第八章 人力资源管理1

第八章 人力资源管理 第一节人力资源管理概述 第二节 人力资源管理的基础工作 第三节 人力资源的获取方式 第四节人力资源的绩效评估 第五节 职业生涯管理与职业发展 第六节 人力资源投资与开发培训 第一节人力资源管理概述 n 一、人力资源的定义和内容 n 1人力资源及其相关概念 n 人力资源是指能够推动社会和经济发展的 ，能为社会创造物质财富和精神财富 n 的体力劳动者和脑力劳动者的总称。 n 2人力资源的构成内容 n 从人力资源的内涵探讨，人力资源的构 成内容主要包括：体质、智质、心理素质 、品德、能力素养、情商等 6个方面。 二、人力资源的开发和管理 n 1人力资源开发和管理的概念 n 人力资源管理是指各种社会组织对员工的招募 、录用、培训、使用、升迁、调动、直至退休的 一系列管理活动的总称。 n 2人力资源开发和管理的关系 n 人力资源管理的对象主要是正在从事体力劳 动和脑力劳动的人，包括从人力资源规划、招募 开始，到退休为止的全过程管理，也包括在职培 训、潜能开发、合理调配使用等内容。而人力资 源开发则表现在人生的整个过程，包括从幼儿教 育到成年后的获取、保留、发展、维护，直到老 年退休后的开发余热等全部过程。 三、人力资源管理的基本原理 n (一 )系统优化原理 n (1)系统的整体功能必须大于部分功能的代 数和。 n (2)系统的整体功能必须在其部分功能之和 的各值中取最优。 n (3)系统的内部消耗必须降到最小。 n (4)系统内的人员必须身心健康、奋发向上 、和谐欢乐。 n (5)系统的综合竞争能力、转向能力最强。 (二 )激励强化原理 n 激励强化原理是指企业管理者应对遵守企业行 业准则并对企业作出贡献的人给予相应的奖励和 激励，鼓励他们继续遵守企业的行业准则并努力 为企业作出更大的贡献。 n 人们的需求一般包含以下几个方面：一份能够 胜任的工作；合理的薪酬；职业的安全；品牌企 业的成员；发展的空间；获得信任和认可；公正 而有能力的领导；融洽的同事关系等。 (三 )弹性冗余原理 n 弹性冗余原理是指人力资源在聘任、使用、解雇、辞退、晋升等过程中要 留有充分的余地，应使人力资源整体运行过程具有一定的弹性，当某一决策 发生偏差时，留有纠偏和重新决策的余地。 n (1)确定员工编制时，应留有一定的余地，虚位以得贤才，使企业有吸纳贤 n 才的空间和能力。 n (2)员工使用要有适度弹性。这里包括劳动强度、劳动时间、工作定额等都 n 要适度，使员工能保持旺盛的精力为企业工作。 。 n (3)企业目标的确定要有弹性，经过努力无法达到的目标会使员工丧失信心 。 n (4)解雇或辞退员工时，一定要事先作好充分的调查，要核实所有的细节， n 留有充分的余地，使被辞退的员工心服口服，对其余的员工又能起到教育和 警戒的作用。 n (5)员工晋升要有弹性，不不成熟的人才可以暂缓晋升，晋升应坚持公开、 公平、公正的原则。 (四 )互补增值原理 n 互补增值原理是指团队成员之间通过气质、性格、知识 、专业、能力 、性别、年龄等各因素的互补，扬长避短 ，使整个团队的战斗力更强，达到增值效应。 n (1)选择互补的一组人员必须有共同的理想、事业和追求。 n (2)在注意知识、能力、气质、技能等互补的同时，还要注 意成员的道德品质的一致性和社会规范性。 n (3)互补增值原理最重要的是增值，因此要求合作者诚恳相 待，同心协力，发扬团队精神。 n (4)互补增值原理要追求动态的平衡，要允许人才的流动、 人才的相互选择和人才的重新组织。 (五 )利益相容原理 n 当系统中一方 (群体或个体 )的利益影响另 方 (群体或 个体 )的利益 (物质利益、安全和健康、发展机会和权力等 ) 时，双方势必产生利益冲突，但经过彼此较量和沟通，可 以走向协调。 (1)利益冲突的各方，可能因处理不好而导致对抗性矛盾难 以调和，也可能因处理得当而获得相容。 （ 2）利益相容必须有一方或多方的让步、谅解和宽容。 (3)利益相容必须是矛盾的各方都到场进行协商以求得解决 。 ( 4)利益相容原理要求原则性和灵活性的统一。 四、人力资源管理的硬功能和软功能 n 硬功能管理弹性小、强度大，大多沿用传统人 事管理的内容，包括：人员编制、人事档案、人 员招聘、引导上岗、人员培训、绩效评估、薪酬 管理、奖惩、辞退、劳动保护等。 n 软功能管理内容包括：协调、沟通、激励、职 业规划与指导、培训与指导、弹性工作制、企业 文化与团队建设、个性化管理、失业辅导、心理 咨询与辅导、退休生活指导、家庭关怀、社会保 险与指导、法律咨询与指导等。 第二节 人力资源管理的基础工作 n 一、岗位分析 n (一 )岗位分析的含义 n 岗位分析又称职位分析、工作分析，是指对某 一特定的工作 (岗位 )作出工作职责、任务、内容等 方面的明确规定，并确定完成这一工作所需的条 件和行为的过程。 n (二 )岗位分析的基本问题 n 第一个问题 工作是什么 ? n 第二个问题 谁适合这个工作 ? n 第三个问题 谁最适合这个工作 ? (三 )岗位分析的内容 n 1岗位说明 n 岗位说明又称工作描述，是指用书面形式对组织中各类 岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所作 的统一要求。 n 2岗位规范 n 岗位规范又称工作规范或任职资格等，是指任职者要胜 任该项工作必须具备的资格与条件，其主要内容包括： n 1)一般性的人员任职条件：身体素质、心理素质、知识经 验、职业品德。 n (2)管理岗位工作规范内容：知识要求、专业要求、经历要 求、职业道德要求。 n (3)员工岗位工作规范要求：应知、应会、工作实例。 二、岗位评价 n (一 )岗位评价的含义及其假设 n 1岗位评价的含义 n 岗位评价又称职务评估、工作评估或岗位测评等，是在岗位分析的 基础上，对各岗位的责任大小、工作强度、工作复杂性、所需资格条 件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。 n 2岗位评价的基本假设 n (1)岗位所承担的责任和风险越大，对组织目标的贡献和影响也越大 ，评价等级应越高。 n (2)岗位所需的知识和技能水平越高越深，评价的等级应越高。 n (3)岗位工作难度越大、越复杂，所需付出努力越多，评价的等级应 越高。 n (4)岗位工作环境越恶劣，评价的等级应越高。 n (二 )岗位评价的基本方法 n 1排列法 n 2配对比较法 第三节 人力资源的获取方式 n 一、内部招聘 n 1内部招聘流程 n (1)发布竞聘公告：包括竞聘岗位、职务，职务说明书， 竞聘条件，报名时间、地点、方式等； n (2)对 “申请者 ”进行初步筛选，剔除明显不符合要求的申 请者； n (3)甄选测试，组织相关的文化考试或技能考试以及必要 的与竞聘岗位有关的其他测试； n (4)诊断性面试，组成考官小组，进行综合性面试； n (5)对应聘者以往的工作业绩、工作能力、群众对其的认 可度等进行考核； n (6)按德、才、能、智、体进行合面衡量，作出决策； n (7)公布决策，宣布任命。 n 2内部招聘的优点 n (1)有利于激发员工的内在积极性 n (2)有利于员工迅速地熟悉工作和进入角色 n (3)有利于保持企业内部的稳定性 n (4)有利于规避识人用人的失误 n (5)人员获取的费用最少 n 3、内部招聘的缺点 n (1)容易形成企业内部人员的板块结构。 (2)可能引发企业管理层的不团结。 n (3)缺少思想碰撞，影响企业活力。 n (4)容易出现涟漪效应 二、外部招聘 n 1外部招聘流程 (1)发布招聘信息。包括招聘岗位、职务，待遇，竞聘条件，报名时间、地 n 点、方式等。 n (2)初步筛选。根据应聘资料剔除明显不合格者。 n (3)初步面试。时间约 10分钟，由部门主管约谈，根据经验剔除明显不合格 者。 n (4)甄选测试。书面测试、情景模拟、机械操作、电脑仿真测试、角色扮 n 演。根据测试结果剔除必备能力明显不合格者。 n (5)诊断性面试。根据面试结果，剔除综合素质明显不合格者。 n (6)背景资料的收集。信誉度、家庭、业绩、婚姻、学历、品质、经历、美 誉度。根据背景资料剔除填报资料不实或品德不良者。 n (7)体检。剔除身体状况不符合岗位要求者。 n (8)决定。按 1： 3推荐，由主管领导、人力资源部决策。 n (9)引导上岗、试用。 n (10)决定录用。 2外部招聘的优点 n (1)带来新思想、新观念，补充新鲜血液 ，激发企业活力。 n (2)有利于战略性人力资源目标的实现。 n (3)可以规避涟漪效应的不良后果。 n (4)大大节省了部分培训费用。 3外部招聘的缺点 n (1)招聘成本高。 n (2)错选人的风险大。 n (3)文化的融合需要时间。 n (4)工作的熟悉以及配合需要时间。 三、人力资源的甄选测试 n (一 )心理测验法 n 1智力测验 2个性测验 3心理健康测验 4职业能力测验 5职业兴趣测验 6创造力测验 n (二 )评价中心法 n 1公文筐处理 n 2无领导小组讨论 n 3角色扮演 n (三 )观察判断法 n 1事件记录与关键事件法 n 2背景考核 n (四 )纸笔测评法 四 、诊断性面试 n (一 )面试的特点 n 1面试方式以观察和谈话为主 n 2面试内容具有随机性和针对性 n (1)面试内容因工作岗位不同而不同。 n (2)面试内容因应聘者经历、背景等情况不同而 不同。 n (3)面试内容因应聘者在面试中回答的情况不同 而不同。 n 3面试过程是双向沟通过程 n (二 )面试的种类 n 1按面试的结构划分 n (1)非结构化面试。即非结构化面试即通常所说的 随机面试 n (2)结构化面试。结构化面试即提前准备好问题和 各种可能的答案，要求应聘者在问卷上选择答案 n 2按面试的目的划分 n (1)压力面试。 n (2)非压力面试 五、录用决策 n (一 )录用决策要求 n 1信息准确可靠 n 2资料分析方法正确 n 3招聘程序科学 n 4能力与岗位匹配 n (二 )组织新员工的录用面谈 n 1加强企业对新员工的进一步了解 n 2加强新员工对企业的了解 第四节人力资源的绩效评估 n 一、绩效评估及其定义 n 绩效评估也称业绩评估或业绩评价等，是 指对被评估者完成岗位 (或某项 )工作的结果 进行考量与评价。这种结果包含完成工作 的数量、质量、成本费用、经济效益和社 会效益、对企业发展的影响和贡献等。 n 管 理 者 n 绩效评估的意义 n 1为合理的薪酬建立基础 n 2为建立奖金制度提供基础 n 3有助于实现战略目标，使业绩期望明确化 n 4加强管理者对员工的认识和了解 n 5帮助管理者建立良好的团队 n 员 工 n 1需要并期望得到业绩反馈 n 2有效提高个人业绩 n 3正确认识自己 n 4发现绩效差异，促进公平竞争 n 5加强自身的学习和修养 二、绩效评估中存在的问题 n 1管理者对评估的影响 n (1)集中倾向。 n (2)近期效应。 n (3)宽容倾向。 n (4)晕轮效应。 n 2员工对评估的影响 n (1)歪曲性行为。 n (2)平均性行为。 n 3评估体系本身障碍 三、绩效评估的基本方法 （一 )评估量表法 n 1强迫选择量表 n 2行为尺度评定量表 n 3、行为观察量表 n (二 )行为锚定法 n (三 )关键事件法 n (四 )360度绩效评估法 第五节 职业生涯管理与职业发展 n 一、职业生涯及其管理的含义 n (一 )职业生涯的含义 n 职业生涯就是指一个人一生中从事职业 的全部历程。这整个历程可以是间断的， 也可以是连续的，它包含一个人所有的工 作、职业、职位的外在变更和对工作态度 、体验的内在变更。 (二 )职业生涯管理及其意义 n 职业生涯管理是指个人和组织对职业历 程的规划、职业发展的促进等一系列活动 的总和，包含职业生涯决策、设计、发展 和开发等内容。 n (1)有助于提高个人人力资本的投资收益。 (2)有助于降低改变职业通道的成本。 (3)有助于组织的发展。 二、职业生涯管理理论 n (一 )择业动机理论 n 个体行为动机的强度取决于效价的大小 和期望值的高低，动机强度及效价与期望 值成正比 n (二 )职业性向理论 n 将个人的职业性向划分为实际型、研究 型、艺术型、社会型、开拓型和常规型六 种 三、萨柏的职业生涯阶段理论 n 萨柏是美国一位有代表性的职业管理学 家，他把人的职业生涯划分为五个主要阶 段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维 持阶段和衰退阶段 。 四、职业生涯决策 n (一 )内在因素 n 1、健康 n 2个性特征 n 3职业兴趣 n 4负担 n 5性别 n 6年龄 n (二 )外在因素 n 1家庭的影响 n 2相关群体的影响 n 3社会环境的影响 五、职业生涯设计与管理 n (一 )职业生涯设计 n 1、自我认知 n 2、职业认知 n 3、确立目标 n 4、职业生涯策略 n 5、职业生涯评估 n (二 )职业生涯管理 n 1职业的适应性管理 n 2职业生涯的三维管理 n 3 “绣花理论 ”的要点 n 4心理契约的管理 第六节 人力资源投资与开发培训 n 一、当代人力资本理论 n 1雅各布 明塞尔的人力资本理论 (1)建立了人力资本投资的收益率模型 (2)提出了人力资本投资回报函数 (3)提出了在职培训对终身生收入影响的模型 (4)把非市场的家庭经济行为与市场行为结合起来 2现代人力资本理论的新发展 教育经济学、卫生经济学、家庭经济学和人力资源 会计学 二、人力资本的特征 n 1依附性 n 2时效性 n 3可变性 n 4外在性 n 5可投