第四章,市场营销中的策划

第四章 市场营销策划 1 策划名言 策划兴人，策划兴企，策划兴国。策划思 维（创新思维、意识）是你唯一可以随身 携带并享用终身的资产。策划思维是着眼 现在、放眼未来的知识、技能、财富。策 划是关于成功的学问。 著名的未来学家托夫勒先生：主宰 21世纪 商业命脉的是策划，因为资本时代已经过 去，策划时代已经来临！ 2 一个绝妙的策划故事 在美国一个农村，住着一个老头，他有三个儿子。大儿子、二儿子都在 城里工作，小儿子和他在一起，父子相依为命。突然有一天，一个人找到老 头，对他说： “ 尊敬的老人家，我想把你的小儿子带到城里去工作？ ” 老头 气愤地说： “ 不行，绝对不行，你滚出去吧！ ” 这个人说： “ 如果我在城里 给你的儿子找个对象，可以吗？ ” 老头摇摇头： “ 不行，快滚出去吧！ ” 这 个人又说： “ 如果我给你儿子找的对象，也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒 的女儿呢？ ” 老头想了又想，终于被儿子能当上洛克菲勒的女婿这件事打动 了。过了几天，这个人找到了美国首富石油大王洛克菲勒，对他说： “ 尊敬 的洛克菲勒先生，我想给你的女儿找个对象？ ” 洛克菲勒说： “ 快滚出去吧 ！ ” 这个人又说： “ 如果我给你女儿找的对象，也就是你未来的女婿是世界 银行的副总裁，可以吗？ ” 洛克菲勒还是同意了。又过了几天，这个人找到 了世界银行总裁，对他说： “ 尊敬的总裁先生，你应该马上任命一个副裁！ ” 总裁先生摇头说： “ 不可能，这里这么多副总裁，我为什么还要任命一个 副总裁呢，而且必须马上？ ” 这个人说： “ 如果你任命的这个副总裁是洛克 菲勒的女婿，可以吗？ ” 总裁先生当然同意了。 点评： “ 只要有效整合，善于借势策划，任何事物的价值都可以提升多 倍甚至数十倍。 ” 3 内容提要：策划可以用于各个方面，比如市场营销策 划、广告策划、新产品策划、新业务策划、销售策划 等。这里主要就一般意义上的策划而言，讲述策划的 含义、特征、市场营销策划的类型及市场营销策划的 内容；并从企业整体的角度讲述对企业现有业务进行 的组合策划和分析及如何进行新业务的策划等内容。 第一节 市场营销策划 概述 第二节 现有业务组合策划 第三节 新业务发展策划 4 第一节 市场营销策划 概述 一、市场营销策划的含义和特征 （一）市场营销策划的含义 n策划： 是组织和个人对各类事业或活动决策前的谋 划、构思和设计活动，即通常所说的 “ 4W1H” ，也就 是做什么、什么时候、在哪里、由谁、怎么做的问题 。 n策划与计划的区别：策划始于计划，但又不仅仅是 计划，还包括计划的执行和控制。 5 市场营销策划： 为实现一定的营销目标， 在对企业的现状准确分析，并有效运用企 业资源的基础上对企业的营销活动进行的 预先设计和控制。 营销策划 就是通过策划使企业能够在目前 状况的基础上达到预定的营销目标。 6 市场营销策划的前提条件 要确定 合适的 营销目标，也就是企业的预期 目标，市场营销策划要确保为企业目标服务 。 要充分研究企业的 营销现状 ，也就是企业目 前所处的内、外部环境和营销地位。 7 (二 ) 市场营销策划的特征 1预知性：市场营销策划是建立在充分的市场调查研究以 及对客观情况的准确把握的基础上。 2创造性：运用创造性的思维，提出实现营销目标的思路 和方法。 3可行性：营销策划是为营销目标的实现服务的，所以必 须能够操作实施，而且要便于实施。 4效益性：能够以较小的投入获得尽可能大的产出。 5权变性：要有应急措施，当有意外情况发生时，能够从 容应对。 8 二、市场营销策划的类型 （一）按策划的组织层次分 1.公司策划 2.部门策划 3.业务单位策划 4.产品策划 9 （二）按策划的内容区分 市场营销 战略策划 ：在分析当前市场情景和 机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目 标和战略，其内容更具全局性、导向性和长 远性。 市场营销 战术策划 则描绘一个特定时期的营 销战术，包括广告、商品、定价、渠道、服 务等等，其内容更具体和微观。 10 三、市场营销策划的内容 （一） 执行概要和目录 （二） 营销现状 （三） 机会和问题分析 （四） 制定目标 （五） 营销战略 （六）行动方案 （七）预测的损益表 （八）营销控制 11 （一）执行概要和目录 策划的开头部分。是对主要目标和内容的 简短摘要，包括概要和目标。 概要 是对策划内容所做的高度概括的说明 ，目的是使阅读者很快地掌握策划的核心 内容； 目录 是策划中各部分内容的清单，目的是 使阅读者很快地了解策划内容的全貌以及 方便地查找相关内容。 返回 12 （二）营销现状 提供关于市场、产品、竞争、分销和宏观环境的背景数 据，以准确把握目标市场以及公司在其中的地位。 1市场描述：整个市场和各个细分市场的基本情况。市场 规模、市场成长和客户信息等，评价用户的需求情况以及影 响用户购买的因素。 2产品回顾：目前产品线上主要产品的销售、价格、利润 以及产品寿命情况等。 3分销回顾：近期的销售情况和主要销售渠道的贡献、动 态和未来趋势，分析对他们进行激励所需要的投入、费用和 交易条件。 4竞争回顾：公司目前或者潜在的主要竞争对手，评估规 模、目标、市场占有率、产品定位及其营销战略和战术。 5宏观环境诊断：影响公司或产品的主要宏观环境因素。 人口统计、经济、技术、政治 /法律、社会 /文化等。 返回 13 （三）机会和问题分析 采用 SWOT工具，分析企业的机会、威胁、优势、劣 势 4个技术指标，对公司和产品的内、外环境进行 全面的评估。 外部环境分析中，营销人员必须综合分析影响公司 获利能力的关键宏观环境因素和微观环境因素，目 的是识别给公司和产品带来的营销机会和威胁； 内部环境分析中，则要对公司的营销、生产、财务 和组织能力的优势和劣势进行评价，以识别公司资 源。 返回 14 （四）制定目标 提出策划期内要实现的目标。一方面是营 销目标如市场占有率、营销增长率；另一 方面是财务目标如利润率和投资收益率等 。 返回 15 （五）营销战略 是对营销策划的总体部署。 （六）行动方案 是对营销战略的具体落实和实施，把营销战略转 化为特定的行动内容。 （七）预测的损益表 通过投入与产出的对比预测利润。按照预测的损 益表来安排资金使用。 （八）营销控制 是用来对策划的执行过程和进度进行管理和监督 ，应对出现的意外情况。 16 第二节 现有业务组合策划 现有业务组合的策划，经过 3个步骤： 建立战略业务单位 为每个战略业务单位安排资源 对每一个战略业务单位进行评估， 根据评估结果确定投资策略 17 一、建立战略业务单位 （ 1）概念。 战略业务单位 是企业某一战略 指导下的一定的业务范围。具体是指有单独 的任务和目标，并可以单独制定计划而不与 其他业务发生牵连的公司的一个单位。业务 范围从三个方面来确定： 顾客群、顾客需求 和技术。 一家专门为电气设备进行包装的泡沫公司， 它的 顾客群体 是需要泡沫包装的电气公司； 顾客需要 的是为电气设备进行包装； 技术 是 用泡沫进行包装的技术。 18 战略业务单位 一个战略业务单位应有 3个特征： 一项独立业务或相关业务的集合体，在计 划工作上能与公司其他业务分开而单独作 业。 有自己的竞争者。 有一位专职经理，负责战略计划、利润业 绩。 19 三、对各个战略业务单位进行评估 投资组合模式： 波士顿咨询公司（ BCG） 模型 ； 通用电气公司（ GE） 模型。 20 波士顿咨询公司模型 21 可以采取的 4种策略： 发展，就是要扩大战略业务单元的市场占有率。这就意味 着对该项业务追加大量的投资。适合于 问题类 业务，通过加 大投资扩大问题类业务的市场占有率，把它们培养成明星类 业务。 维持，是指保持某一战略业务单元的市场占有率，无需大 量追加投资，保持其现有状态。主要适用于 金牛类 业务，尤 其是已经达到稳定的大金牛，使之能够持续不断地带来稳定 的大量的现金流。 收割，实施此战略目的在于增加战略业务单元短期的现金 收入，而不考虑这项业务的长期发展。主要手段是减少成本 。主要适用于 开始走下坡路的金牛 业务，在它变得糟糕之前 就选择时机果断放弃；或者是用于 短期内有利可图的问题类 和瘦狗类 业务。 放弃，这种战略就意味着要清理或者出售某项业务，目的 在于在不利的情况下尽可能多地回笼资金，把资源转移到更 有利的业务中去。主要适用于 瘦狗类和问题类业务中没有发 展前景的那些业务 ，防止这些业务拖累企业的发展。 22 通用电气公司模型 23 三种区域及相应的策略 “ 绿灯区 ” 。宜采取投资发展战略，即 增加这类业务的投资，提高其市场占有率 ； “ 黄灯区 ” 。有选择地发展。 “ 红灯区 ” 。一般采取收割或放弃的战 略； 24 业务组合模式的评价 益处： 帮助管理层人员以更加前瞻性和战略性的方式 进行思考。 使管理层人员能够更好地理解各个战略业务单 位的经济意义。 提高管理层人员的计划质量，并改善战略业务 单位与管理层之间的沟通状况。 有助于管理层确定一系列重大问题。 25 业务组合模式评价 不足： 使企业管理层过分强调市场占有率的提高二从事成长 快的业务，从而忽视管理好现有的业务。 结果易受评定值与权数的影响，并可能被管理层操纵 用来在矩阵中制造一个理想的位置。 无法同时兼顾两个或两个以上的战略业务单位的平衡 ，意味着对某种业务作出决策使存在一定风险的。 取消亏损的战略业务单位存在一定的风险，因为该业 务可能实际上为另几种战略业务单位提供所需的基本 核心竞争力。 26 第三节 新业务发展策划 公司发展新业务的三种途径： 在公司现有的业务领域里寻找未来发展机 会（ 密集型成长 ）； 建立或收买与目前公司业务有关的业务（ 一体化成长 ）； 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的 业务（ 多角化成长 ）。 27 密集成长战略 28 供应商的 供应商 供应 商 本 企业 销售商的 销售商 销售 商 上游企业 下游企业 后向一体化 前向一体化 横向一体化一体化成长战略 同类