第八章 企业战略及竞争优势

第八章 企业战略及竞争优势 学习目的和要求 1掌握企业并购战略、一体化战略和多样 化战略的含义和方法； 2理解进入战略和合资经营战略的类型和 方法，了解企业战略的形成、波特的竞争 战略和竞争优势； 3能结合企业实际，掌握企业战略的分析 及决策方法。 主是内容 第一节 公司战略的形成 第二节 进入战略 第三节 一体化战略 第四节 多样化战备 第一节 公司战略的形成 战略管理是对一个企业的未来发展方向制 定决策和实施这些决策的动态管理过程。 一个规范性的、全面性的战略管理过程可 分解为以下几个过程： 1、战略环境分析：企业的内外部环境分析 2、战略选择及评价：经营范围、领域、竞争优势 3、战略实施及控制：职能策略、组织建构、管理 者到位 一、战略环境分析 （一） 企业外部环境分析 1、如何认识外部环境 环境的复杂性 环境的稳定性 环境的变化性 2、主要外部环境分析 政治、法律环境：政局、政策、法治化水平 经济环境：经济水平、增长率、行业水平、自 然资源、劳动供给 技术环境：平均技术水平、行业技术水平、可 能出现的新技术、劳动者的技术素质 社会环境：文化传统、道德习俗、社会文明程 度、娱乐 3、行业竞争性分析 行业新加入者：规模经济、产品差异、资金需 求、转换成本、销售渠道 现有竞争者的竞争程度：竞争对手情况、行业 发展状况、行业发展速度 替代产品 购买商的议价能力 供应商的议价能力 4、竞争对手分析 竞争对手的目标：总体目标、单位 目标 竞争对手的能力：核心能力、增长 能力、反击能力、适应能力 （二） 企业内部环境分析 1、主要的内部环境 财务状况：利润、资金、税务等 产品竞争力 生产设备 市场营销 研发能力 管理者素质 职工素质 组织结构 2、企业独特竞争力 独特竞争力源泉：企业能力、拥有资源 独特竞争力模仿障碍：技术、品牌、商标 3、财务分析：财务报表、财务比率 二、战略选择与评价 战略选择及评价过程，实质就是战略决策 过程，即对战略进行探索、制定以及选择 。战略选择应当解决的两个问题： 企业的经营范围或战略经营领域 企业在某一特定经营领域的竞争优势 （一）多种战略方案 （ 1）成本领先战略 实施条件：规模效益明显、设备先进、边际收 益大 优缺点共存 （ 2）差异化战略 设计差异 技术差异 服务差异 销售渠道差异 （ 3）集中化战略 （ 4）中庸战略：未采用上述三种战略中任 何一种的战略 （ 5）产业结构与竞争战略 分散型产业中的企业竞争战略 新兴产业中的企业竞争战略 成熟产业中的企业竞争战略 衰退产业中的企业竞争战略 （二） 战略选择影响因素 （ 1）企业对外部环境的依赖性 股东 竞争对手 顾客 政府和社区 （ 2）管理者的风险意识 对风险的分析 承受风险的能力：个人、企业 替代性方案 （ 3）企业中的权力关系 权威 人品 利益 （ 4）中层管理人员的影响 三、战略实施与控制 可在三个方面推进一个战略的实施： 1、确定企业资源的规划和配置方式 ； 2、构建企业的组织结构； 3、挑选合适的企业高层管理者来贯 彻既定的战略方案。 可能的组织结构方式： （ 1）职能型组织结构（见附图 1） 总经理 市场营销 生产 财务 研究开发 人事 广 告 销 售 市 场 研 究 工 程 制 造 质 量 控 制 会 计 信 贷 （ 2）产品型组织结构（见附图 2） 总经理 事业部 A 市 场 营 销 生 产 制 造 财 务 与 会 计 财务 人力资源 计划 研究开发 法律 公共关系 事业部 A 市 场 营 销 生 产 制 造 财 务 与 会 计 事业部 A 市 场 营 销 生 产 制 造 财 务 与 会 计 （ 3）区域型组织结构（见附图 3） 总经理 东部 地区 人力资源 法律 计划 研究开发 公共关系 中部地区 市场营销 生产 财务 西部地区 参谋部门 地区参谋部门 人力资源 公共关系 （ 4）矩阵式组织结构（见附图 4） 总经理 A、 经营单位 或产品经理 生产经理 市场营销经理 B、 经营单位 或产品经理 C、 经营单位 或产品经理 研究与开 发经理 财务经理 战略控制 （ 1）确定评价标准 收益率 股东收益 （ 2）评价工作成绩 （ 3）反馈 （ 4）战略控制方法 预算 审计 现场观察 第二节 进入战略 一、内部开发 内部开发也称内部创业，是企业通过内部创新，以 开发新产品，建立新生产能力进行发展。 1.行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来。 2.行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获的收益 ，使得这些企业不急于采取报复性措施，或者效果不佳。 3.企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系，导致进 入该领域的成本较低。 4.企业进入该领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服 务。 5.企业进入该领域，有利于发展企业现有的经营业务。 二、企业并 购 战略 2006年 7月 25日，北京时间 19点 30分 ，国美电器并购永乐家电的新闻发布会正 式开始。国美集团总裁黄光裕和原永乐家 电总裁陈晓以及相关高层人士出席了此次 会议。此次会议可谓是中国家电零售业发 展史上一个重要的里程碑。史无前例的超 级并购，使得在中国家电零售业稳居第一 把交椅的国美电器对排名第三的永乐家电 实现了成功并购。在这种形势下，基本上 家电零售业的格局将再次重写。 “家电零 售业走到今天，算是进入了一个新的历史 阶段，这也是一个历史发展的必然趋势。 ” 收购完成之后，国美市场占有率将由 9升至 14，国美、永乐加上大中在全 国的门店数量总和将突破 800家，年销售 额高达 800亿元。永乐在上海和大中在北 京已分别占据一半以上的家电零售市场份 额，加上国美电器至少超过 80。 二、并购 （一）并购的概念 并购是合并和收购的简称。 合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互 的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在 一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。 合并有两种类型，一是吸收合并，即兼并，二是 新设合并，又称联合。 收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分 或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投 资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力 的目的。 （二）企业并购的类型 1、从产业角度划分： A、横向并购 B、纵向并购 C、混合并购：产品扩张型并购、市场扩张型并 购、纯粹的并购 2、从并购的方式划分： A、直接收购 B、间接收购 3、从并购动机划分 A、善意收购 B、恶意收购 4、按支付方式划分 A、现金并购 B、股票并购 C、综合证券并购 （三）并购的原因 1、企业发展的动机 A、可以节省时间 B、克服行业进入壁垒 C、可以促进企业的跨国经营 2、发挥协同效应 A、生产协同 B、经营协同 C、财务协同 D、人才、技术协同 3、加强对市场的控制能力 4、获取价值被低估的公司 5、避税 （四）企业并购后的整合 1、战略整合 2、业务整合 3、制度整合 4、组织人事整合 5、企业文化整合 （五）并购中应注意的问题 1.在企业战略的指导下选择目标公司 2.并购前应对目标企业进行详细审查 3.合理估算自身的实力 4.并购后对目标企业进行迅速有效的整合 (六 )有效并购 1.选择目标公司并与之建立合作关系 2.有互补性的资源 3.有良好的财务状况 4.中低程度的负债水平 5.管理者有灵活性与应变性 6.注重创新 7.善意并购 第三节 一体化战略 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、 技术、市场上的优势，向经营领域的深度和 广度发展的战略。 一体化战略主要有两种类型： 称为纵向一体化：前向一体化、后向一体化 战略； 横向一体化战略 。 二、一体化战略 (Integration Strategies) 原材料生产 零部件生产 产品、工艺的 研究与开发 机器生产 原材料供应 零部件供应 机器供应 融 资 运 输 制造商 竞 争 产 品 互 补 产 品 副产品 分销渠道 运 输 营销信息 售后服务 供应活动 制造活动 销售活动 后向一体化 水平一体化 前向一体化 一、纵向一体化战略 （一）纵向一体化战略的含义 纵向一体化就是将企业的活动范围在同行 业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最 终产品的最终用户。 （二）后向一体化战略的优势和适用性 后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向 延伸，扩大经营规模。 企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑： 1.可以降低产品成本 ： （ 1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经 济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生 产效率； （ 2）供应商拥有相当可观的利润。 （ 3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数 量多，供应商讨价还价能力非常强。 2.可以产生以差别化为基础的竞争优势 ： （ 1）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改 善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高 企业最终产品的性能。 （ 2）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或 加强公司的核心竞争力。 （ 3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。 3.排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的 不确定性；降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应 商时所面临的脆弱。 4.提高进入障碍 （三）前向一体化战略的优势和适用性 前向一体化将企业的价值链进一步向前 延伸，企业向产品的深加工或向流通领 域发展。 1.前向一体化战略的优势 u（ 1）降低产品成本。 u（ 2）提高产品的差别化能力。 u（ 3）增加生产经营的稳定性。 u（ 4）提高进入障碍。 2、前向一体化战略的适用性 （ 1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不 可靠、或不能满足企业销售需要。 （ 2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取 前向一体化的企业将获得竞争优势。 （ 3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计 将快速增长。 （ 4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力 资源。 （ 5）企业需要保持生产的稳定性。 （ 6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的 企业利润丰厚。 （四）纵向一体化战略存在的问题 1、纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。 2、纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外 部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外 部寻找供应源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类 方面需求的灵活性。 3、纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的 平衡问题。 4、一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能 力。 5、后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产 的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公 司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很 困难。 6.需要较多的资金。 二、横向一体化战略 （一）横向一体化的含义 横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生 产相似产品的企业置于同一所有权控制之下 ，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实 现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞 争优势。 （二）横向一体化战略的好处 1、能够呑并或减少竞争对手； 2、能够形成更大的竞争力量去和竞争对手 抗衡； 3、能够取得规模经济效益； 4、能够取得被呑并企业的市场、技术及管 理等方面的经验。 （三）企业一般在下列情况采用横向一体化战略 1. 希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程 度的垄断，以提高进入障碍。 2. 企业在一个成长着的行业中竞争。当竞争者是因为 整个行业销售量下降而经营不善时，不适于用横向 一体化战略对其进行兼并。 3. 需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。 4. 企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人 力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源 停滞不前。 5. 企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。 第四节 多元化战略 多元化战略是企业最高层为企业制定多项业 务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的 各业务制定的发展规划，包括进入何种领域 ，如何进入等。 根据企业现有业务与新业务之间在价值链上 是否相关，可以将多元化战略分为相关多元 化战略与非相关多元化战略。 一、相关多元化战略 （一）相关多元化战略的含义： 相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优 势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力 而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业 增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这 些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关 联。 （二）相关多元化的优势 相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势 。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司 各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从 两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产 生范围经济；二是增加市场力量。 战略匹配体现为：技术匹配、运营匹配、市 场匹配、管理匹配。 （三）相关多元化战略适用条件 1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另 一种业务。 2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。 3.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。 4.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式 实施相关的价值链活动。 （四）相关多元化战略实现方式 1.进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销 售机构的经营领域； 2.探求密切相关的技术和专有技能； 3.将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务 转移到另一种经营业务； 4.将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信 誉转移到一种新的产品和服务； 5.购并非常有助于增强公司目前经营地位的 新业务。 二、非相关多元化战略 （一）含义 非相关多元化就是公司进入与原有行业不 相关的新业务，公司经营的各行业之间没有 联系。 （二）不相关多元化战略的优势 1. 分散经营风险 2.通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以 使公司的财力资源发挥最大的作用。 3.公司的获利能力更加稳定。 4.增加股东财富。 （三）不相关多元化战略的适用性 1.当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额 和利润下降。 2.企业没有能力进入相邻产业。 3.企业具有进入新产业所需的资金和人才。 4.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。 （四）不相关多元化的弱点 管理难度很大；不存在战略匹配利益。 要提高股东价值，必须做到： 1.在多元化进入能连续产生优良的投资回报的新业务方 面做得很好。 2.在将以前购并的公司处于顶峰时卖掉并获得溢价方面 足够聪敏。 3.明智和积极进取地将公司财务资源由盈利