略工作组群 研发 /营销人员的知识和技能 I8 新产品开发与推广 F1 提高股东长期回报 C1 提供质量稳定 、价格合理的产品 战略 IT组群 优化信息系统基础设施 C3 信誉良好 的公众形象 共享最佳实践 客户导向的 文化 F3 提升老客 户收入比重 F4 增加新业务 收益 I9 提高研发能 力 战略主题战略主题 8 新产品开发与推广新产品开发与推广 55 BSC 纬 度 战 略地 图 平衡 计 分卡 流程： 创 新流程 主 题 ：新 产 品开 发 与推广 目 标 指 标 目 标值 财务 提高 长 期股 东 回 报 提升老客 户 收入比重 增加新 业务 新客 户 收入 利 润总额 投 资 回 报 率 增加老客 户销 售收入 重点新客 户 新增收入 重点新客 户 新增个数 客 户 提供 优质 的 产 品 树 立良好企 业 形象 客 户满 意度 企 业 美誉度 内部 运 营 确保高 质 量和和符合潮流的 新款式 产 品 提高研 发设 的能力 新 产 品主 题 被采 纳 的比 率 新 产 品推广方案 新 产 品开 发 款数 新 产 品被公司采 纳 的比率 学 习 成 长 提高研 发设计专业 能力 /技 能 优 化信息系 统 基 础设 施 强 化全 员 成本意 识 共享最佳 实 践 员 工任 职资 格达 标 率 员 工培 训时 数 IT软 硬件投入 客 户导 向的企 业 文化 团队经验 分享次数 战略工作组群 研发设计人员的知识和技能 I8 新产品开发与推广 F1 提高股东长期回报 C1 提供质量稳定 、价格合理的产品 战略 IT组群 优化信息系统基础设施 C3 信誉良好 的公众形象 共享最佳实践 客户导向的 文化 F3 提升老客 户收入比重 F4 增加新业务 收益 I9 提高研发能 力 战略主题战略主题 9 提高研发能力提高研发能力 56 BSC 纬 度 战 略地 图 平衡 计 分卡 流程：法律与社会流程 主 题 ：提高 节 能 环 保水平 目 标 指 标 目 标值 财务 提高 长 期股 东 回 报 降低成本 费 用 利 润总额 投 资 回 报 率 降低成本 费 用金 额 客 户 树 立良好企 业 形象 企 业 美誉度 内部 运 营 降低能源 费 用 符合政府法律要求 能源 费 用降低率 环 保达 标 率 学 习 成 长 提高能源 /工程 专业 能力 /技 能 优 化信息系 统 基 础设 施 强 化全 员 成本意 识 共享最佳 实 践 员 工任 职资 格达 标 率 员 工培 训时 数 IT软 硬件投入 客 户导 向的企 业 文化 团队经验 分享次数 战略工作组群 能源 /工程人员的知识和技能 F1 提高股东长期回报 战略 IT组群 优化信息系统基础设施 C3 信誉良好 的公众形象 共享最佳实践 客户导向的 文化 I10 提高节能环保水 平 F2 降低成本费用 战略主题战略主题 10 提高节能环保水平提高节能环保水平 57 组织功能优化组织功能优化 车间经理 工艺主任 工艺分析员 5人 技 师 3 人 工 艺 领 班 2 人 大客 户品 质跟 踪技 师 改 良 技 师 1 人 技 术 员 4 人 技 术 员 7 人 转机主任 主任助理 转机文员 转 机 领 班 4 人 改 良 技 师 技 术 员 30 人 穿 纱 员 34 人 物 控 员 大 客 户 品 质 跟 踪 领 班培 训 员 质 管 员 1 人 技 术 员 14 人 纬 线 员 1 人 操 作 员 72 人 接 纱 员 16 人 落 带 员 2 人 电 子 整 烫 员 2 人 领 班 5 人 主任助理 文员 2人 后 处 理 2 人 整经主任 工艺文员 领 班 2 人 跟 单 技 术 员 2 人 物 料 技 术 员 操 作 员 34 人 物 料 员 物 控 员 4 人 1、主任助理、领 班、大客户品质跟 踪领班三者之间工 作重叠很大 2、技术员和领班 之间工作重叠 3、质管分工太细 模块三模块三 以某车间为例以某车间为例 SAMPLE 58 二、某车间组织与岗位职责问题分析 三、某车间组织优化与岗位职责建议 某车间组织优化建议方案 一、某车间组织设置现状及问题提出 模块三模块三 59 某车 间组织架构图 车间经理 工艺主任 工艺分析员 5人 技 师 3 人 工 艺 领 班 2 人 大客 户品 质跟 踪技 师 改 良 技 师 1 人 技 术 员 4 人 技 术 员 7 人 转机主任 主任助理 文员 转 机 领 班 4 人 改 良 技 师 技 术 员 30 人 穿 纱 员 34 人 物 控 员 大 客 户 品 质 跟 踪 领 班培 训 员 质 管 员 1 人 技 术 员 14 人 纬 线 员 1 人 操 作 员 72 人 接 纱 员 16 人 落 带 员 2 人 电 子 整 烫 员 2 人 领 班 5 人 主任助理 文员 2人 后 处 理 2 人 整经主任 文员 领 班 2 人 跟 单 技 术 员 2 人 物 料 技 术 员 操 作 员 34 人 物 料 员 物 控 员 4 人 管理层级多，领 导多头，信息沟 通不畅 。 模块三模块三 SAMPLE 60 工艺整经 转机 生产 打样、参数 转机、穿纱备料、盘头 看机、接纱 工艺参数 品质 数量 车间职责划分过细， 工艺和品质等共性工 作无法统一协调 。 模块三模块三 SAMPLE 61 某车 间组织架构图 车间经理 工艺主任 工艺分析员 5人 技 师 3 人 工 艺 领 班 2 人 大客 户品 质跟 踪技 师 改 良 技 师 1 人 技 术 员 4 人 技 术 员 7 人 转机主任 主任助理 文员 转 机 领 班 4 人 改 良 技 师 技 术 员 30 人 穿 纱 员 34 人 物 控 员 大 客 户 品 质 跟 踪 领 班培 训 员 质 管 员 1 人 技 术 员 14 人 纬 线 员 1 人 操 作 员 72 人 接 纱 员 16 人 落 带 员 2 人 电 子 整 烫 员 2 人 领 班 5 人 生产主任 文员 2人 后 处 理 2 人 整经主任 文员 领 班 2 人 跟 单 技 术 员 2 人 物 料 技 术 员 操 作 员 34 人 物 料 员 物 控 员 4 人 主任助理 梭织车间因 人设岗，因 事设岗 。 模块三模块三 SAMPLE 62 二、某车间组织与岗位职责问题分析 三、某车间组织优化与岗位职责建议 某车间组织优化建议方案 一、某车间组织设置现状及问题提出 模块三模块三 63 某车 间组织架构图 车间经理 工艺主任 工艺分析员 5人 技 师 3 人 工 艺 领 班 2 人 大客 户品 质跟 踪技 师 改 良 技 师 1 人 技 术 员 4 人 技 术 员 7 人 转机主任 主任助理 文员 转 机 领 班 4 人 改 良 技 师 技 术 员 30 人 穿 纱 员 34 人 物 控 员 大 客 户 品 质 跟 踪 领 班培 训 员 质 管 员 1 人 技 术 员 14 人 纬 线 员 1 人 操 作 员 72 人 接 纱 员 16 人 落 带 员 2 人 电 子 整 烫 员 2 人 领 班 5 人 主任助理 文员 2人 后 处 理 2 人 整经主任 文员 领 班 2 人 跟 单 技 术 员 2 人 物 料 技 术 员 操 作 员 34 人 物 料 员 物 控 员 4 人 1、主任助理、 领班、大客户 品质跟踪领班 三者之间工作 重叠很大 2、技术员和领 班之间工作重 叠 3、质管分工太 细 SAMPLE 模块三模块三 64 某车 间组织架构图 车间经理 工艺主任 工艺分析员 5人 技 师 3 人 工 艺 领 班 2 人 大客 户品 质跟 踪技 师 改 良 技 师 1 人 技 术 员 4 人 技 术 员 7 人 转机主任 主任助理 文员丁仕梦 转 机 领 班 4 人 改 良 技 师 技 术 员 30 人 穿 纱 员 34 人 物 控 员 大 客 户 品 质 跟 培 训 员 质 管 员 1 人 技 术 员 14 人 纬 线 员 1 人 操 作 员 72 人 接 纱 员 16 人 落 带 员 2 人 电 子 整 烫 员 2 人 领 班 5 人 主任助理 文员 2人 后 处 理 2 人 整经主任 文员 领 班 2 人 跟 单 技 术 员 2 人 物 料 技 术 员 操 作 员 34 人 物 料 员 物 控 员 4 人 1、转机主任和 主任助理之间 工作重叠很大 2、转机领班和 改良技师工作 部分重叠 SAMPLE 模块三模块三 65 某车 间组织架构图 车间经理 工艺主任 工艺分析员 5人 技 师 3 人 工 艺 领 班 2 人 大客 户品 质跟 踪技 师 改 良 技 师 1 人 技 术 员 4 人 技 术 员 7 人 转机主任 主任助理 文员 转 机 领 班 4 人 改 良 技 师 技 术 员 30 人 穿 纱 员 34 人 物 控 员 大 客 户 品 质 跟 踪 领 班培 训 员 质 管 员 1 人 技 术 员 14 人 纬 线 员 1 人 操 作 员 72 人 接 纱 员 1