成功招聘与甄选技巧(蒙拓励10-19)

成功招聘与甄选技巧成功招聘与甄选技巧 问题思考一 成功的招聘将对公司带来 哪些竞争优势？ 选人错误（换人）的代价 费 用 项 目 占工 资 的百 分比（ ） 元 新 员 工能力不足而 导 致的 费 用（ 12个月） 46 23000 同事帮助新 员 工的 费 用（ 12个月） 33 16500 因人 员 离 职导 致生 产 力下降的 费 用（ 1个半 月） 6 3000 同事因某 员 工的离 职 而分散注意力 导 致的 费 用 2 1000 职 位空缺或找人 临时 替 补 的 费 用（ 13周） 50 25000 办 理离 职 手 续 及人力 资 源部招聘新 员 工的 费 用 3 1500 招聘 费 用（广告 费 、代理 费 等）和人力 资 源部的 审查费 用 10 5000 寻 找新的合适 员 工的 费 用（ 49小 时 ） 8 4000 总费 用 79000 总费 用相 对 于平均工 资 的倍数 1.58 问题思考二 在招聘的过程中您是如何对 待 “优秀 ”与 “适合 ”的取舍的 ？ 问题思考三 根据您的经验，列举员工在选择 工作时所关心的因素。 面试的三个流程 面试的盘外功夫 招聘面试综述 面 试 是 一 门 学 问 、 一 门 艺 术 。 “ 50% 的 成 功 取 决 于 入 职 人 员 原 来 的 素 质。 ” “ 我 们 独 有 的 最 大 优 势 就 是 在 招 聘 方 面 做得 更 好 ” “ 出 众 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功 ，但 是 没 有 公 司 可 以 没 有 他 们 而 获 得 成 功 ” 招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节 招聘流程 步 骤 名称 内容 步 骤 1 识别 工作空缺 此 项 工作由部 门经 理来做 步 骤 2 确定如何弥 补 空缺 招人 内部招聘 外部招聘 不招人，内 部解决 加班 工作重新 设计 防止跳槽 步 骤 3 辨 认 目 标 群体 知道目 标 群体在什么地方 步 骤 4 通知目 标 群体 利用打广告、推荐、找 猎头 公司等方式告知 步 骤 5 会 见 候 选 人 收到 简历 后， 对 候 选 人 进 行 约见 什么是面试？ 面 试 是一种面试人与求职者之间相互交流 信息的有目的的会谈。它使招聘方和 受聘方都能得到充分的信息，以在招 聘中作出正确的决定。 面试是一个双方彼此考量和认知的过 程。 面试 的 目标 从求职者那里获取与个人行 为、工作有关的信息，以确 定求职者能否成为公司的一 员 提供有关工作和企业的信息 。 基于双方的互相适合作出招 聘的决定。 我 们 的 目 标 ？ 面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职 者多谈 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展 开 可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问 比结构化面试耗时时间长 对面试人得技能要求高 招聘人较为熟悉工作内容 面试人以工作小组进行招聘 非结构式 特 点 缺 点 和 局 限 性 适 用 情 况 面 试 可 以 分 为 结 构 化 面 试 和 非 结 构 化 面 试 两 种 。 结构式 由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试强 主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开始 灵活性不够 如面试人多易被后来应试者所掌握 应试人较多且来自不同单位 校园招聘 特 点 缺 点 和 局 限 性 适 用 情 况 姓名 申请职位 一、工作兴趣 您认为工作 (职位 )包含什么？ 为什么要申请这一工作？ 您对薪资的要求是多少？ 二、当前工作状况 您现在工作吗？ 是 否。否，您不工作 多久了？为什么选择在家？ 您什么时候能和我们一起工作呢？ 结构化面试指导表 一 举例 三、工作经历 当前的工作单位是从何时开始的，单位地址在 哪里？ 您的职责是什么？ 您当前的主管 (或最后 )的姓名？联系电话？ 对那份工作您喜欢什么？最不喜欢什么？ 您认为您最有成就感的一项工作是什么？ 四、教育背景 您都接受过什么教育和培训？ 接受过哪些帮助您所申请工作的教育和培训？ 结构化面试指导表 二 五、业余活动 业余时间您的爱好？能谈谈为什么您喜欢 XX活动吗？ 六、主试者的特别问题 七、个人问题 您能适应公司经常出差的要求吗？ 您怎样看待加班 (包括周末加班问题 ) 您的优点是什么？缺点是什么？ 八、回答求职者的提问 准确诚实回答有关影响求职者对工作兴趣的信息 九、主试者的印象及评价，设计专门的面试报告 表格 结构化面试指导表 三 面试的方式 针 对 应 聘 者 的 角 色 以 及 岗 位 需 求 可 能 采 用 的 面 试 方 式 可 不 同 。 面试的方式 具 体 描 述 小组面试 由一群 (或组 )主试者对候选人进行面试 允许每位主试者从不同侧面提出 问题，可以得到更深入、更有意 义的回答 这种面试会给被试者额外压力， 阻碍一些信息的获取 由企业几个人单独对求职者进 行面试 由每一位主试者从自己的角度 观察求职者，提不同的问题并 形成对求职者的独立评价意见 ，依据每位主试者的评定结果 进行综合分析比较，最后做出 录用决策 系列式面试 面试的方式 具 体 描 述 压力面试 有意制造紧张气氛，以了解求职者 将如何面对工作压力 主试者提出一系列的直率 (通常是不 礼貌 )的问题，使求职者处于防御境 地，感到不舒服 ) 若求职者表示出愤怒和不信任，就 可以看成是在压力环境下承受力弱 的表现。 注意三点：一是仅就工作需要，才 采用压力面试 (如营销员 )，二是主 试者需具备控制面试的技能。三是 压力面试对大多数情况是不适合的 。 面试的方式 具 体 描 述 面试问题的设计与分析 五个传统的面试问题之一 请谈谈你的主要优点（结合 应聘岗位） 您的三个较其他应聘者为优的特 点？ 您准备如何发挥你的个人才能？ 主要目的 了解应聘者对自身的客观认识程 度及岗位的要求 您最大的缺点是什么？ 您的三个主要缺点？ 较其他应聘者你的几个弱点？ 主要目的 掌握求职者的自省能力及个性特 征直至品格 面试问题的设计与分析 五个传统的面试问题之二 您最喜爱的工作是什么？ 从您的背景最适合自己的工作类 型？ 您为什么会应聘这个岗位？ 主要目的 探测对方 对应聘岗位的认知程度 面试问题的设计与分析 五个传统的面试问题之三 您最不喜爱的工作是什么？ 不适合您做的工作是？ 什么样的工作是你目前不会考虑 的？ 主要目的 分析对方对自身的了解情况 面试问题的设计与分析 五个传统的面试问题之四 警 告 对过去的老板乱加批 评是应聘者在面试过 程中所能做的最差劲 的一件事。 对过去的老板全盘否 定的应聘者，毋须多 言。也显示出应聘者 没有面试经验或还不 够成熟。 面试问题的设计与分析 五个传统的面试问题之四（续） 3年以后您会在哪里？ 如果公司聘用你三年后你个人 认为会在什么位置？ 未来三年的生涯规划？ 主要目的 抱负，认知，实干精神等 面试问题的设计与分析 五个传统的面试问题之五（续） 面试的三个流程 面试的盘外功夫 招聘面试综述 面 试 是 一 门 学 问 、 一 门 艺 术 。 人员招聘面试工作的三步曲 面试之前 回顾工作职责，设计面试目标 ，确定该职位所需人才特性； 决定所需面试次数；并开会决 定分配面试责任 详细阅读应聘者的简历；并设 想他可能的优 /缺点、长 /短处 是什麽 设计计划询问的问题及顺序 注意事项 面试之中 建立和谐气氛，帮助应聘 者缓和情绪 解释本次面试的目的、流 程、长度 推销公司 面试提问，开始问问题 面试聆听 面试结束 注意事项 所有面试者共同讨论综合各项结 果，并做出决定 现在即拒绝 聘用 需要进一步考量 入人才库 面试之后 注意事项 构建一个有效的面试 面试之前 周详的面试计划或面试大纲 采用什么面试方式？与应征者讨论些什么 ？应在面试前来一个全面计划。 每人一纸。利用应征者在求职信或履历等 提供的资料，写下您希望知道得更详细的 要求。 就每一位求职者拟定一套问题。包括七个 方面：目前的工作、工作关系、工作经历 、教育背景、个人兴趣、一般情况及应征 的原因 S。 工作职责及设立面试目标 自我检查 E 事先熟悉资料 F 您 准 备 好 了 吗 ？ 确定面试地点 G 构建一个有效的面试 面试之中 建立和谐的气氛 欢迎候选人，先自我介绍，要友好，用简单 的礼仪如握手、微笑、或谈一两句天气如何 ？ “您今天在来的路上有没有塞车？ ”等等 切入正题 一旦求职者放松下来，就要切入正题。首先 要介绍面试的目的，所需时间及您建议如何 进行，鼓励求职者提问。 向应聘者 推销公司 妥善严谨地控制整个过程，让应聘者感受到公司对人力资源 的重视以及对卓越的追求 让应聘者 感受到被尊重 -面试人在面试过程中的表现会反 映出您的重视程度及兴趣 不断地向应聘者传达 这是 一个非常棒的工作环境 这 样的讯息 了解您的推销重点（例如：公司的优势、稳定、可靠性；公 司的经营表现及市场地位；企业文化；令人激奋的成长计划 ；公司的远景；个人发展机会等） 构建一个有效的面试 面试之中（续） 面试中的提问 H 1、提问的意义 获得更多的资料 查证对方与工作有关的专业知识和能力 探讨对方的看法与意见 控制对话 2、提问的时间分配 不要让自己说得太多。在面试中最好的发言比例是应 征者有 80%的发言机会，面试主持人占 20%。 3、保证事先准备的问题都涉及到 在准备阶段设计好的问题可以给您一个一般性的指导。从求 职者的回答中也可能引发出另外的问题，可以选择那些自然 引发出来的与面试有关的问题加以跟踪提问 提问问题的形式 开放式问题 这种问题没有固定形 式 以五个 W（ Why.Where.Who.When .Which），一个 H(How)等措辞开展 对方不能简单回答 “No”or“Yes”，答案 必须清晰 开放式问题艰难提出 ，大多数人会回避它 们，这些问题会被视 为刺探，引诱，或具 有威胁性。 “能谈谈你对某 公司的印象吗？ ” “ 你对网络经济 的认识？ ” 形 式 特 点 举 例 “举例中 ”第一个问题，是探究事实的 开放式问题，后面的问题就是封闭式的 了。 我想您是比较喜欢独 立工作的吧？ 提问问题的形式 封闭式问题 封闭式问题的其它几种形式 有导向性的问题 ，以个人意 见为开展的问题 封闭式问题的其它几种形式 复 式问题 您如何来这儿的？乘公 共汽车，还是自己开车 ？ 形 式 特 点 举 例 让人有五成机会以 “yes”或 “No”来回答 这些问题的开场白 “您是否 ？ ”“您 曾否 ？ ” 封闭式问题很难鼓励对方自由发言， 甚至会认为求职者没有什么好说的 封闭式问题的其它几种形式 有限制的问题 “您是否在机关 中工作？ ” 您喜欢英语课还是 历史课？ 探究事实 的问题 在面试中最常用的技 巧之一 能够深入表面，探索 事实的问题，获取更 多的资料 许多面试主持人觉得 提出这些问题有点不 自然，好像在刺探别 人，有 “窥视癖 ”。 经常出现 “颇 ”“以前 ，常常，没法，现在 ”等字眼，容易引起 好奇心。 “请告诉我多一 点关于 ” “您刚才说，对 那个范围的工作 感兴趣。那么， 您认为其中有哪 些是特别有趣的 ？ ” “为什么会这样 ？ ” “您说的 ， 实际是什么情况 ？ ” 形 式 特 点 举 例 为什么在面试中采用探究事实的问题 ？ 可以让您探听更多虚实，有助于对求职者 了解得更深入全面、真实。 适当的好奇心是必要的。否则您无从得知 所得的资料是否与工作有关。 任何应征信或履历都不能涵盖所有资料， 有些资料是在面谈时无意透露的。提出深 入事实的问题，可发掘有用的辅助材料。 练习： 您来判断下列面试问题的形式，有开放式、封闭式、有局限 的，有导向性的，还有复式的问题。 1、您与人合作得来吗？ 2、您是否准时上班？来上班的交通麻烦吗？ 3、您喜欢独自工作吗？ 4、您是否住在本区？ 5、您不会不喜欢这项工作吧？ 6、您有没有干过办公室的工作？ 7、在处理人际关系时，您的适应力如何？有事 例吗？ 8、您喜欢跑外勤吗，还是留在办公室工作？为 什么？ 9、很明显您喜欢有系统的工序了？ 10、您有没有受过挫折的工作经历？ 11、您周围的朋友是怎样认识的，您是肯定的吗 ？ 发言最多的，可不是面试主持人， 请记住！ 避免以 “Yes”or“NO”进行回答的问题 。 不要传递面试主持人所期望的答案 的信息。 不要像囚犯那样审问求职者，不要 采取讽刺或漫不经心的态度。 掌握面试时间，不要让求职者支配 整个面试，使得您无法问您所有的 问题。 提问时应注意的问题 用笔记下您所听到的。 保持目光接触 表示您仍感兴趣。 间中点点头 显示您在留心聆听。 鼓励对方继续说下去 用 “我明白 ”、 “我 理解 ”、 “真的 ”、 “唔，对 ”、 “哦 ”等字眼。 不断提醒自己面试的目标。而不是在听对 方讲故事，聊闲天。 对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄 清说明。 在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈 话。 防止受第一印象的影响。 聆听时保持高度注意力。 提 问 与 聆 听 同 样 重 要 。 准 备 好 了 要 问 的 问 题 ， 亦 已 提 出 了 主 要 的 问 题 ， 就 要 聆 听 求 职 者 的 解 释 了 。 面试中聆听的技巧 面试结束 提问和聆听结束后，您要做三件事： 准备结束面试。可用这样的问题让求职 者明白您的意思 “好了，我的问题问完了 ，对于工作和公司，您还有什么要问的 吗？ ” 多谢对方来面试，告诉对方何时会通知 结果，记住要言出必行。 在您全部结束这次面试前，趁着信息还 比较清晰，赶紧记下您的评价意见。 面试时应注意的十四个细节问题 欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。 介绍面试的目的及所需时间。 面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面 孔。 让对方发言（ 80/20原则） 灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表 之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃 原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。 保持目光接触。 不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏 事。 “妄自揣测，误已误人 ” 面试时应注意的十四个细节问题 讲明工作性质。 不要当场告诉对方应聘成功与否。 面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心