第二章 战略计划与市场营销管理

第二章第二章 战略计划过程与市场营销战略计划过程与市场营销 管理管理 科特勒论营销科特勒论营销 战略的正确性比它是否能立即战略的正确性比它是否能立即 盈利更重要。盈利更重要。 本章要点本章要点 n 战略与战术战略与战术 n 企业评价战略业务单位的主要方法企业评价战略业务单位的主要方法 n 企业发展新业务的主要途径企业发展新业务的主要途径 n 市场营销管理的过程市场营销管理的过程 第一节第一节 战略计划与定点超越战略计划与定点超越 一、战略、战术与逆向营销一、战略、战术与逆向营销 （一）战略与战术的含义（一）战略与战术的含义 1、战略（、战略（ Strategy） 从管理学角度讲，战略是指企业为了实现从管理学角度讲，战略是指企业为了实现 预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。 2、战术（、战术（ tactics） 指为现实目标而采取的具体行动。指为现实目标而采取的具体行动。 3、战略与战术关系、战略与战术关系 （二）逆向营销（二）逆向营销（ bottom-up marketing） 指出战略应当自下而上地制定，即先找到一指出战略应当自下而上地制定，即先找到一 个行之有效的战术，然后再把战术发展为个行之有效的战术，然后再把战术发展为 战略。换言之，逆向营销意味着战略。换言之，逆向营销意味着 “战术应当战术应当 支配战略，然后战略推动战术支配战略，然后战略推动战术 ”。战术是直。战术是直 接对经营产生影响的创意，而战略则为战接对经营产生影响的创意，而战略则为战 术增添双翼，从而使企业经营展翅翱翔。术增添双翼，从而使企业经营展翅翱翔。 二、定点超越（二、定点超越（ benchmarking） 它是指企业将其产品、服务和其他业务它是指企业将其产品、服务和其他业务 活动与自己最强的竞争对手或某一方面的活动与自己最强的竞争对手或某一方面的 领先者进行连续对比的过程。领先者进行连续对比的过程。 它是一种创造性地模仿，以别人的成功它是一种创造性地模仿，以别人的成功 的经验或实践为基础。是一种的经验或实践为基础。是一种 “站在别人的站在别人的 肩上再向上走一步肩上再向上走一步 ”的创造性活动。它对于的创造性活动。它对于 面临全球化挑战与机遇的我国广大企业特面临全球化挑战与机遇的我国广大企业特 别是中小企业具有现实的启发意义。别是中小企业具有现实的启发意义。 （一）定点超越的基本类型（一）定点超越的基本类型 1、产品（或服务）的定点超越。、产品（或服务）的定点超越。 2、过程超越。、过程超越。 3、组织定点超越。、组织定点超越。 4、战略定点超越。、战略定点超越。 （二）定点超越的过程（二）定点超越的过程 n 明确目的和目标明确目的和目标 n 确定量化方法和信息来源确定量化方法和信息来源 n 选择定点超越的对象选择定点超越的对象 n 评估和描述本企业评估和描述本企业 n 评估和描述定点超越对象评估和描述定点超越对象 n 对比对比 n 建议与策划建议与策划 n 计划的执行与控制计划的执行与控制 第二节第二节 战略计划过程战略计划过程 战略计划过程，又称战略管理过程。它是战略计划过程，又称战略管理过程。它是 指企业的最高管理层提供制定企业的任务指企业的最高管理层提供制定企业的任务 、目标、业务组合计划和新业务计划，在、目标、业务组合计划和新业务计划，在 企业的目标、资源、能力与迅速变化的经企业的目标、资源、能力与迅速变化的经 营环境之间发展和保持一种切实可行的适营环境之间发展和保持一种切实可行的适 应战略的管理过程。应战略的管理过程。 n 规定企业使命规定企业使命 n 确定企业目标确定企业目标 n 安排业务组合安排业务组合 n 制定新业务计划制定新业务计划 步骤步骤 包括经营业务如何，顾客是哪些人，有什包括经营业务如何，顾客是哪些人，有什 么需要，将来业务向哪个方向发展等。么需要，将来业务向哪个方向发展等。 一、规定企业使命一、规定企业使命 （一）使命的（一）使命的 5个关键性要素个关键性要素 n 历史历史 n 所有者和管理者的当前偏好所有者和管理者的当前偏好 n 市场环境市场环境 n 资源资源 n 独特的能力独特的能力 （二）企业使命报告书应具备的内容（二）企业使命报告书应具备的内容 n 市场导向市场导向 n 切实可行切实可行 n 鼓动性和感召力鼓动性和感召力 n 具体明确具体明确 n 市场导向是指整个企业的各级主管和各职能部市场导向是指整个企业的各级主管和各职能部 门都注重顾客目前及未来需求的市场情报收集门都注重顾客目前及未来需求的市场情报收集 及其在企业内部各部门之间的沟通传播，进而及其在企业内部各部门之间的沟通传播，进而 促使整个企业对市场需求做出及时正确地反映促使整个企业对市场需求做出及时正确地反映 。 产品导向和市场导向不同业务定义产品导向和市场导向不同业务定义 公司公司 产产 品品 导导 向定向定 义义 市市 场导场导 向定向定 义义 密密 苏苏 里太平洋里太平洋 铁铁 路公司路公司 经营铁经营铁 路路 是人与是人与 货货 物的物的 运运 输输 者者 施施 乐乐 公司公司 生生 产产 复印复印 设设 备备 帮助改帮助改 进办进办 公公 效率效率 标标 准石油公司准石油公司 出售汽油出售汽油 提供能源提供能源 哥哥 伦伦 比比 亚电亚电 影公司影公司 制作制作 电电 影影 经营娱乐经营娱乐 返 回 n 花旗银行：扩张主义，最大、最好、最能花旗银行：扩张主义，最大、最好、最能 创新、获利最高创新、获利最高 n 通用电气：永远为生活创造美好的东西通用电气：永远为生活创造美好的东西 n IBM公司：坚持把事业做好，所作所为追公司：坚持把事业做好，所作所为追 求完善求完善 n 摩托罗拉：光荣的服务于社会摩托罗拉：光荣的服务于社会 n 索尼：体验造福大众带来的真正快乐索尼：体验造福大众带来的真正快乐 n 沃尔玛：力争上游，永远追求更高目标沃尔玛：力争上游，永远追求更高目标 n 迪斯尼：狂热的以创造力、梦想不断追求迪斯尼：狂热的以创造力、梦想不断追求 进步进步 n 波士顿咨询公司：协助客户创造并保波士顿咨询公司：协助客户创造并保 持竞争优势，以提高客户的业绩持竞争优势，以提高客户的业绩 n 上海家化公司：奉献优质产品，帮助上海家化公司：奉献优质产品，帮助 人们实现清洁，美丽，优雅的生活人们实现清洁，美丽，优雅的生活 n 中国移动通信：创无限通信世界，做中国移动通信：创无限通信世界，做 信息社会栋梁信息社会栋梁 二、确定企业目标二、确定企业目标 n 将企业任务具体化为各管理层和具体工作将企业任务具体化为各管理层和具体工作 人员的目标，形成一套完整的目标体系。人员的目标，形成一套完整的目标体系。 这是任务能否完成的保证。这是任务能否完成的保证。 为了使企业的目标切实可行，企业的目标必为了使企业的目标切实可行，企业的目标必 须符合以下要求：须符合以下要求： n 层次化层次化 n 数量化数量化 n 现实性现实性 n 协调一致性协调一致性 企业使命：提供良好的设备和服务，满足顾企业使命：提供良好的设备和服务，满足顾 客的通讯需要。客的通讯需要。 企业目标：到企业目标：到 2010年底企业投资收益率提年底企业投资收益率提 高到高到 5% 市场营销目标：增加销售额市场营销目标：增加销售额 返 回 三、安排业务组合三、安排业务组合 如何在业务或产品结构上优化如何在业务或产品结构上优化 组合，做到资源的有效率使用。组合，做到资源的有效率使用。 （一）战略业务单位（一）战略业务单位（ Strategic business units）的划分）的划分 一个战略业务单位的特征：一个战略业务单位的特征： n 它是单独业务或一组有关的业务它是单独业务或一组有关的业务 n 它有不同的使命它有不同的使命 n 它有竞争者它有竞争者 n 它有认真负责的经理它有认真负责的经理 n 它掌握一定的资源它掌握一定的资源 n 它能从战略计划得到好处它能从战略计划得到好处 n 它可以独立计划其他业务它可以独立计划其他业务 （二）战略业务单位的评价（二）战略业务单位的评价 企业最高管理层在安排业务组合的过程中还企业最高管理层在安排业务组合的过程中还 要对各个战略业务单位的经营效益加以分要对各个战略业务单位的经营效益加以分 析、评价，以便确定哪些单位应当发展、析、评价，以便确定哪些单位应当发展、 维持、减少或淘汰。最著名的分类和评价维持、减少或淘汰。最著名的分类和评价 方法是美国波士顿咨询集团的方法和多因方法是美国波士顿咨询集团的方法和多因 素投资组合的方法。素投资组合的方法。 1、波士顿咨询集团模式（ BCG） 市 场 增 长 率 相对市场份额 20% 10% 0 10X 1X 0.1X A B C D F E G 明 星 问 题 现金牛 瘦 狗 H 可供选择的四种投资策略：可供选择的四种投资策略： n 拓展策略：拓展策略： n 即重点发展的对象、重点投资的对象（明星类、即重点发展的对象、重点投资的对象（明星类、 问号类中有希望转为明星类的单位）问号类中有希望转为明星类的单位） n 维持策略：维持策略： n 即维持对该产品的投资，数量不变。（适用于奶即维持对该产品的投资，数量不变。（适用于奶 牛类的单位或由明星类走向奶牛类的单位）牛类的单位或由明星类走向奶牛类的单位） n 抢（收）割策略：抢（收）割策略： n 即只考虑短期效益，而忽略长期效果。（一般为即只考虑短期效益，而忽略长期效果。（一般为 奶牛类向瘦狗类转化的产品，对瘦狗类和问号类奶牛类向瘦狗类转化的产品，对瘦狗类和问号类 单位也适用）单位也适用） n 放弃策略：放弃策略： n 即清理变卖某些战略业务单位，把有限资源用于即清理变卖某些战略业务单位，把有限资源用于 经营效益较高的业务。（适用于给企业造成很大经营效益较高的业务。（适用于给企业造成很大 负担而又没有发展前途的瘦狗类和问号类的业务负担而又没有发展前途的瘦狗类和问号类的业务 单位）单位） 2、多因素投资组合矩阵、多因素投资组合矩阵 竞争能力 强 弱中 大 中 小 市场吸引力 A B C 此区域表示最强的 战略业务单位（如 A）。应采取投资 拓展战略 此区域表示处于 中等状态的战略 业务单位（如 B）应 采取选择维持战略 - 盈利 此区域表示战 略业务单位的 总吸引力最低 （ C），应采 取收获 放 弃战略 四、制定新业务计划四、制定新业务计划 在制定了业务组合计划之后，还应对未来在制定了业务组合计划之后，还应对未来 的业务发展方向作出战略计划，即制定企的业务发展方向作出战略计划，即制定企 业的新业务计划或增长战略。业的新业务计划或增长战略。 1、密集式成长战略、密集式成长战略 现有产品 新产品 现有市场 新市场 市场渗透 市场开发 产品开发 多元化增长 2、一体化增长战略、一体化增长战略 n 后向一体化：供产一体化后向一体化：供产一体化 n 前向一体化：产销一体化前向一体化：产销一体化 n 水平一体化水平一体化 3、多元（角）化增长战略、多元（角）化增长战略 指企业有选择地增加产品种类，跨行业生指企业有选择地增加产品种类，跨行业生 产经营多种产品和服务，扩大企业的生产产经营多种产品和服务，扩大企业的生产 范围和市场范围，使企业的特长得到充分范围和市场范围，使企业的特长得到充分 发挥，人力、财力、物力等资源得到充分发挥，人力、财力、物力等资源得到充分 利用，从而提高经营效益。利用，从而提高经营效益。 n 同心多元化同心多元化 企业开发的新产品线与现企业开发的新产品线与现 有产品线在有产品线在 技术技术 上、上、 营销营销 上有协同关系或上有协同关系或 较相似。较相似。 n 水平多元化水平多元化 企业开发的新产品线与现企业开发的新产品线与现 有产品线的有产品线的 顾客顾客 有紧密联系或交叉，但在有紧密联系或交叉，但在 技术上没有联系。技术上没有联系。 n 综合多元化综合多元化 新业务与现有业务在技术新业务与现有业务在技术 和顾客方面都无任何联系。和顾客方面都无任何联系。 GE的多元化 注注 ： 运用多元化增长战略，要求企业自身运用多元化增长战略，要求企业自身 具有推展经营项目的实力和管理更大规模具有推展经营项目的实力和管理更大规模 企业的能力；具有足够的资金支持；具备企业的能力；具有足够的资金支持；具备 相关专业人才作为技术保证；具备关系密相关专业人才作