招聘面试技巧教材

欢迎参加 专业招聘面试技巧 课程 处在当今富有活力的商业环境之中，人 才是企业各种机能与竞争力的核心。 在人力资源管理中，人才甄选是整个 人力资源管理链条的第一环，是企业 人力资源发展的基础。专业地进行人 才甄选是企业人力资源部门的核心任 务之一。 通过本教程的学习，您将学习能效模型 与人才招聘的关系、面试设计技巧与 行为面试法，并在课堂上练习这些专 业的人才甄选技巧，在贴近现实的环 境中提升工作技能。 人力资源管理 超过平均水平 1个标准差的 企业，其绩效 超过平均水平 5个标准差。 将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去， 但是只要保留我的组织、人员，四年以后，我将 仍是一个钢铁大王。 安德鲁 .卡内基 Andrew Carnegie 传统选拔面试是如何进行的 3 面 试 非结 构化 方式 惯例 l在面试过程中，信息呈现不一致；不同的面试考官给同样的信息赋予不同的权重 ； l面试考官一般在 1 4分钟内对求职者做出评价，其余时间只是在寻找信息来验证 这种早期印象； l面试考官经常更多地受到消极（或负面）的影响，而不是积极（或正面）的影响 ； l在面试过程中，面试考官经常花更多的时间来说教而不是倾听； l早期印象比后面的信息对面试考官有更大的影响； l求职者的非言语动作可能比其言语提供更多的信息； l主考官与求职者在性别、民族等的相似之处都可能对面试后的决定有显著的影响 ； l不同面试考官之间标准的差异也会影响他们做出不同的判断。 两种效应 4 是指评价者对一个人多种特质的评价往往受某一 特质高分印象的影响而普遍偏高，因某一特质低 分印象的影响而普遍偏低。 面试考官在为一个职位选拔却不仅仅面对一个求 职者时，会对一个求职者的个性品质和其他求职 者之间作比较，而不是取决于事先确定的行为标 准。这种比较可能由于求职者在面试时的顺序不 同，而对他的能力产生过高或过低的评价。 信度 效度 晕轮 效应 对比 效应 过程 “ 人 ” 的问题 招聘标准 选才规划 选才方法 辅助行动 本培训班结束时，我们将提供免费的后继辅导 ，以解答您在工作中遇到的问题，协助您的招 聘工作。 课程概要 能够运用能效模型框架分析岗位需求 掌握根据职位要求制定招聘标准的方法 能够运用结构化框架设计面试内容 掌握根据岗位设计面试策略 理解行为面试法内容 学习根据简历设计面试问题 能够运用 STARe面试技巧探测应聘者能力 掌握面试探测候选人应聘动机的技巧 1 2 3 4 5 6 7 目的 培养和完善富有成效的专业招聘。 专业招聘概览 6 专业招聘 的重要元素 本 课程的准确及公平性，乃建基于五项重要元素。透过这五项元素，可让你： v您认为怎样的企业才算成功？ v您认企业怎样才能成功？ “ 人 ” 的问题 笔记： 企业的成功 企业今天的挑战 产品与科技 资本 市场 知识经济 生产規模 国际化 ,政府保 护越来越难 更新更快 取得越来越容易 保持大规模生 产越来越困难 许多竞争优势之所以难以保持，是由于获取某种竞争优 势的战略难以保持，容易被模仿。而组织的人力资源 管理实践具有隐蔽性。即使公开，竞争对手也难以模 仿。通过人力资源管理实践所获得的竞争优势更为持 久 。 “ 人 ” 的问题 知识经济的到来使人力资本成为企业的核心竞争力 知识成为一个重要的经 济生产要素，知识使资 产与劳动的生产力均提 高。 知识服务创造的价值在 整个经济的比重增大 实物资产价值的增大主 要是源于知识促使产品 设计改良、质量提高。 生产力改进最大的产业 是 IT产业。 有 效的专业招聘制度 选拔一位新的团队成员，对于公司及应聘者来说，都是一项重要的投资。建 立和实行有效专业招聘制度，是公司成功的重要元素。 一个健全的专业招聘制度可带来具体效益，包括员工乐于执行和承担责任， 并不断发掘机会，精益求精，改善其工作表现。 有效 专业 招聘 制度 的三 个目 标 准确 是指在专业招聘的过程中，能准确的预测应聘者的工作表现的能力 。若专业招聘的过程不能准确预测应聘者的工作表现，就好像一部 失灵的计算机或一个不熟悉游览地区的导游，没有什么价值。 专 业招聘 乃是一套已证实为有效、实际、贯彻一致的制度，帮助面 试官做出合适的聘用决定，并有效提供适当的工具及技巧，以搜集 及评估选拔过程中所获得的资料。 公平 乃确保选拔制度给予每一位合格的应聘者平等的获选机会。一项公 平的选拔制度应： 应用统一的标准。 对所有应聘者运用一致并且与工作有关的各项能力来评估。 用有关工作本身的理由而淘汰应聘者，并非因为应聘者的其他差 异点。 获应聘者和公司内部同事的认同 是指双方在选拔过程中对此选拔制度价值的看法。若果面试官及应 聘者均有效的善用选拔过程 的时间，不论作出怎样的决定，双方都 从过程中获益良多，并且维护公司的形象及应聘者的尊严，面试官 与应聘者便会对这个选拔过程有高度的认同。 专业招聘概览 9 “ 人 ” 的问题 错 误的选拔决定，会影响公司内外的人员。影片名为 “ 错误的配搭 ” （ Right Piece, Wrong Puzzle），便说明了以上错误所带来的后果。 10 影片 错误的配搭 影片 笔记 请记下在影片中因错误选拔决定下的受害者。 “ 人 ” 的问题 11 练习： 5位月薪 15K的销售经理的成本 “ 人 ” 的问题 12 专业招聘 的重要性： 公司欲达到以上的目标，需面对越来越大的压力。现今很多人都经常转换 工作，希望得到更理想的工作，以满足个人及经济的需要。因此公司需要一 套有效的选拔制度，以挑选到有能力并愿意长期服务的人才。 影片 错误的配搭 除了费用，公司更会面临以下风险 “ 人 ” 的问题 13 招聘工作中的常见问题 1、难以获得合适的候选人 2、实际工作表现和面试不一致 3、录用人员和团队文化不符 4、人员流失过快 5、招聘成本过高 “ 人 ” 的问题 14 面试官面临的困境 请 参考以下三 页 的 问题 ，然后再你公司中最常 见 的 问题 旁 边 加上 号。 面 试 官忽略了有关 应 聘者的重要 资 料。面 试 官只集中于几个 对 工作成功有关的能力，而忽略了搜集其他的 资 料，因而未能 对应 聘者有个全面了解。 面 试 官忽 视应 聘者的工作 动 机是否能配合公司 职 位的需要。面 试 官只集中了解 应 聘者的工作能力，以至忽 视 了 应 聘者个人的好 恶 。忽略了解 应 聘者的工作能力，可能造成 日后出 现员 工表 现 欠佳及流失率偏高等 问题 。 面 试 官提 问违 法及与工作无关的 问题 。 这 一 类 型的 问题 可令公司 牵 涉入法律 诉讼 或对 受保 护 群体的 应 聘者 产 生不利的情况。 面 试 官重复索取同 类 的 资 料。尽管面 试 官之 间 可在一些相同范 围 内搜集 资 料，但太多的重复便会浪 费时间 ， 结 果 应 聘者只重复回答相同的 问题 ，而面 试 官却未能 获 得全 面的 资 料。 面 试 官未能将各 项选 拔元素 组织 成一个有效的系 统 ， 这 个情况引致面 试 官在 选 才 过程中，在早就 应该 被淘汰的 应 聘者身上浪 费时间 。另外， 对 于在不同的 应 聘者，运 用不同的各 项选 拔元素， 对应 聘者本身是不公平的。 应 聘者在 选 拔 过 程中 对 公司 产 生不良好的印象。当面 试 官 说话 冗 长 ，欠缺 组织 力或表 现 无礼， 应 聘者便会 选择 到 别 的公司工作， 这样 可引致公司的名声受 损 。 个人偏 见 及定型看法，影响 选 拔的判断。一些面 试 官根据个人定型看法而把 应 聘者分成不同的 类别 -“典型的工程 师 ”。由于面 试 官往往不察 觉这 些个人的偏 见 ，因而忽 略 这 些偏 见对 聘 请 决定的影响。 面 试 官的笔 记 欠完整。很多面 试 官并无写笔 记 的 习惯 ， 单 凭 记忆 。但 记忆 往往欠精确。面 试时 不做笔 记 ，只会 对 第一及最后一个的 应 聘者有利，因 为 面 试 官 对 首尾两 位 应 聘者的印象， 较 其他的深刻。 面 试 官 错误 解 读应 聘者的 资 料。当面 试 官以 “业 余心理学家 ”的 态 度分析 应 聘者的反应 ，往往会 导 致面 试 官只会 误 解 应 聘者的意思，以致 误 解 应 聘者的性格特徵。 面 试 官 对应 聘者做出 过 早的定断。一些 选 拔的决定只基于初次 见 面 时 的握手招呼；或者提出的几条 问题 而已。 过 早的定断，会影响往后的 资 料搜集。一些研究 显 示当公司 在搜集充分 资 料后往往能作出 较 佳的决定。 公司 纯 粹依 赖 面 试 而作出 选 拔决定。面 试 无疑是 专业 招聘的有效途径；但面 试 官亦可透 过 笔 试 、模 拟测验 及向有关人士咨 询 ，了解有关 应 聘者的重要 资 料。 面 试 官之 间 的 选 拔 讨论 欠缺系 统 。面 试 官之 间 作出最 终 的 选 拔决定 时 ，只随意交 换 有关 应 聘者的 资 料（例如， “他似乎表 现 出色 ”、 “她并无工作 经验 ”）；以至在决定 过 程中忽略考 虑 重要的 资 料，并且在不同种 类 的 资 料之 间 欠缺 联 系，也未能 发现应 聘 者 资 料不全或出 现 矛盾之 处 。 面 试 官 让应 聘者的某种特徵影响整个 选 拔决定。面 试 官有 时 候会犯上 “以偏概全 ”的毛病。尤其是 应 聘者的一个 强 项 或短 处 ，都会影响面 试 官 对应 聘者的整体判断。 须 尽快填 补 空缺的 压 力也会影响面 试 官的判断。面 试 官在面 对较 急迫的 选 拔 压 力 时，往往会挑 选较 低水准的人 选 。面 试 官 倾 向自 圆 其 说 其决定： 认为 可透 过严 格的督 促，并加以培 训 ， 应该 可以抵消 应 聘者的某些弱点。 “ 人 ” 的问题 彼得 .杜拉克 15 企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就 是企业管理的代名词 丰田喜一郎 Kiichiro Toyota ” 许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我 的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在 于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大 计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为 缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为 未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也 是一样的。 选才标准 课程模型 18 专业招聘 能效的定义 多重 匹配度 BSKAM能效模型 能效模型的管理运用 运用能效设定招聘标准 能效的改善可能 企业战略与人力资源规划 招聘的流程 招聘中的角色分工 STARE面试 法 根据岗位要求收集 STARE 动机面试方法 选才标准 选才方法 招聘规划 v 学历、知识、技能、经验，哪个 更重要？ v个人能力与绩效结果之间为什么会 出现差异？ v哪些是决定与影响个人绩效的因素 ？ 业绩 = 知识 技巧 态度 动机 环境 v企业是选对人重要还是培养人重要 ? 分组讨论 选才标准 选对人重要还是培养人重要？ v盖洛普观点：选对人比培养人重要 v微软观点：微软员工所取得的成功主要 得益于先天智慧而不是经验积累。微软 注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经 验。 v人力资源管理的目的： 追求人与岗位的 特征的匹配，提高员工的适岗率。在选 对人的前提下再去培养人。 选才标准 v 能效（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩 效的各种特征的集合，是可以通过不同方式表现出来 的知识、技能、个性与内驱力等。能效是判断一个人 能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差 异的个人特征。 v 能效是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，能效 的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。能效表 现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情 境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织 环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对能效 有不同的要求，同样的能效在不同的岗位上所发挥的 作用也不一样。高能效一定能带来高绩效。 “ 能效 ” 定义 v 能效的本质和基础是 个体特性 的综合表现，包括 内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在 的行为表现特点，因此，能效的落脚点是个体特 性。 v 人力资源管理中能效研究的着眼点是 绩效 ，一切 对能效的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组 织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩 效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争 力密切相关。因此，人力资源能效研究中的心理 学应用应该是作为一种工具而非目的，应该将研 究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的 生存与发展环境而展开。 选才标准 候选人与企业的多重匹配 Multi-fit 22 能力因素 个人风格因素 动机因素 ， 选才标准 自然因素 ， 多重匹配 23 确认工作要求 多重匹配 24 多重匹配 岗位 匹配 岗位 i匹配是上述三方面中最重要的一项。假如员工喜欢的性质和责 任，他们会倾向重复相同的工作和责任 。相反，如果员工不喜欢某 些工作责任，大多会寻找办法逃避这些责任，最后也会由于缺乏工 作动力而离开公司。 就岗位匹配而言， “ 岗位 ” 一词有广泛的意义。由于很多公司正进 行改组和重整，传统的工作性质正在改变；岗位的意义变得更富弹 性，在某些情况下，岗位代表了员工要顺利完成工作所需担当的功 能角色。 团队 匹配 与岗位匹配性一样，分析应聘者与公司的配合，需要运用两个概念 ，包括应聘者对工作的满足感以及是否有足够的配合点。但职务匹 配是主要了解某项工作或角色是否适合应聘者，而企业匹配则集中 在公司的价值观及运作方面 组织 匹配 与岗位匹配性一样，分析应聘者与公司的配合，需要运用两个概念 ，包括应聘者对工作的满足感以及是否有足够的配合点。但岗位匹 配是主要了解某项工作或角色是否适合应聘者，而组织匹配则集中 在公司的价值观及运作方面 物理 匹配 当应聘者需要转换工作环境时，面谈者应注意分析他的工作动力与 日后工作环境是否配合。 有时候应聘者会因为工作环境而放弃申请职位。此外，员工亦可能 由于工作地点未能配合个人需要而转换工作。公司可以在目标选才 过程中，了解应聘者的工作动力与工作环境的配合，以减低日后的 流失率。 25 运用 BSKAM模型匹配招聘标准 技能 提升达成结果效率 知识 提升达成结果的质量 态度 是结果的起点 动机 是结果的驱动 技巧 顺 利完成某种活 动 且直接影响活 动 效率的心理特征 与 动 作方式。 知 识 理 论 学 习 和 经验积 累的概括 结 果， 是通 过 学 习 和 实 践 获 得的 结 果。 态 度 动 机 决定外 显 行 为 的内在 稳 定的想法 ，与 工作有关的主要有 权 力 动 机、成就 动 机、 亲 和 动 机、 风险动 机等； SKILL ATTITUTE MOTIVATION KNOWLEDGE Behavior 行为 达成商业结果 选才标准 26 技巧 战略规划 战略创新 目标设定 项目管理 授权技巧 激励他人 问题分析 时间管理 能效要素 能效 细 分 分 级 行 为 范例（ 强 度与行 动结 果） 人 员 管理 发 展下属 意 识 n 知 晓发 展他人 对 于 团队绩 效提升的重要性 ； n 知 晓发 展他人的主要方法； n 能与 专业 人士 进 行 发 展他人的 讨论 ； n 知道何 时应 与 专业 人士沟通，并得到指 导 意 见 ； 技能 n 给 予下属信心，以提升其工作的意愿与 质 量 ； n 能 够为 下属制定 现 任工作上的完整 发 展 计 划； n 能 够为 下属提供 详细 的指 导 或 说 明，或引 导 其用正确的方式工作； n 基于培养的目的 给 予肯定或适当否定的反 馈 意 见 ； n 能与下属采用教 练 的方式工作； 问题 解决 n 能 够 解决下属的心理 问题 ，使其 拥 有工作的 激情； n 能 够 帮助下属找到工作 问题 的解决方案； 综 合 应 用 n 准确 评 估部属的能力，充分授予 权 力和 责 任 ， 让 他 们 按照自己的方法完成任 务 ，在 过 程 中 给 予适当 辅导 ，允 许 适当 试错 ，完成任 务 ； n 进 行 长 期的指 导 或培 训 ，安排适当的任 务 或正式培 训 或其它体 验 促成他人 创 造性的 发 展； n 根据下属 发 展需求 创 造新的教育培 训 方式， 并能将之 应 用推广； n 创 建学 习 型的文化，引 领组织 不断 发 展 进 步； 选才标准 27 知识 行业状态 行业趋势 专业理论 专业工具 产品原理 产品性能 主 项 目 分 类 内容 知 识 （通 过 教育 或自我学 习 的方式 获 得 ） 行 业 知 识 雇 员 从事自身 职业 所具 备 的某一行 业 的知 识 或特殊技能 ，如房地 产业 、金融保 险业 、零售 业 、运 输业 等。具体 包括行 业发 展状 态 、 发 展 趋势 、 发 展 规 律、行 业 政策法 规 等； 专业 知 识 来自教育和 经验 的 为顺 利完成某一特定工作的特殊知 识，如 专业 理 论 知 识 、 专业 工具知 识 、 专业诀窍 等； 产 品知 识 对 于要投放市 场 并承 诺 保修的 产 品各方面的性能特点所 具有的 细 致而全面的知 识 ，如住宅知 识 、 别 墅知 识 、商 住两用房知 识 、商 铺 知 识 等。 管理知 识 能 为 工作流程和复 杂问题 的解决提供最具 竞 争力的、最 佳的支持的具体工具和 资 源，如 计 划、 组织 、 协调 、控 制、 领导 等管理知 识 、 项 目方法 论 、 经营 管理工具等及 财务 管理、人力 资 源管理等 职 能管理知 识 。 经验 （在一定 时 期的 职业 活 动 中，通 过 对 知 识 的 实 际 运用而 获 得） 项 目 经验 项 目 经验 是通 过 参与某 项 目 组 的工作而 获 得的。通常 项 目 组 是 为 了改 进 某 项 具体工作或 业务 流程而特地 组 建的 临时 工作 团队 。 管理 经验 管理 经验 是通 过 承担管理 职责 而 获 得的。它包括 业务 流 程的 发 起、控制、 监 督，管理决策以及如何影响或 实 施 管理决策的 经验 。 领导经验 领导经验 是通 过 承担 对 下属的 责 任而 获 得的。 销 售 经验 销 售 经验 是通 过 从事 产 品、系 统 或服 务 的 销 售工作而 获 得的。它包括市 场 、广告、客 户调 研、客 户 服 务 及 业务 寻访 等各方面的 经验 。 选才标准 我希望从事服务于他人的 工作，因为从中我能得到 快乐！ 多重匹配的面试 28 岗 位匹配用来描述某项工作相关的活动和职责与导致个人满意的活动和职 责之间的匹配程度，以及工作本身给人带来的满足感。 工作合适度在动机的三个素质中是最重要的。很明显，如果一个人对于工作 成败紧密相关的某些活动和职责很感兴趣，那么他很可能会高兴地提到这些 活动和职责，并愿意承担它们。相反，如果一个人讨厌某些活动和职责，那 么他将可能去逃脱，或者敷衍了事。最终的结果是这个人会因为缺少工作合 适度而离开组织。 岗位匹配 我希望从事有挑战的工作 ，这让我拥有成就感。 29 态度 工作自信 成就导向 积极主动 承担责任 服从团队 自我贡献 主人翁精神 接受变革 主 项 目 子 项 目 分 级 行 为 范例（ 强 度与行 动结 果） 工作 态 度 承担 责 任 待 发 展 n 找借口推卸 问题 、 对 需要改善的 绩 效采取 行 动 太慢，推托欠佳的表 现 ，不 对 行 动过 程 负责 。 n 不能 实现 承 诺 ， 轻 言失 败 。 n 过 早放弃，没有表达自己的意 见 ，随大流 。 n 不愿以 结 果来衡量自己或自己的 团队 。 n 当他人 对 自己及 团队绩 效反 馈时 采取自我 保 护 的 态 度。 n 不提供清楚、 诚实 的反 馈 ，只 谈 正面的表 现 。 良好表 现 n 对职责 清楚，以 结 果来衡量自己以及自己 的 团队 ， 进 行沟通，并交付 对 工作的承 诺 。 n 改 进 不良的工作表 现 ，采取行 动 改善不佳 业绩 。 n 提供清楚、 诚实 的反 馈 ；无 论 好坏， 对 待 有关自己或自己 团队 的反 馈时 ，开放无戒 心。 n 对 失 败负责 ， 带头 采取行 动 改正。 出色表 现 n 在达不到目 标 或面 对 阻力 时 ，始 终 挑 战 自 我并 坚 守立 场 。 n 制 订 并 调 整 业务 或工作方式以 获 得更好的 绩 效。 n 设 定具有挑 战 性的目 标 ，与 员 工明确沟通 ，确保所有 员 工均清楚企 业 目 标 ，并激励 他人完成目 标 。 n 清楚地列出达 标 及未达 标结 果，并追踪未 达 标 的原因。 选才标准 30 动机 成为组织 领导 对成功的 欲望 建立关系 的需要 分 类 内容 高低 动 机水平表 现 权 力 动 机 指人 们 力 图获 得、巩固和运用 权 力的一种内在需要，是一种 试图 控制、指 挥 、利用他人行 为 ，想成 为组织 的 领导 的 动 机 。 高 权 力 动 机的人往往有 许 多 积 极有利的特征 ，例如：善于左右形 势 大局，果断自信、 试 图说 服人；一定的 权 力 动 机是企 业 管理者 实 现统 御力的行 为 根源。 副作用：可能只 顾 及个人 权 力，在极端情况 下会不 择 手段、不 顾组织 利益，甚至 损 坏 组 织 。 成就 动 机 指人 们发挥 能力 获 得成功的内 在需要，是一种克服障碍，完 成 艰 巨任 务 ，达到 较 高目 标 的 需要。是 对 成功的渴望，意味 着人 们 希望从事有意 义 的活 动 ，并在活 动 中 获 得完 满 的 结 果 。 在智力水平和其他条件相当的情况下，高成就 动 机的人 获 得的成功更大、 绩 效更突出。 副作用：人 们对 目 标 的 设 置降低 难 度， 倾 向 于回避失 败 。而且，害怕失 败 就害怕 尝试 多 种可能性，无形中放弃、 丧 失很多机会。 亲 和 动 机 指人 对 于建立、 维护 、 发 展或 恢复与他人或群体的 积 极情感 关系的愿望。 结 果是引 导 人 们 相互和睦、关心，形成良好氛 围 。 亲 和 动 机 强 的人很容易的与他人沟通、交流 ，并且促 进团队 中 积 极的社会交往。他 们 富 有同情心，容易接 纳别 人、减少冲突，避免 竞 争，有利于合作气氛。 副作用：回避矛盾、害怕被拒 绝 ， 过 于求同 、忽 视 个性、甚至息事宁人，放弃原 则 。 风险动 机 指决策 时 敢于冒 险 ，敢于使用 新思路、新方法，不惧怕失 败 的 动 机。 高 风险动 机的人可能 过 于莽撞， 对 可能的危 险 和 损 害估 计 不足，缺乏足 够 的大局意 识 和 责 任感，缺乏 对 失 败 的 应变 策略； 低 风险动 机的人 则过 于保守、 审 慎、 优 柔寡 断、 谨 小慎微，缺乏决断。 选才标准 价值观 是层次最高、影响面最广的因素，所谓价值观就 是人们关于目标或信仰的观念，它使人们的行为带有个 人的一致的方向性 . 个人风格 也是动机因素的重要成分，所谓个人风格是指 推动一个人行为的内在原因。每个人在行为的时候总是 会表现出自己所独有的行为方式。 当前通过人格测验从四个方面来考察人的行为风格 1. 一般心理倾向 (外倾性和内倾性 )，外倾的人易沟通 、好交际、坦率随和，内倾的人比较缄默自持； 2. 接收信息方式 (感觉和直觉 )，感觉型的人善于观察 ，对细节敏感，直觉型的人关注整体和事物的发展 变化，思维活跃； 3. 处理信息方式 (思考和情感 )，思考型的人考察问题 比较客观理智，而情感型的人考虑问题以个人情感 为重； 4. 行动方式 (判断和知觉 )，判断型的人善于组织和决 断，知觉型的人比较开放，灵活多变。 兴趣 是层次最低的因素。兴趣指的是个体对某种活动或 某种职业的喜好。当人的兴趣与行为相一致的时候，可 以使行为更加有效，而当人的兴趣与行为不一致的时候 ，会影响行为的效果 . 动机因素 “ 有时兴趣比天才更 重要 ,兴趣是最好的老 师 ” -丁肇中 选才标准 我希望我的团队成员和我 一样充满激情，我不喜欢 只谈和谐没有结果的团队 。 3.2 对动机的面试 32 团 队匹配用来描述个人对工作团队气氛、团队成员及团队绩效的要求，不 同的个体适合于不同的团队。 团队匹配是导致个人绩效与满度意提升的重要维度。一个在一种团队中表现 平平的人很可能在另一种团队中异常踊跃，反之同理。对于成就导向的人来 说，他们希望在竞争氛围深厚的团队中工作，而亲和型的人则希望在其乐融 融的团队中工作。团队动机是导致团队匹配度的关键因素。 团队匹配 我们的工作常常要在艰难 中前进，团队成员的支持 对我很重要。 我希望在富有创造力与激 情的公司工作，我希望公 司中大家都友好相处，不 要有复杂的人际关系。 3.2 对动机的面试 33 组 织匹配用来用来描述一个人对组织的行事方式和价值观的期望与其所能 带来的满意程度。 组织匹配度偏重于描述组织的价值观、文化、氛围和行事方式。须知：岗位 匹配度很高的应聘者不一定就喜欢组织的特点和环境。 另外，不同的个人对工作地点的要求也不同。举例来说，你雇来做分部经理 的一个人将被派往位于一个大城市中心的分部。但是如果这个人喜欢在小城 镇工作呢？在做出招聘决策之前，先了解他对工作地点是否在意是非常重要 的。 组织匹配 我希望在稳定的企业工作 ，企业中竞争压力不要太 大，希望大家都重视给予 和回报。 3.2 对动机的面试 多重匹配的重要性 多重匹配 的重要性常常被很多企业所忽视，很多面试官关注的焦点 是候选人的技能能够符合岗位的需求即可，而忽视应聘者的深刻动机，这样 的招聘结果是导致员工入职后不稳定，容易离职，并且给企业带来不好的影 响。唯有能力与唯有都匹配的员工，才能长期稳定的在企业工作工作，并有 更大的机会成为企业的核心人才。 招聘时确保一个好的 匹配 度是很关键的，尤其在下面的几类情况中， 匹配 度 显得尤为重要： n 服务业的人。尽管服务业是目前劳 动机 市场上增长最快的行业，它的人员 流动率同样也很高。 动机不匹配将导致员工离职率急剧升高。 n 知识 型人才 。这部分劳 动机 对他们工作的特点、风格有更大的差异性要求 。 知识型人才也更容易因为工作环境与期望不匹配而离职。 n 具有特殊技能的人。这部分人需求量很大 ，但 供给短缺 ，他们所看重的往 往是岗位之外的因素，如企业的发展前景，团队成员间的和谐关系等等， 如果动机与现实不匹配，他们很容易被竞争对手挖走。 另外，面试应聘者动机还有如下好外： n 集中在与工作和组织相关的动机源上。 n 避免了面试官把个人的动机想当然为应聘者的动机。 n 有助于确保你雇用的应聘者喜欢他们的工作并稳定地为组织服务。 n 提供了一种评估态度的行为分析方法。 n 提醒面试官注重招聘渴望加入组织中的应聘者。 35 3.2 对动机的面试 面试多重匹配度 信息 收集 由对工作和组织非常熟悉的人给某项工作或组 织具备的动机源按出现频率由大到小排列。 信息 分析 按照一定顺序和维度将所收集的组织或岗位的 动机源整理，区别开已具备和未具备两个方面 。 面试 询问 在面试中询问候选人的动机倾向，得到候选人 倾 向得到 和 倾向避免 的双方面信息。 需求 匹配 将候选人的动机倾向与组织 已具有 和 不具有 的动 机源进行比较，得出候选人求职动机与岗位的匹 配评估。 动机匹配 正如行为类和技术知识类的素质群一样，当你进行工作合适 度和组织合适度面试时，也要收集行为类的实例。但这时， 你在收集行为类和技术知识类的实例时运用的 STAR方法需 要改变，代之以 “ 何时 /什么 /为什么 ” 的问话技巧。 在面试中一项非常重要的 任务就是收集对应于目标 素质的实例。所收集的实 例越多、越准确、越深入 ，就能越有效地评估应聘 者的真实情况。 多重匹配 36 每 个公司和每份工作都有很多激发因素和情况，令员工感到满意或不满。应 聘者有不同的个人喜好，而日后在公司里可能担当不只一种角色，每个角色 都要求不同的工作和责任，再加上公司的价值观和处事方法，面谈者要考虑 很多复杂的角度，要作出准确的判断并不容易。 我们 曾经进行研究，总结了最近常见的工作及公司激发因素，可导致员工对 工作感到满意或不满。这些工作激发因素，可作为分析多重匹配的参考资料 ，也是面谈者在面谈时应该集中留意的地方。 以下详列了有关工作及公司激发因素，并附一简单练习协助你了解等激发因 素的作用。 激发因素 多重匹配 配合工作的激发因素 37 多重匹配 配合企业的激发因素 38 多重匹配 39 多重匹配评估的好处 40 不同岗位与级别所需的不同能效 选才标准 管 理 能 效 模 型 基 础 能 效 模 型 专业角色 管 理 角 色 个 人 价 值 贡 献 者 团 队 领 导 者 组织对能效的矩阵化要求 选才标准 管理能效与专业能效分解 选才标准 43 选才标准 管 理 能 效 模 型 基础 能效 模型 基础能效模型是员工基础执行能力的要素结构 管理能效模型是管理者管理执行能力的要素结构 个人 价值 贡献 者 团 队 领 导 者 管理能效与基础能效 能效模型的管理价值 44 选才标准 运用能效模型设定招聘标准 45 岗位结 果定义 综合业务部门、直线经理与人力资源部多方意见 ，分析工作岗位所需要交付的工作结果，包含对 组织的结果、对团队的结果、岗位绩效结果等。 任务模 块分析 从工作结果交付要求的角度，分析工作岗位的任 务模块，特别关注达成关键岗位结果的关键任务 模块，使其成为结果达成的充份条件。 任务内 容分析 分析工作任务模块，将其细化为可提炼能力要求 的任务细节，并同时分析各模块任务的权重与联 系。 能效 /招 聘标准 提炼 从模块化的任务内容细节中，提炼达成每一个工 作细节任务所需要的工作能力、知识、态度与动 机，全面准确描述当前岗位对胜任力的详细要求 ； 设计招 聘方案 将岗位所要求的能效分类为：简历核查部分、线 上测评核查部分、笔试核查部分、面试（业务经 理与人力资源部面试）核查部分、评鉴中心核查 部分、背景调查核查部分等，设计评估方案； 选才标准 面试过程中，根据份职位所得的各项能效说明，作为搜集以上四方面资料的 指标。这些指标帮助你将搜集得来的资料分类，集中注意力在面试过程中。 以能效作为面试的基础，能让你集中询问过往行为来了解对工作或角色最为 重要的知识、技巧、态度及动机，避免浪费时间。 3 2 1 46 练习：为特工设计招聘标准（参考 潜伏 ） 任务模 块分析 能效 分析 4 招聘标 准提炼 5 招聘方 案设计 见下一章 选才标准 2 1 47 为共产党特工设计招聘标准（参考答案） 任务模 块分析 1.负责长期潜伏在敌情报部门 2.负责获取敌情报信息 3.辅助支持人员 (翠平同志为代表的非专业特工 )提升潜伏的能力 1. 负责长期潜伏在敌情报部门： 1.1 应对敌情报人员的监控，化解敌方的怀疑； 1.2 获取敌情报机构同事的信任，广泛建立良好关系； 1.3 保证与地下组织交通站接头的安全 1.4 应对突发紧急事件 2. 获取情报工作 2.1 综合各类资源获取情报信息； 2.2 利用人际关系网、敌人机构内部派系斗争获取情报； 3. 辅导支持人员提升潜伏能力 3.1 确保团队成员信息的无缝对接； 3.2 辅导对方了解潜伏任务、存在威胁以及潜伏的主要目的； 选才标准 48 3 能效 分析 1.2 获取敌情报机构同事的信任，广泛建立良好关系； 建立信任的能力、建立关系网的能力 1.3 保证与地下组织交通站接头的安全 同 1.1 1.4 应对突发紧急事件 系统思维、判断能力、情绪管理能力 $ 1. 负责长期潜伏在敌情报部门： 1.1 应对敌情报人员的监控，化解敌方的怀疑； 预期应对能力、敏锐的观察能力 2. 获取情报工作 2.1 综合各类资源获取情报信息； 2.2 利用人际关系网、敌人机构内部派系斗争获取情报； 3. 辅导支持人员提升潜伏能力 3.1 确保团队成员信息的无缝对接； 3.2 辅导对方了解潜伏任务、存在威胁以及潜伏的主要目的； 系统思维 系统思维、判断能力、建立关系网的能力 沟通能力、协作能力 领导能力 为共产党特工设计招聘标准（参考答案） 选才标准 49 4 招聘标 准提炼 为共产党特工设计招聘标准（参考答案） 1. 知识： 1.1 熟悉政治知识； 1.2 熟悉各类情报知识； 1.3 熟悉地下工作知识； 2. 技能 2.1 建立关系的能力； 2.2 分析信息的能力； 2.4 团队领导能力； 2.3 观察能力； 3. 态度 3.1 风险意识； 3.2 服从组织； 3.4 结果导向； 3.3 积极主动； 4. 动机 4.1 信仰坚定； 选才标准 基于能效的人员招聘甄选 v依据候选人具备的能效对未来绩效的指 引作用来实施招聘甄选。 v基于能效的招聘甄选将企业战略、经营 目标、工作与个人联系起来，在遵循有 效的招聘甄选决策的同时，提高了招聘 甄选的质量。 v能效模型的建立以企业战略框架为基础 ，也是那些对企业持续成功最为重要的 人员及其素质得到了重视与强化。 选才标准 能效改善的难度 选才标准 丰田章男 Akio Toyota 全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同 的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使用这 些机器的人給了公司关键性的能力。 在我們成功的背后主要的动机是 “ 人 ” 。机器无 法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投 入並具创意性思考的人才能使世界变的不同。 二、人才甄选的内 容 戴尔 卡耐基 一个人事业上的成功，只有 15%由于他的专业技 术 (科学智能 )，另外 85%要靠人际关系、处世技巧 选才方法 课程模型 55 专业招聘 能效的定义 多重 匹配度 BSKAM能效模型 能效模型的管理运用 运用能效设定招聘标准 能效的改善可能 企业战略与人力资源规划 招聘的流程 招聘中的角色分工 STARE面试 法 根据岗位要求收集 STARE 动机面试方法 选才标准 选才方法 招聘规划 选才方法 56 技能 知识 态度 动机 SKILL ATTITUTE MOTIVATION KNOWLEDGE Behavior 行为 填空 案例分析 角色 演 练 选择 单 人案例 小 组案例 记忆 理解 应用 创新 测试目标与测试方法搭配 流行的测验 选才方法 评价中心 评价中心就是把被测者置于一个模拟工作情景中，采用多 种评价技术，观察和评价被者在该模拟工作下的心理 和能力。 选才方法 案例 v举例：管理职务 v主题：薪资提升，名额有限 v角色扮演：各部门经理 v目的：通过协商，确定提薪人员名 单 v材料：各部门候选人的基本材料 v观察：表达能力和语言习惯、思维 的逻辑性、对材料的理解和把握程 度、组织与协调能力、管理观念、 性格特征、对管理职务的理解、激 励能力、沟通能力等。 选才方法 传统评选方法与评价中心的比较 选才方法 小组讨论 潜力如何评估？ 选才方法 杰克 韦尔奇 62 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他 们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流 的人物在 GE如鱼得水 招聘中的面试 各项能力：成功选才的目标 64 根据过去行为选才的好处 过去 -未来 65 只有分析过往行为才能预测未来 运 用过往行为事例以澄清资料，并预测应聘者未来的工作表现 面试官需要掌握的一项主要技巧，就是了解各种资料来源与指定的各项能效 的关系；概略了解这种关系并不困难，但假如未能进一步澄清资料，而只依 赖履历上的资料，或者在面试中并无讨论有关的细节，面试官便有可能被误 导。 假如一名应聘者告诉你，她是工作小组的成员，负责策划和发展一项重要的 新产品，这类资料虽然重要，但却很容易误导面试官。应聘者在该项工作中 的参与程度究竟有多少？她是否有效地解决问题？工作小组到底最终是否达 成目标，还是延迟推出新产品，或超出财务预算呢？掌握有关当时情况的具 体资料及应聘者实际进行的工作，可帮助你准确地预测应聘者在未来同类型 的情况中的表现。 搜集行为事例的资料，可帮助你更了解应聘者的工作背景及经验，并将这些 资料与申请职位连接起来。这也就是 专业招聘 基本原则的基础：用过去 的行为来预测未来的行为。 各项能力：成功选才的目标 66 怎 样才能确保自己所取得的资料能准确预测应聘者日后的工作表现？怎样能 够根据依据应聘者在履历上所述，进一步认识并确认对方的知识，技能及工 作动力？要成功评估应聘者未来的工作表现，便须先分析对方在过往类似的 经验中所作的行为表现，因为这样做有助深入认识对方的工作经验，知识及 工作动力。 下列例子说明认识应聘者过往行为事例的重要性： 了解应征者的行为事例 你与应聘者讨论他的教育背景时，对他卓越的成绩表示赞赏。你请对方叙述成功的因素，例 如他所用的温习时间及读书方法等。结果对方的答案是： “ 我甚少埋首书本；主修的科目亦 不见得难应付，而且我懂得挑选要求不高的教授 ” ，你便须重新估计对方的能力。 应聘者谈及上司于上月突然病发，须临时接替其职务。你追问应聘者当时是如何接替职务的 ，她表示曾为兼职员工编定工作时间；平衡每天的账目；并为两位同事排解纠纷，应聘者表 现出色。上司复工后曾以书面赞赏她，并推荐她晋升为主管。 应聘者表示懂得使用某项文字处理软件，你请他举例说明曾处理过的文件类型，你了解到应 聘者所懂得的只是简易的基本用法， 而他也承认自己对该软件只有基础的认识。 你希望聘用一位喜欢及善于做细节工作的员工。你要求应聘者叙述在工作中一次最没有满足 感的经历，她表示曾在一段三个月的时间中，需要检核每份送交客户的建议书。 “ 这跟做一 名校对员没有两样，而我喜欢编写建议书，但却不喜欢逐字逐句做校对。三个月后，我向上 司表示不想再做这类校对工作了。 ” 例 例 例 例 各项能力：成功选才的目标 67 应征者与岗位的匹配 在 询问应聘者的行为事例时，你须以各项能效要求为基础。 例如：你想了解应聘者坚持的韧力，便应询问他有关克服障碍的经验，本着 坚毅的精神达到目标；或在尝试后终于放弃。 如果想了解应聘者有否客户服务导向能力，你应要求对方举例说明他曾经使 客户感到满意的事例，或曾尝试满足客户，但最终失败的经验。在甄选人才 的过程中，我们须依据各项能力去询问应聘者的行为事例。 S A R 各项能力：成功选才的目标 68 行为事例的重要元素 你 在面谈里询问应聘者的过去行为事例时，要确切了解事例的来龙去脉 即 事情发生的背景；应聘者的行动；及其行为所导致的后果。为了帮助全面得 知应聘者的行为事例，我们采取下列口诀： S T A R e ，方便我们记忆各项元素。 T即应聘者所承担的任务 (Task) A 即应聘者所采取的行动（ Action ） R 即应聘者的行动所带来的结果 （ Result） T e e 即应聘者对结果的评估与反思 （ Evaluation） S即应聘者所面对的情况（ Situation） 情形或任务是应聘者当时行动时的背景，用以说明为什么应聘者会采取相应的行动。 情形或任务由以下的类似事件引起： n 应聘者的工作职责或工作流程发生了变化。 n 经理或顾客的要求。 n 为了赶在结束期前完工的挑战或是与合作者相处。 以下是一些情况或任务的实例 : 69 3.1 行为面试法 Situation/Task Situation/Task 1工作变化我工作的一部分是更新我所在公司的库存。当我们公司最大的储存仓库租赁期满时，公司失去了续租的机会，我们不得不考虑我们手头应该存什么货、存多少。我需要在这种情况下与供应商谈判，找到最佳的解决方案。Situation 1 2 顾客需求改变 地震发生后的两个月内，打 到我们保险部门的预约电话 是往常工作量的三倍。我不 仅需要带领团队处理日常的 任务，还要应对这些新增的 预约，把他们转化为真实的 销售。 Situation 2 3政策改变当新的健康医疗政策去年三月生效后，我们部门的职能发生了很大的变化。作为护士，我们不仅承担日常的护理工作，还要承担一些社会工作者的工作，但这对我们现有的工作有着不好的影响。我需要与领导层沟通，解 决这个问题。 Situation 3 行动是指在特定的情形或任务下应聘者说了些什么、做了些什么，以及他是怎样去做 的、怎样去说的。行动是 STAR的核心，因为它们使我们了解了应聘者做过的行为，同 时也了解到应聘者没有说什么，没有做什么。 情形或任务由以下的类似事件引起： n 完成一项工作的步骤。 n 应聘者是如何开展某个项目的。 n 应聘者做了什么来保证严格的交货期，以避免受到巨大损失。 以下是一些行动的实例 : 70 3.1 行为面试法 Action Action 1与供应商合作当我意识到我们的储存能力只有以前的一半时，我首先联系了我们三家最大的供应商，询问假如我们保持原有的购买量，但是要求每两周以较小的批量供货一次，而不是原来的每月供货一次，购货成本会有多少。然后请 三家各给我一个整体外包的 方案，再把其中对我们最有 利的方面作了对比和谈判， 形成给高层的报告，最后选 择两家供应商再次合作，不 仅保持以前的优惠政策，还 有新的优惠方式。 Action 1 2应对突发需求突然之间，每个人都想购买更多的家庭保险。于是我召集团队成员开会探讨解决方案，我们得出，由于突发需求多、周期短、单次购买性强，所以没有时间和必要招募新手和培训新的销售代表，只能从现有的人员中想办 法，提升现有人员的销售能 力与销售意愿，最后我为所 有的员工 包括行政人员 、接待员、打字员以及销售 员设计了一种特别的销售奖 金政策和培训速成措施。 Action 2 3工作建议由于组织职能的变化，我们这些护士承担起一些以前由社会工作者做的工作，对病人的护理工作和医院的整体运营产生很不好的影响。我写了一封建议书，表明这些额外的工作干扰了护士们目前的医护工作，降低了医院 的效率。我提出非常理解医 院现在面临的情况和问题， 并提出了我所思考的一些解 决办法。最后把这些建议书 经由上司交到院长手中。 Action 3 结果是指应聘者行动的效果。我们可以从结果中看到应聘者的行动造成的改变和差异 ，以及这些行动是否有效和准确。 有效行动的结果表述通常应该有如下几个特征： n 包含数字以显示销售额的上升 /成本的的下降 /满意率的提高 ； n 有具体的时间、对象等； 以下是一些结果的实例 : 71 3.1 行为面试法 Result Result 1与供应商合作当我们与最终的两家供应商合作之后，我们的供货速度提升了 30%，仓储费用减少了 43%，原有供应商的优惠率不变，并