第七讲 战略人力资源规划

战略人力资源规划 朱沛 凡事预则立，不预则废 战略人力资源规划 是基于企业的战略对所有人力资源战略相 关问题进行规划的一套系列方法与完整过 程。 一、传统人力资源规划、战略人力资源规划 传统人力资源规划 是一套系统的思维方法和工具； 是对基于企业业务战略和经营目标所需的人力资源 数量 和 质量 提出计划的系统工具与方法； 最终目标是要通过系统的方法与工具使企业在未来三五年之内 所需要的人力资源适应企业的战略和经营目标，从而有效支持 企业的发展。 战略人力资源规划 从企业战略与发展来看，企业所需要的人力资源 数量 和 质量 ； 企业人力资源管理 系统 面临的主要问题与解决方案； 为了发展企业的竞争优势，需要什么样的 能力 以及具备这些能 力的人力资源； 要使人力资源体系能够支持企业战略，人力资源管理 制度 应该 如何与企业战略相链接、相匹配，即制度匹配与制度链接问题 ； 如何 执行 人力资源战略，即怎么样把人力资源战略落在实处。 人力资源规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而 确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的 “龙头 ”； 人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要 求、人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据。 企业的一切活 动可以认为都是 企业外界环境的 一种响应，都是 为了适应环境变 化。环境是企业 活动的源头。 行业选择 与行业定位 ，核心竞争 力与竞争方 式 企业经营 模式 人力资源策略 员工的核心专长 与技能的开发 如何通过人力资 源管理实践获得 竞争优势 通过相应的技能手段 ，结合企业实际情况 ，将人力资源战略落 实为可执行的若干计 划的过程。其中人力 资源数量、质量、结 构是规划的核心 将战略规划落 实到人力资源 具体职能活动 之中，执行相 应的职能计划 环境变化 经营战略 人力资源战略 人力资源规划 执行 文跃然， 120页 一、人力资源规划的含义 图示： 战略 规划 人力资源规划 人力资源 需求预测 比较需求与 可用之差距 可用人力 资源预测 供需平衡 人力过剩 人力不足 No action 停止进用减 低工时提早 退休解聘 配置 招聘 配置 培训开发 内部环境 外部环境 人员招聘 有清晰的招聘计划和招聘 流程，确保各部门合作， 并做好招聘后的跟进工作 ，使企业能够吸引、招聘 和发掘到所需人才，以提 高员工素质岗位设计及工作分析 明确工作职责；确保各 部门、各岗位之间协调 配合，明确岗位人员素 质符合要求 人员配置 建立公平、公开、公正 的干部培养、提升和淘 汰系统，在升、降职时 以考核为主要的考虑因 素，实行 “竞争、激励、 淘汰 ” 培训和发展 各级领导有责任发现和培养下 属，并制定发展计划。挑选人 才并为其提供特别培养或生涯 计划；培训应该更具计划性和 针对性 绩效评估与报酬 全面规范地建立绩效评估和报酬 体系；有效的绩效评估及报酬系 统；能公平、公正地评价和奖励 员工，也能为员工指出明确的发 展方向，使激励体质得到更好的 体现 人力资源规划 文跃然， 121页 计 划 类别 目 标 政策 总规 划 总 目 标 ：人力 资 源供需平衡、 绩 效提升、 员 工愿意度提高等 基本政策： 扩 大、收 缩 、保持 稳定等 人 员补 充 计 划 对 人力 资 源素 质结 构及 绩 效的改善等 人 员 素 质标 准、人 员 来源范 围 、起点待遇等 接替晋升 计 划 后 备 人才数量保持，提高人才机构及绩 效目 标 选 拔 标 准、晋升比例、 对 晋升人 员的安置等 人 员 培 训计 划 提高素 质 、技能，改善技巧， 转变态度和作 风 等 培 训时间 的保 证 ，培 训 效果的 评估等 人 员 配置 计 划 人力 资 源 结 构 优 化及 绩 效改善等 任 职 条件， 职 位 轮换 范 围 及 时间 退休解聘 计 划 编 制合理，降低 劳务 成本，提高 劳动生 产 率 退休政策及解聘程序 薪酬激励 计 划 人才流失减少，提高士气， 绩 效改 进等 工 资 政策，激励政策，激励重点等 传统人力资源规划内容 人力资源规划内容 文跃然， 122页 传统人力资源规划内容： 人力资源数量规划 人力资源质量规划 人力资源结构规划 战略人力资源规划内容： 人力资源结构规划（定岗） 人力资源数量规划（定编） 人力资源能力（素质）规划（胜任能力模型 ） 人力资源管理制度规划（人资系统） 赵曙明， 136页 一、人力资源规划的作用 一般性作用 将人力资源管理与公司战略紧密相连； 分析未来变化，制定人力资源应对措施； 提高人力资源使用的经济性 人力资源规划的具体作用（文跃然， 123 页） 确保人力的需求，达到 人力供需平衡 组织管理信息依据：录用、晋升、培训、调 整 控制人工成本 人事决策 （晋升政策、报酬分配政策） 调动员工的积极性：职业生涯设计发展 二、人力资源规划的意义 文跃然， 124 （三）人力资源规划的组织意义 1. 有利于组织战略、目标、愿景的实现 帮助组织识别战略目标。 有助于创造组织实现战略目标的内部环境。 能为战略目标提供人力资源保障 2. 有利于人力资源管理工作的开展和提升 人员招聘与甄选、培训与开发、薪酬管理、绩效考核、职业 生涯规划等各个板块的工作目标 （四）人力资源规划的个体意义 使个体看到未来组织在各个层面对人力资源的需求， 对个体的发展要求 指导个体设计自己的职业生涯发展规划，提高个体综 合素质，实现个体目标，提高个体工作质量和生活质 量。 人力盘点 人力结构、能力、数量 赵曙明， 139页 四、人力资源规划的程序 准备 制定 实施 评估 预测 目标、管理 制度、规划 内容 审核、执行 、反馈、控 制 各种预期和 实际的对比 需求、供给 以及二者平 衡外部环境和 内部环境 评估人力资源规划 企业内部环境 企业外部环境 企业现有人力资源状况准备 预测 实施 评估 需求的数量、质量 供给的数量、质量比较 制定并实施供需平衡的计划 需求分析 供给分析 工作分析 需求预测 内部供给预测 外部供给预测 内部供给 外部供给 劳动力市场状况； 择业偏好； 企业吸引力； 外部竞争 人员分析 1.理解企业战略与经营目标 2.人力资源供给预测 3.人力资源需求预测 4. 供 需 缺 口 分 析5.制定各项 政策与措施 人力资源质 量分析 人才供给 人才资源结 构分析 人才资源数 量分析 战略规划 员工发展 核心竞争力 业务需求价值观 招聘计划 内部晋升计划培训计划 解聘计划接班人计划 图 4 人力资源规划的基本程序 6.调整、评估、控制与更新 人力资 源质量 分析 人力资 源数量 分析 人力资 源结构 分析 人才 供给 战略 规划 价值 观 核心竞 争力业 务需求 员工 发展 供需缺 口分析 制定各 项政策 措施 第四节 人力资源规划的基本程序与主要方法 文跃然， 125页 赵曙明， 154页 人力资源规划如何与战略连接 战略改变 组织结构、岗位、人员配置改 变（重设计） 组织结构重设计 岗位 重设计（人资 结构规划 ）、 资格能力 素质重设计（人资 能力规划 ）、 产能 重设计（人资 数量规划 ）、 人管系统重设计（人资政策、招聘、培训 、薪酬、绩效、晋升、职涯等计划） 人力资源规划如何与战略连接 要与战略的差异化方向一致，改变组织人员： 作业组织结构（水平、运营流程） 根据产品差异化方向 生产运营流程改变： 增加价值活动环节（ 增岗 ），人员 能力 、 数量 减少价值活动环节（ 减岗 ） 管理组织结构（垂直、命令指挥链） 根据规模、管理幅度、决策种类的垂直分化 命令指挥链改 变： 增加层级与管理职位（ 增岗 ） ，人员 能力 、 数量 减少层级与管理职位（ 减岗 ） 改变人资管理系统 根据战略、情境、组织（成员）的属性 人管系统的选、用 、育、晋、留、考、激 规划 设计 执行 人力资源结构规划（岗位设计） 赵曙明， 159页 为企业完成战略目标提供人力资源保证 保证事得其人、人尽其才、人事相宜 岗位设计应注意的问题 因事设岗：理清该做的事 以事定岗 以岗 定人 整分合：整体 分工 整合 最少岗位：成本最低、信息传递快 规范化：岗位名称、职责范围 客户导向：内部、外部 一般性： 90%情况下 进行岗位设计基于 160 价值贡献度： 职位价值创造中的贡献度，作为薪酬、晋升、配置人 力资源 工作任务： 任务目标层层分解 工作能力： 设计岗位的任务是复合型的，职责比较宽泛（宽带） ，要求员工全面能力 团队： 为客户提供总体附加值 (总体解决方案 ) ，把相关岗位 组合起来，形成团队工作 （二）数量规划的方法 定编：接近人力资源 需求预测 细分单位层次预测 汇总 规定各类人员必须配备的数量 各工作岗位配备什么素质的人员、配备多少 人员 总体数量预测 原则：精简机构、节约用人、提高工作效 率 合理确定各类人员的数量与比例关系 定编制方法：定性、定量 供给预测 or 需求预测？ 1 战略量化目标推算法：（定量） 预测法：比例法、回归法 2 经验判断法 3 本行业比例法 4 德尔菲法 5 标杆对照法 企业内部因素 分析影响人力资源 需求的因素 三、人力资源需求预测 企业外部因素 企业的发展 现有人力资源 宏观经济环境 技术发展状况 选择需求预测方法 实施预测 市场竞争状况定性方法 定量方法 选择预测因子 因子 人员关系 计算生产率、人员比率 人力资源需求预测 人力资源需求预测方法 定性预测方法 定量预测方法 经验预测法 经理判断法 德尔菲法 工作研究法 描述法 回归分析法 趋势外推法 生产函数法 定员法 比例分析法 定性预测分析法 1、主观判断法 根据 经验与直觉 结合未来时期工作量 预测人力资源需求 报上级审核 v 这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工 作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。 v 实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时 期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇 总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。 优点 该方法主要用于进行短期的 预测，适用于那些规模较小 或者经营环境稳定、人员流 动不大的企业。 缺点 l管理人员必须具有丰富的经验，使用该 方法进行预测才会比较准确。 l该方法除准确率较低以外，往往会出现 “ 帕金森定率 ” 各部门负责人在预测本 部门的人力资源需求是一般都会扩大，要 避免这个问题，就需要最高领导层的控制 。 主观判断法 操作注意事项 适用范围 时间上：短期 规模上：企业规模较小、经营稳定、 人员上：流动性较小 要求 预测者具有丰富预测经验 避免 预测扩大化 2、德尔菲法（ Delphi） （理论） 专家 （实践） 经验 人士 某一领域 某一问题 匿名预测者 1 匿名预测者 2 匿名预测者 3 匿名预测者 n 匿名预测者 4 多轮预测 预测结果趋于一致 (n30) 德尔菲法 （ Delphi technique） 有结构的专家预测法 主持人要求 主持人收集 重复此过 专家背靠 背地提出 影响人力 资源供应 和需求的 因素 要求专家 估计组织 对人力资 源的需求 各专家提供 的数据和资 料 , 并加以 整理 , 然后 将结果反馈 给各专家 专家修 改各自 的估计 程 , 直至 达成一致 （根据设置 的一致性 标准 ） v 德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员 对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法， 也就专家预测法。 v 德尔菲法的特点： 吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性； 采取匿名的、 “背靠背 ”的方式进行，避免了从众的行为 ； 采取多轮预测的方式，准确性较高。 v 在实施德尔菲法的时候，需要一个 “中间人 ”或者 “协调人 ”在 专家之间传递、归纳和反馈信息。 德尔菲法 采用德尔菲法时需要注意以下几个问题： v 专家人数一般不少于 30人，问卷的返回率应不低于 60%，以保证调查的权威性和广泛性。 v 提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达 明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免 造成误解和歧义。 v 要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行 判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只 要给出粗略的数字即可。 v 要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行 每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义 和作用，取得高层的支持。 定量预测分析法 3、趋势预测法 依据过去人员数量，分析未来变化趋势预 测需求量。 假定一个较稳定的状态下进行 例题见 P172 x 年度（自变量） Y 人员需求量（因变量） Y=a+bx（ a、 b的数值套公式计算可得） a=435.357 b=10.476 由此得出趋势线可以表示为： Y=435.357+10.476X。这样就可以预测出第 二年和第四年的人力资源的人力资源需求： Y=435.357+10.47610.476（ 8+2） =540.117541 Y=435.357+10.47610.476（ 8+4） =561.069562 所以，今后第二年的人力资源需求量为 541人，第四年为 562人。 人数变量是 Y，年度是 X，那么根据以下公式可以分别计算出 年度 1 2 3 4 5 6 7 8 人数 450 455 465 480 485 490 510 525 4、回归预测法 假定在多因素影响的状态下 依据过去相关资料找到最重要的影响因素 建立方程（一元线性回归） 例题见 P173 v 回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行 预测。 v 由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的 基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并 依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归 方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程 ；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的 需求量做出预测。 v 使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相 关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好 。 v 实践中通常采用线性回归来进行预测。 回归预测法 将病床数设为自变量 X，护士数设为因变量 Y，两者之间的线性关系 可以表示为 Y=a+bX，其中计算 a和 b的方法和趋势预测分析中使用的方法一 样，经过计算得出 a=2.321， b=0.891，回归方程就是 Y=2.321+0.891X 也就是说每增加一个床位，就要增加 0.891个护士。由于医院准备明 年将病床数增加到 1 000个，所以需要的护士数就是： Y=2.321+0.8911 000=893.321894 （人） 病床数 200 300 400 500 600 700 800 护 士数 180 270 345 460 550 620 710 病床数和护士数的数据 人力需求预测 人员数量 产量 现有人员 现 在 产 量 未 来 产 量 未来人员 比例法 回归法 1.人力资源盘点 ，了解人力资 源现状2.选择适合的人 力资源供给预 测方法 3.分析影响外部 人力资源供给 的地区因素 4.分析影响外部 人力资源供给 的全国因素 2. 了解各部分 可能的人事调 整 (流动、退休 ) 得出企业内 部人力资源 供给预测 得出企业外 部人力资源 供给预测 5.得出企业 人力资源供 给预测 二、人力资源供给预测 人力资源供给预测方法 人力资源盘点法 替换单法 马可夫模型 1.人力资源盘点法（现况） 核查现有人力资源 人力资源的数量、质量、结构、分布状况 建立人力资源管理信息系统、职务分析 （二）人力资源供给预测的方法 1、企业内部供给预测方法 主观判断法 技能清单 人员替换 “水池 ”模型 马尔科夫模型 2、 企业外部供给预测方法 主观判断法 依靠管理人员运用其知识、经验甚至直觉 对未来人力资源需求做出推测、判断的方 法。 评价： 多用于短期预测， 适用于规模较小或环境稳定、人员流动不大 的企业； 简单易行 预测准确性较低，会出现 “帕金森定律 ”所指 现象。 v 技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表 ，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格 证书、工作能力的评价等内容。 v 技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预 测人力资源供给。 v 技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的 决策，对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规 划等方面。 技能清单 姓 名 ： 职 位 部 门 ： 出生年月： 婚姻状况： 到 职 日期： 教育 背景 类别 学校 毕业 日期 主修科目 大学 硕 士 博士 技能 技能种 类 所 获证书 训练 背景 训练 主 题 训练 机构 训练时间 个人 意向 你是否愿意承担其他 类 型的工作？ 是 否 你是否愿意 调换 到其他部 门 工作 ? 是 否 你是否愿意接受工作 轮换 以丰富工作 经验 ？ 是 否 如有可能，你愿承担哪种工作？ 你 认为 目前最需要的培 训 是什么？ 改善目前的技能和 绩 效： 晋升所需要的 经验 和能力： 你 认为 自己 现 在可以接受哪种工作指派？ 姓名：刘伟 性别：男 出生年月： 1960年 6月 工号： 67089 部门：审计部 填表日期： 1998.8.18 关键词 词 描述 活动 1.会计 财务会计 填表和 分 2.簿记 一般总帐 监督 3.审计 电脑记录 分析 教育程度 学位 专业 年份 1.MBA 工商行政管理 1995 2.ME 经济学 1985 3.BS 数学 1982 工作经验 19851989 在 A商店任会计主管 19891996 在 B工厂任财务经理助 理 1996 现在 在 C银行任审计部经理 受训经历 1.管理技能 1995 2.对卓越的投资 1996 3.应用电脑 1997 学术团体：中国会计协会，中国管理协 会 专业证书：中国注册会计师 1996 外语：英语（流利），日语（能阅读） 兴趣爱好：桥牌，乒乓球，保龄球 曾工作，居住地点：北京，福州，厦门 备注： 员工签名： 直属上级签名： 人力资源部签名： 2.替换单法 甲 A 1 丙 B 2 丁 C 4 乙 A 1 己 B 2 戊 B 2 A：可以晋升 1：优 B：需要培养 2：良 C：不适合该岗位 3：一般 4：较差 人员替换 甲 员 工 （ X岗 位 ） A岗 位 /0.3年 B岗 位 /1年 乙 员 工 （ Y岗 位 ） C岗 位 /0.5年 X岗 位 /0年 丙 员 工 （ Z岗 位 ） D岗 位 /0年 岗 位 年 丁 员 工 （ M岗 位 ） E岗 位 年 Y岗 位 /2年 戊 员 工 （ N岗 位 ） 这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，然后对他 们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的 内部供给。 某部门的人员替换图 人员替换 管理人员接续规划图解 目前 表现出色 目前表现满意 目前的表现有待改进 口可以提升 需要进一步培养 提升潜力方面有问题总经理 人事副经理 李明 宋佳 张敏 执行副总经理 成涌军 李字宇 王琪 市场副总经理 吴新生 孙晓青 郭新林 财务副总经理 任文成 孙春晓 李虹 家电事业部 王国华 曹可 杨柳 电脑事业部 傅玉山 徐风林 商文江 人事经理 李坤 江南 会计经理 陈建超 魏志雄 罗丙才 人事经理 张艳华 马辉 陈向楠 会计经理 赵帆 生产经理 孙玉山 周成平 蒋大桩 销售经理 熊新宾 李颜 钟山 生产经理 孔芸 李倩 张富贵 销售经理 胡晓 田成军 人才储备图法 职位 现任 接替人 现职 职位 现任 接替人 现职 总经理 丁一 王一 A/（ 48） B/2（ 39） 人力部经理 生产部经理 财务部经理 人力部经理 销售部经理 陈一 B/（ 45） 钱一 B/3（ 48） 王一 B/（ 39） 肖一 A/（ 35） 张二 B/（ 40） 生产部副经理 徐三 B/（ 38） 财务主管 广大 A/（ 36） 人事主管 注： A 现在就可提升； B 还需要一定的开发； C 现职位不很合适。 1 绩效突出； 2 优秀； 3 一般； 4 较差。括号里的数字为年龄。 v 人力资源 “水池 ”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资 源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间 现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来 进行。 v 例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用 首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况 未来供给量 =现有人员的数量 +流入人员的数量 流出人员的数量 对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋 升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职。 在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出 企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。 “水池 ”模型 “水池 ”模型 公式： 未来的供给量 现有人员数量流入人员的数量流出人员的数 量 现有人员平行调入 晋升流出 降职流出 平行调出 离职流出 降职 晋升 流入 9人 现有员工 30人 流出 15人 未来的内部供给 量为 24人 调入 6人 现有人员 30人 调出和离职 10人 未来的供给 28人 调入 10人 现有人员 40人 调出和离职 5人 未来的供给 47人 调入 6人 现有人员 50人 调出和离职 12人 未来的供给 40人 晋升 8人 降职 4人 晋升 5人 降职 3人 内部 供给 总量 为 115 人 人力资源接续模型示例 马尔科夫模型 依据过去人力资源的流动比率，预测未来人力资源 的供给。 现阶 段企 业 人 员 分布情况表 职 位 A B C D 人数 40 80 100 150 人 员 流 动 比率表 A B C D 离 职 率合 计 A 0.9 0.1 B 0.1 0.7 0.2 C 0.1 0.75 0.05 0.1 D 0.2 0.6 0.2 第二年企 业 人 员 分布情况表 初期人数 A B C D 离 职 率合 计 A 40 36 4 B 80 8 56 16 C 100 10 75 5 10 D 150 30 90 30 预测 供 给 44 66 105 95 60 2、企业外部供给预测方法 各类学校毕业生、流动人 口、失业人员等等 全国及本 地区人口 现有的就 业机制 用人单位竞争状况 社会文化 社会心里 可供选择的 候选人 第三节 人力资源素质规划 是选人、用人、育人、留人活动的基础与 前提条件 人力资源素质规划两种形式： 任职资格标准 ：职业化标准 胜任 能 力模型 （ competence model ） 知识、技巧、品质、工作能力 可衡量、可观察、可指导、影响绩效 人力资源素质规划步骤 第一步，分析外部环境 第二步，企业内部人力资源存量分析 第三步， 制定人力资源素质规划 第四步， 制定素质提升规划 （一）制定人力资源素质规划 1.设计任职资格标准：明确各个职位的任 职资格 2.开发胜任 能 力模型：需要掌握的 核心专 长技能、能力组合 开发任职资格和素质评价工具 分段实施与监控。 （二）制定素质提升规划 1、能岗匹配规则 2 人力资源能力的建设与开发 三、接班人规则 1、企业接班人规划：高潜能人才开发 3阶 段 （ 1）挑选高潜能人才：学业成绩优异、工作 业绩突出 （ 2）开发高潜能人才：竞赛、考核素质、口 头书面能力、人际关系及领导能力 （ 3）让高潜能人才试演领导角色： 2 企业接班人规划的实施步骤 （ 1）审查、分析相关文件。 （ 2）启动组织会议、制定方案。 （ 3）对高层管理人员进行培训。 （ 4）进行价值驱动因素的行为描述。 （ 5）设计并确定岗位价值驱动模型。 （ 6）开发测评工具，进行高层领导测评。 （ 7）生成高层领导测评报告并撰写综合报告。 （ 8）设计高层管理员工开方方案。 四、人力资源供需缺口分析 人员数量 时间 现有人员 人员短缺 人员过剩 现 在 未 来 一 年 内部人力供给 （三）人力资源供需平衡的方法 供需预测结果（四种）： 供需平衡的方法 1、供需基本相等（数量、质量、结构上）： 2、供需总量平衡，但结构不匹配： 调动 培训 离职 晋升 降职 3、供 需 从降低数量上来达到平衡： 从降低成本上来达到平衡： 招聘 人员储备 离职 新的需求点 缩短工时 工作轮换 降低工资 降低成本，减少供给 降低数量，减少供给 人力资源富余时的政策制定 扩大有效业务量 培训员工 提前退休 降低工资 减少福利 鼓励员工辞职 减少每个人的工作时间 临时下岗 辞退员工 关闭一些子