第二章、企业的战略规划和营销管理过程

第二章 企业战略规划 及营销管理过程 战略 n 军事术语， “战 ”指战争，略指 “谋略 ” n 英文 “ strategy” 一词源于希腊语 “ strategos” ， 意为将军。 n 对应的词：战术。 n 名言： 人无远虑，必有近忧； 志当存高远； 企 业 战 略 管 理 模 式 制定战略战略分析 战略分析 实施战略 评价与控制 外部环境 因素 组织、资 源、文化 、管理 任务 目标 战略 政策 规划 预算 程序 执行 业绩 反 馈 系 统 本章结构 n 第一节 企业战略的含义与特点 n 第二节 企业战略规划过程 n 第三节 企业的营销管理过程 学习目标 n 了解企业战略的含义与特点 n 明确企业总体战略规划的程序与内容 n 认识市场营销的管理过程 n 掌握市场营销组合的内涵及特点 n 能够运用分析法 第一节 企业战略的含义与特点 一、基本概念 二、特点 战 略 用来描述一个组织如何实现自己的目标和使命 安德鲁斯：战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和 目标 奎因：战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、 政策与活动，按照一定顺序结合成一个紧密整体。 安绍夫：总体战略考虑企业应该选择进入哪类经营业务，经 营战略考虑的是，选定经营业务后，企业或战略经营单位应该如 何在这一领域进行竞争。 企业为实现各种特定目标以求自身发 展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企 业发展中带有 全局性、长远性和根本性的 问题。 一、基本概念 平型关之战 . 二、特点 企业战略 特点 长远性 全局性 抗争性 指导性 适应性 客观性 n 1、全局性 战略以企业大局为对象，根据发展的需要制 定，它规定企业的整体行动，追求的是整体效果 。企业的局部活动都是为整体战略实现而服务。 2、长远性 (谋求企业的长期发展） 战略既是一家企业谋求长远发展的反映，也是它对未来较 长时期内怎么样生存和发展的通盘考虑。制定战略以内部条件 和外部环境的当前状况为出发点，并对企业更长远发展起指导 作用。 10000台， 50美圆 20000台， 40美圆 30000台， 60美圆 40000台， 80美圆 3、抗争性 （面对打压的勇气） 比亚迪 09年销售目标 40万辆，各车型的具体销售目标如下： F318 万辆； F65 万辆； F09 万辆； F3R2 万辆，其他新车 F8 、 F4、 F5、 M6、 S6加起来完成 6万辆销量，其中，中国首款硬顶 敞篷轿跑车 F8将于明年的一季度上市，该车吸收了大量国际流行 元素，双门双排座，外形时尚，运动感强，势必引起一股轿跑车 潮流。 4、指导性 （发展 方向和重点） 2008年第四季度，中国电信设备制造商华为与中兴通讯在全 球电信设备市场的份额同比几乎全部翻番。其中，华为以 12%的 市场份额成为全球第四大电信设备制造商。爱立信仍然是全球电 信设备制造市场的龙头，去年第四季度，该公司的市场份额为 32%。诺基亚 -西门子排名第二，但其市场份额从上年同期的 27% 滑落至 23%。阿尔卡特 -朗讯排名第三，其市场份额从上年同期的 16%滑落至 14%。中国电信设备制造商华为排名第四，市场份额达 到 12%，较上年同期增长一倍以上。在整个 2008年，华为在移动 通信设备市场的份额几乎增长了两倍。 企业总体战略 经营战略 职能战略 企业最高层次战略。任务、目标、 发展领域、资源配置、组织模式、 发展规模、投资决策等等 职能部门战略、财务、生产、营 销、研发、技术、采购、物流、 人力资源配备、服务等等 经营单位战略、竞争战略、事业 部、子公司、目标、任务、特色 、战略点、组合方案等 三、战略层次划分 （ 1）总体经营战略 第一层 n 总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市 场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求 等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长 远发展的谋划和方略。 n 分类： n A.企业所处的经营态势（发展型；稳定型；紧缩型） n B.企业经营领域（专业化；多元化） n C.企业制定经营战略的主客观条件不同（保守型；可靠型； 风险型） n D.企业资源配置和增长方式不同（粗放型；集约化） （ 2） 经营战略 第二层次 n 经营战略：经营单位在总公司或集团公司 总体战略的指导下，为实现总公司发展目 标，对所从事的某一经营事业的发展作出 的长远性谋划和方略。 （ 3）职能战略 第三层次 n 职能战略：也叫分战略，指为了保证企业 总体战略和经营单位战略的实现，运用各 种专业的职能，使企业开展经营活动更加 有效地适应内外环境的要求所制定的长远 性谋划和方略。 第二节 企业战略规划过程 认识和界定企业使命 确定企业目标 规划投资组合 规划成长战略 企业规划总体战略的步骤 n 企业任务（使命）：企业观念与企业宗旨。 n 规定企业任务时 需考虑因素： n 企业历史和突出文化特征 n 企业的业主和最高管理层的意图 n 企业周围环境的发展变化 n 企业的资源情况 n 企业的核心能力和优势 一、规定企业任务 n 规定企业的经营范围，包括产品范围和顾客范围 。 n 具有激励性 n 强调企业的优良传统和共同价值观 n 符合实际，具体明确，切实可行 一个有效的任务书应具备的条件 美国石油公司： “美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工 一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供 优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平 衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务 。 ” 摩托罗拉： “摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务 ，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的 整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我 们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。 ” 认识和界定公司使命 知名企业的使命 1、微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台 计算机，都使用微软的软件 2、宝洁：提供名优产品，真正改变客户的日常生活 。这是宝洁的使命 3、福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭 4、苹果电脑公司愿景 让每人拥有一台计算机 5、 蒙牛乳业： 6、 青岛海尔： 7、 万科 (宗旨 ) 使命 强乳兴农，愿每一个中国人身心健康。 创中国的世界名牌。 建筑无限生活 认识和界定公司使命 8、 麦当劳公司 麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。 在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意 度标准的同时，通过执行我们 “服务便利 增加价 值 履行承诺 ”的战略，提高我们的市场占有率和 盈利率。 9、 长虹集团的使命 n 公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业 为己任。 n 公司产品目标：创世界名牌。 n 公司发展目标：成为世界现代跨国公司。 n 立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。 二、确定企业的目标 企业目标是企业任务的具体化。它是企业 在分析内外诸方面因素基础上作出的较长 时期的生产经营活动的预期结果。 企业的常用目标有：投资效益率（ 利润额投资总额）、销售增长率 、市场占有率提高、产品创新等。 企业确定目标的方法 n 目标管理（ MBO， management by objectives） 彼得 德鲁克 n MBO的核心是企业所要达到的目标不只是由其上 级决定，而是由企业的相关人员，甚至基层员工 参与共同制定并提出实现目标的具体措施。 三、产品投资组合战略方案 1.战略业务单位（ SBU)的特征 (1)它是单独的业务或一组有关的业务 (2)它有不同的任务 (3)它有其竞争者 (4)它有认真负责的经理 (5)它掌握一定的资源 (6)它能从战略计划中得到好处 (7)它可以独立计划其他业务 公司企业战略 SBU 1 战略 SBU 2 战略 SBU 3 战略 财会政策 人事政策 生产经营管理政策 R D政策 2. 划分战略经营单位 战略业务单位（ Strategic Business Units ， SBUs） n 就是企业值得为其专门制定一种经营战略 的最小经营单位。 n 区分 SBU的主要依据是各项业务之间是否存 在共同的经营主线，注意贯彻市场导向， 保证切实可行 3.经营单位战略规划的过程 内部环 境分析 确定 目标 经营单位 任务分析 外部环 境分析 形成 战略 制定 计划 执行 计划 反馈和 控制 SWOT分析 .规划投资组合 进行业务组合分析的 第一步 是鉴定企业的关键业 务，即战略业务单位（ SBUstrategic business unit) 业务组合分析的 第二步 是管理部门评估企业各个 战略业务单位的经营效果，以便做出资源配置决 策。 评价企业业务单位的方法有 BCG（ 市场增长率 /市 场占有率矩阵 ） 和 GE（ 多因素投资组合矩阵 ）。 （）波士顿咨询集团矩阵 波士顿咨询集团矩阵（矩阵） n 该分析矩阵用相对市场份额和产业销售增长率 两个指标来分析企业的各个分部的差别。 n 相对市场份额（ Relative market share position )为企业的某个产品的销售额与该产 业最大竞争公司的销售额之比。其以 1.0为分 界线： 1.0以上为高相对占有率， 1.0以下为低 相对占有率。 n 产业销售增长率以销售额增长百分比表示，以 10为分界线， 10以上为高增长率， 10 以下为低增长率。 市场增长率 相对市场占有率 BCG-波士顿矩阵 高 低 高 低 明星类 瘦狗类金牛类 问题类 1.问题产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。对 于这种产品，应采取加强型战略如市场渗透、市场开 发或产品开发，或考虑将其售出。 2.明星产品：高的销售增长率和高的相对市场份额。对 这种产品，应通过大量投资以保持和加强其主导地位 。 3.金牛产品：市场增长率低、相对市场占有率高。这种 产品应尽可能长期地保持其优势地位。 4.瘦狗产品：这种产品应采取收缩战略。如结业清算、 剥离、削减等。 矩阵战略选择 在产业中的相对市场份额 10 1 0.1 产业销售增长率 (百分比 ) 10 20 0 明星产品 现金牛产品 瘦狗产品 问题产品 ？ 拓展战略 放弃战略 维持 /收割战略 密集 式成长 多角化成长 一体 化成长 规划 成长 战略 四、制定企业成长战略 n 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会 ； n 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新 业务的可能性； n 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸 引力的业务。 设计成长战略的思路 市 场 原有 新 原有 新 产 品 市场渗透 Market- penetration 产品开发 Product- development 市场开发 Market- development 多角化 Diversification 密集式成长（ Intensive Growth） (1) 密集化增长战略 是在一个特定市场的全部需求购买潜力尚未到达 极限时所存在的市场机会。 a. 市场渗透 通过采取 .更加积极有效、更富进取精神的市场营销 措施，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而 实现企业业务的增长。 b. 市场开发 通过努力开拓新市场来扩大现有产品销售量，从而 实现企业业务的增长。 c. 产品开发 通过向现有市场提供多种改型变异产品，满足不同 顾客需求，从而扩大销售，实现企业业务的增长。 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 一体化成长（ Integrative Growth） (2) 一体化增长战略 一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节，以 寻求更多的市场机会。 a. 后向一体化 b. 前向一体化 c. 水平一体化 公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、契约、联营或 兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权。 公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和 销售取得控制权至所有权。 企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同类 企业实行合资经营。 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综合多角化 Conglomerate diversification 多角化成长（ Diversification Growth） (3) 多角化增长战略 也叫多元化，是企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他 的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外 发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。 a. 同心多角化 以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利用企业现有的 技术和营销人员。 b. 横向多角化 又叫水平多角化，企业针对现有市场的其他需求增加新的物质 技术力量，开发新产品，扩大经营范围，寻求新的增长。 c. 综合多角化 企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业 务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前途的部门和领域。 n一体化 n专业化 n多元化 单一业务组合 多业务组合 资源关联组合 市场关联组合 多角化组合 组合规模决策组合结构决策 n 实际上，以上的几种战略都是属于进攻型的发展 战略。而有时企业需要采取的是防御型的战略。 防御型战略有： n 合资经营（ joint venture) n 合作经营 (cooperative arrangements)：合作研究与开 发、相互产品、朴素特许经营、交叉生产 n 收缩（ retrenchment)：出售土地、建筑物以换取现金 ，压缩产品系列，停止不赚钱业务，削减雇员等。 n 剥离（ divestiture)：企业摆脱那些不营利、需要太多 资金或与企业其他活动不相适宜的业务。以集中企业 的核心优势。它可以是收缩战略的一部分。 n 清算（ liquidation)：为实现其有形资产价值而将企业 全部资产分块售出。又称 结业清理 。 五、制定职能计划 n 关于市场营销部门在企业中的地位和作用，归纳 为五种类型。 n 营销部门与财务、人事、生产等其他部门处于 同等地位； n 突出营销部门； n 营销为核心部门； n 顾客中心，各部门地位平等； n 营销为综合职能部门。 第三节 企业的 营销管理过程 n 企业营销管理的目的，在于使企业的营销活动与 复杂多变的市场营销环境相适应，这是企业经营 成败的关键。 n 所谓营销管理过程，就是识别、分析、选择和发 掘市场营销机会，以实现企业的战略任务和目标 的管理过程，亦即企业与它最佳的市场机会相适 应的过程。 分析市场机会 管理营销力量 设计营销组合 研究和选择市场 一、分析市场机会 企业市场机会顾客没有被满足 的需求 矩阵 （ strengths-weaknesses -opportunities-threats,优势劣势机 会威胁），利用这个匹配工具，可以 帮助管理者制定如下四类战略： n （优势机会）战略 n （劣势机会）战略 n （优势威胁）战略 n （劣势威胁）战略 矩阵 n （优势机会）战略 n 这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充分利用外 部机会的战略。 n 这是一种最理想的战略状况，实行这种战略的关键是把企 业的劣势变为优势，努力回避外部的威胁以充分利用各种 有利的机会。 n （劣势机会）战略 n 这个战略的目标就是通过利用外部机会来弥补内部的劣势 。 n 适用这种战略的条件是存在有利的市场机会，但企业的劣 势却妨碍着这种机会的利用。因此，关键在于如何消除这 种劣势来利用这种有利的机会。 （优势威胁）战略 就是利用本企业的优势回避或减轻 外部威胁影响的战略。 （劣势威胁）战略 是一种旨在减少内部劣势同时回避 外部环境威胁的防御性战略。 矩阵图 机会 威胁 列出机会 列出威胁 优势 劣势 列出优势 列出劣势 战略 发挥优势，利用机会 战略 利用机会 ， 克服劣势 战略 利用优势，回避威胁 战略 减少劣势，回避威胁 二、选择目标市场 n 市场细分化（ market segmentation） n 市场目标化（ market targeting） n 市场定位（ market positioning） 三、 发展市场营销组合 n 营销组合 （ Marketing mix）是企业为了进占 目标市场、满足顾客需求，可以整合、协调 、使用的可控制因素。包括： n 产品 Product 整体产品概念，品牌，产品生命周期 n 价格 Price 定价方式 心理定价，尾数定价等 n 渠道 Place 直销或经销 n 促销 Promotion 广告，报纸，手机短信（华忆），地产 市场营销组合的构成 营销组合 n 可控性 企业可以调节、控制和运用的各种 因素。 n 动态性 不是固定不变、静态组合，变化无 穷。受内部、外部变化影响，能动做出相应反 应。 n 复合性 四类因素各自包括多个次一级或更 次一级手段，都必须协调配合。 n 整体性 各种手段及组成元素不是简单相加 或拼凑，应为有机整体。 n 在统一的目标指导下，相互补充，求得大 于局部功能之和的整体效应。 4Ps转向 4Cs n 多想想顾客需要与欲望（ Consumer Wants and Needs），而不只是 “产品 ”(Product)； n 多想想顾客满足所愿支付的成本（ Cost to Satisfy Wants and Needs），而不只是 “价格 ”(Price)； n 多想想顾客获得满足的便利性（ Conveniences to Buy），而不只是在什么 “地点 ”(Place)销售 产品； n 多想想如何与顾客沟通（ Communication）， 而不只是 “促销 ”(Promotion)。 四、管理营销力量 n 企业的营销战略和策略必须从自己的竞争 实力地位出发，并根据自己同竞争者实力 对比的变化，随时加以调整，使之与自己 的竞争地位相匹配。这种根据自己在市场 上的竞争地位所制定的营销策略，称为 “ 竞争性营