管理信息系统的系统规划

本章学习目标：本章学习目标： 了解规划和信息系统规划的概念；了解规划和信息系统规划的概念； 正确把握信息系统规划的战略意义；正确把握信息系统规划的战略意义； 明确信息系统规划的任务、特点；明确信息系统规划的任务、特点； 掌握诺兰阶段模型的内容和实用意义；掌握诺兰阶段模型的内容和实用意义； 5 掌握信息系统规划的作用和内容；掌握信息系统规划的作用和内容； 6 理解和掌握常用的信息系统规划方法和步骤；理解和掌握常用的信息系统规划方法和步骤； 7 正确理解正确理解 业务流程重组的概念，业务流程重组的概念， 掌握掌握 其思想、原则及本质。其思想、原则及本质。 第四章第四章 管理信息系统的系统规划管理信息系统的系统规划 第一节 系统规划概述 第二节 系统规划的主要方法 第三节 业务流程重组 （ BPR） 第四章第四章 管理信息系统的系统规划管理信息系统的系统规划 系统规划的重要任务就是 ：将组织的战略和目标转化为 MIS的战略和目标。 第一节 系统规划概述 本节内容： 一、系统规划的概念 二、系统规划的任务和特点 三、系统规划的阶段模型 四、系统规划的作用和内容 一、系统规划的概念 好的系统规划好的开发优秀的管理信息系统 好的系统规划一般的开发好的管理信息系统 差的系统规划好的开发差的管理信息系统 差的系统规划一般的开发不好使用的管理信息系统 （一） 规 划的概念 规 划通常是指关于一个 组织发 展 方向、 环 境条件、 长 期目 标 、重大政 策与策略等方面的 长远计 划， 战 略 规 划是核心。 它是一种 对组织进 行管理的工具 ，是一个 过 程。它的最 终 目的是使一 个 组织 在不断 变 化的外部 环 境中能 够 集中它的所有 资 源，更有效地管理一 个 组织 ，以保 证 目 标 的 实现 。 （二）系统规划的概念 管理信息系统的系统规划 又称为 管理 信息系统的战略计划 ，它是关于管理信息 系统长远发展的规划，是将组织目标、支 持和提供组织目标所需的信息和信息系统 ，以及信息系统的开发建设等各要素集成 的信息系统方案，是面向组织中信息系统 发展远景的系统开发计划，是企业发展战 略规划的一个组成部分。 它主要的目的就是避免盲目开发管理 信息系统，减少不必要的损失。 二、系统规划的任务和特点 （一）系统规划的任务 1.制定管理信息系 统 开 发 的 发 展策 略 。 2.制定信息系 统 的整体方案 ， 安排 项 目开 发计 划 。 3.提出 资 源分配方案并 进 行可行性分 析。 （二）系统规划的特点 1. 系统规划的特点： 全局性、长远性。 高层次性。 指导性。 管理与技术结合的综合性。 环境适应性。 （二）系统规划的特点 2. 制定有效系统规划的特点： 战略要明确，容易理解和可操作。 战略规划能够被不断的细化和分解，自上而下得到 落实。 (通俗、明确、可执行性好。 ) （ 一则故事）一则故事） 在一个孤岛上，一只老虎找不到吃的，发现一只猴子在一个孤岛上，一只老虎找不到吃的，发现一只猴子 。猴子爬到一棵大树上不下来。老虎就围着大树转圈，不。猴子爬到一棵大树上不下来。老虎就围着大树转圈，不 走。于是猴子说：走。于是猴子说： “ 虎大哥，你别转了，转多长时间我也虎大哥，你别转了，转多长时间我也 不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么 好吃的动物都有好吃的动物都有 ” 。 老虎想了一想，向东走去。过了一会儿，老虎又回来了，说老虎想了一想，向东走去。过了一会儿，老虎又回来了，说 ： “ 猴子，那条河我过不去猴子，那条河我过不去 ” 。猴子说：。猴子说： “ 我告诉你的是战略，我告诉你的是战略， 怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了 ” 。 （二）系统规划的特点 2. 制定有效系统规划的特点： 系统规划要具有较强的灵活性和适应性。 三、系统规划的阶段模型 （一）系统规划的阶段模型（诺兰阶段模型） 信息系统发展的阶段论：信息系统发展的阶段论： 把计算机应用到一个单位（企业、部门）的管 理中去，一般要经历从初级到成熟的成长过程。诺 兰（ Nolan） 总结了这一规律，于 1973年首次提出了 信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型。 诺兰认为组织有必要了解与每一发展阶段相关的成 长特点。由于每一发展阶段都同某一学习过程相连 ，因而是不可逾越的，理解这一学习曲线可以帮助 组织有效地管理发展进程。到 1980年，诺兰进一步 完善该模型，把信息系统的成长过程划分为六个不 同阶段。 （一）系统规划的阶段模型（诺兰阶段模型） 初始 (初装、起步 )阶 段 初装阶段标志着组织购买第一台计算机 ，并初步开发管理应用程序。 特点： 组织中只有个少数人使用计算机，没 有统一的规划； 该阶段一般在一个组织的财务部门和 统计部门应用。 （一）系统规划的阶段模型（诺兰阶段模型） 蔓延（ 扩 展） 阶 段 处于蔓延阶段的组织中，计算机的应用 初见成效，管理应用程序从少数部门扩散到 多数部门。 特点： 数据处理能力得到迅速发展； 出现许多新问题（如数据冗余、数据 不一致性、难以共享等）； 计算机使用效率不高等。 （一）系统规划的阶段模型（诺兰阶段模型） 控制 阶 段 主要指对组织中计算机的数量进 行控制。 特点： 成立了一个领导小组； 采用了数据库（ DB）技术解决 数据共享问题； 这一阶段是计算机管理变为数 据管理的关键。 （一）系统规划的阶段模型（诺兰阶段模型） 集成（一体化） 阶 段 集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的 硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充 分利用和管理各种信息的系统。 特点： 经过控制阶段的全面分析，人们开始从实际需要出发，按 照信息系统工程方法，全面规划，进行管理信息系统的建设和改造 ； 引人数据库技术，建立数据通信网技术的条件下，数据处 理系统进人一个高速发展阶段，建立集中式的数据库及能够充分利 用和管理各种信息的系统。 （一）系统规划的阶段模型（诺兰阶段模型） 数据管理（数控管理） 阶 段 在集成阶段之后才会真正进人数 据管理，这时，数据真正成为企业的 重要资源。由于美国在 20世纪 80年代 时多数企业还处在第四阶段，因此诺 兰先生对第五阶段还无法给出详细的 描述。 特点： 数据的集中利用，日常信息 处 理 工作已 经 普遍由 计 算机完成， 为 管理 提供决策依据。 （一）系统规划的阶段模型（诺兰阶段模型） (6) 成熟阶段 信息系 统 的成熟表 现 在它与 组织 的目 标 完全一致，可以 满 足 组织 中各管理 层 次 的需求，从而提高各 层 管理人 员 的决策水 平， 实现 管理的 优 化。 特点： 在日常数据已 经进 入 计 算机的条件下，人 们进 一步 对这 些数据 进 行加工 处 理，充分利用 ， 进 一步共享 资 源、 优 化数据、 统 一 规 划， 扩 展 应 用等，即能 够 适 应 任何管理和技 术 的新 变 化，从而真正 实现 信息 资 源的管理。 （一）系统规划的阶段模型（诺兰阶段模型） 诺兰阶段模型还指明了信息系统发展过 程中的六种增长要素： 计 算机硬 软资 源：从早期的磁 带 向最新的分布式 计 算机 发 展； 应 用方式：从批 处 理方式到 联 机方式， 发 展到 现 在 的网 络 方式 ； 计 划控制：从短期的、随机 计 划到 长 期的、 战 略的 计 划； 数据 处 理 组织 ：从附属于 别 的部 门发 展 为 独立的部 门 ; 领导 模式：一开始技 术领导 是主要的，随着用 户 和 上 层 管理人 员 越来越了解管理信息系 统 ，上 层 管理 部 门 开始与管理信息系 统 部 门 一起决定 发 展 战 略； (6) 用 户 意 识 ：从作 业 管理 级 的用 户发 展到中、上 层 管 理 级 。 2. 诺兰阶段模型的启示诺兰阶段模型的启示 管理信息系 统 的建 设应 遵循其 发 展 规 律 ,并 应 沿着正确的 发 展方向前 进 。 管理信息系 统 的建 设应 根据不同 国家、地区、 单 位的 实际 情况，制定切 实 可行的管理信息系 统 建 设 的方案。 （二）制定系统规划的时机 总体规划的时机总体规划的时机系统规划的时机系统规划的时机 早：条件不成熟，会导致规划出的结果无指导意义早：条件不成熟，会导致规划出的结果无指导意义 。 晚：建立的分散系统多，改造代价高，影响进程。晚：建立的分散系统多，改造代价高，影响进程。 诺兰阶段模型总结了发达国家诺兰阶段模型总结了发达国家 信息系统信息系统 的经验和规的经验和规 律。一般认为跳跃阶段不可能，但可压缩时间，特别是蔓律。一般认为跳跃阶段不可能，但可压缩时间，特别是蔓 延阶段的时间。延阶段的时间。 （二）制定系统规划的时机 无论在确定开发管理信息系统的策略 ，或者在制定管理信息系统规划的时 候，都应首先明确本单位当前处于哪 一生长阶段，进而根据该阶段特征来 指导管理信息系统的建设。 四、系统规划的作用和内容 （一） 系 统规 划的作用 1.合理分配和利用信息 资 源 (信息、信 息技 术 和信息生 产 者 )，以 节 省信息系 统 的投 资 。 2. 明确管理信息系 统 的任 务 ：通 过 制 定 规 划，找出存在的 问题 ，正确地 识 别为实现 企 业 目 标 管理信息系 统 必 须 完成的任 务 ，促 进 信息系 统 的 应 用 ，增加企 业 的 经济 效益。 3. 指 导 管理信息系 统 的系 统 开 发 ， 为 将来的 评 估工作提供依据。 （二）（二） 系系 统统 规规 划划 的的 内内 容容 系统规划方案书 一一 .信息系统的信息系统的 目标目标 ， 约束约束 及及 总体结构总体结构 。 MIS应实现的功能应实现的功能 系统规划方案书 一一 .信息系统的信息系统的 目标目标 ， 约束约束 及及 总体结构总体结构 。 MIS实现的环境、条件实现的环境、条件 （二）（二） 系系 统统 规规 划划 的的 内内 容容 系统规划方案书 一一 .信息系统的信息系统的 目标目标 ， 约束约束 及及 总体结构总体结构 。 系统结构系统结构 (有哪些子系统有哪些子系统 ) （二）（二） 系系 统统 规规 划划 的的 内内 容容 （二）（二） 系系 统统 规规 划划 的的 内内 容容 系统规划方案书 一一 .信息系统的信息系统的 目标目标 ， 约束约束 及及 总体结构总体结构 。 二二 .单位（企业，部门）的现状单位（企业，部门）的现状 。 三三 .业务流程的现状业务流程的现状 、 存在的问题和存在的问题和 不足以及流程在新技术条件下的不足以及流程在新技术条件下的 重组重组 。 四四 .对影响规划的信息技术发展的对影响规划的信息技术发展的 预测预测 。 （三）系统规划的组织（三）系统规划的组织 1. 系 统 规 划 领导 小 组 2. 人 员 培 训 3. 规 定 进 度 4. 制定系 统规 划的具体步 骤 决策者之一决策者之一 +各个职能部门的业务骨干各个职能部门的业务骨干 负责负责 完成有关数据及业务完成有关数据及业务 的调研和分析工作的调研和分析工作 制定系统规划的步骤 战略规划战略规划 系统开发总目标系统开发总目标 先前未规划的系统项目先前未规划的系统项目 确定管理信息系统项目确定管理信息系统项目 设立优先级并选择项目设立优先级并选择项目 分析资源需求分析资源需求 提出实施进度提出实施进度 提出信息系统规划提出信息系统规划 系统规划方案书 一一 .信息系统的信息系统的 ， 约束约束 及及 。 二二 .单位（企业，部门）的现状单位（企业，部门）的现状 。 三三 .业务流程的现状业务流程的现状 、 存在的问题和存在的问题和 不足以及流程在新技术条件下的不足以及流程在新技术条件下的 重组重组 。 四四 .对影响规划的信息技术发展的对影响规划的信息技术发展的 预测预测 。 关键成功因素关键成功因素 法法 (Critical Success Factors,简称简称 CSF) 企业系统规划法企业系统规划法 (Business System Planning， 简称简称 BSP) 目标目标 总体结构总体结构 第二节 系统规划的主要方法 主要方法： 企业系统规划法 (Business Systems Planning , BSP ) 着眼点：企业过程分析 关键成功因素法 (Critical Success Factors , CSF) 着眼点：战略分析 战略目标集转化法 （ Strategy Set Transformation， SST） 一、企业系统计划法 BSP （一）企业系统规划法的基本思想（一）企业系统规划法的基本思想 70年代初由 IBM公司提出。 基于用信息系统支持企业运营的思想。 自上而下分析企业目标、识别企业过程 、识别数据类，然后再自下而上设计和 实施系统，以支持企业目标。 根据过程 /数据需求进行信息系统规划。 BSP方法实施过程图方法实施过程图 （二）企业系统规划法的作用 1.确定出未来信息系 统 的 总 体 结 构， 明确系 统 的子系 统组 成和开 发 子系 统 的先后 顺 序。 2. 对 数据 进 行 统 一 规 划、管理和控制 ，明确各子系 统 之 间 的数据交 换 关系 ，保 证 信息的一致性。 （三）企业系统规划法优缺点 1企业系统规划法的优点 该 方法能保 证 信息系 统 独立于企 业 的 组织 机构 ，着眼于企 业过 程， 对环 境 变 化具有适 应 性。 全面展示了 组织 状况、系 统 或数据 应 用情况及差 距，它尤其适用于 刚刚 启 动 或可能 产 生重大 变 化的情 况。 帮助众多管理者和数据用 户 形成 组织 的一致性意 见 ，并通 过对 管理者 们 自 认为 的信息需求 调查 来帮 助众多管理者和数据用 户 形成 组织 的一致性意 见 2企 业 系 统规 划法的缺点 实 施成本高，数据分析 难 度大，真正 实 施起来非 常地耗 时 、耗 资 。另外，它不能 够为 新信息技 术 的有 效使用确定 时 机，也不能将新技 术 与 传统 的数据 处 理 系 统进 行有效的集成。 （四）企 业 系 统规 划法 的工作步 骤 1准备工作（人员和组织上的准备）。 2调研。 3定义业务过程。 4业务过程重组。 5定义数据类。 6定义信息系统的总体结构。 7确定子系统的实施顺序。 8完成 BSP研究报告，提出建议书和开发计 划 。 （五） U/C矩阵的应用 定 义 信息系 统总 体 结 构，即划分功能 子系 统 和相 应 的数据 类 ，是通 过 U/C矩 阵 的建立和分析来 实现 的。 U/C矩 阵 是通 过 一个普通的二 维 表来分析 汇总 数据。矩 阵 中的行表示系 统 的功能，列表示数据 类 ， 并以字母 U（ Use）和 C（ Create）来表示功 能与数据 类 的之 间 的 联 系。 1 利用 U/C矩 阵 划分子系 统 的步 骤 形成基本 U/C矩阵 （五） U/C矩阵的应用 基本基本 U/C矩阵矩阵 数据 类 功能 客 户 订 货 商 品 运 输 路 线 成 本 商 品 库 存 职 工 销 售 区 域 财 务 计 划 仓 库 容 量 商 品 供 应 工 作 指 令 经营计 划 U U C C 财务计 划 U U C U 商品采 购计 划 U U U C U 商品 进货 C C U U U 库 存控制 U C U U U 商品需求 U U C 作 业 流程 C U U U 销 售区域管理 C U U U 销 售 U U U C 订货 服 务 U C U 发 运 U U U 会 计 U U U 成本会 计 U C 人 员计 划 C 人 员 招聘考核 U U表示这类表示这类 功能使用相功能使用相 应的数据类应的数据类 C表示这表示这 类数据由类数据由 相应的功相应的功 能产生能产生 空表示过程空表示过程 与数据无关与数据无关 基本 U/C矩 阵 形成后，需要 对 U/C矩 阵进 行正确性 检 验 ， U/C矩 阵 的正确性 检验 主要包括以下内容 ： 完 备 性 检验 ： 指 对 具体的数据 项 必 须 有一个 产 生者（ C）和至少一个使用 者（ U），功能 则 必 须 有 产 生或使用（ U或 C） 发 生。 一致性 检验 ： 指 对 具体的数据 项 必 须 有且 仅 有一个 产 生者（ C），即每列 只能有一个 C。如果出 现 多个 产 生 过 程， 则说 明 该 数据 类 是一 个大 类 数据需要 细 分，例如，在基本 U/C矩 阵 表中，商品 库 存数 据出 现 两个 产 生者， 说 明需要 细 分成商品 进货 数据和 库 存控制 数据。 无冗余性 检验 ： 指 U C矩 阵 中不允 许 有空行或空列。如果出 现 空行或空列， 一方面表明 该 数据 类 或功能是多余的，另一方面表明在定 义 功 能中 遗 漏了数据 类 与功能之 间 的数据 联 系分析。 形成基本 U/C矩阵 对基本对基本 U/C矩阵进行重新排列矩阵进行重新排列 首先，将功能按照功能组排列，每一功能组 按资源生命周期的 4个阶段排列：即按资源的 需求、获取、经营和分配排列； 调换 “数据类 ”的横向位置，使得矩阵中的 C 及 U靠近从左上到右下的主对角线，尤其是 C 必须靠近主对角线。 对基本对基本 U/C矩阵进行重新排列矩阵进行重新排列 对基本对基本 U/C矩阵重新排列矩阵重新排列 财务 重新排列后的重新排列后的 U/C矩阵矩阵 在新的在新的 U/C矩阵中，划分出子系统矩阵中，划分出子系统 在新的在新的 U/C矩阵中划分子系统矩阵中划分子系统 用企业系统规划法划分子系统应遵循的原则用企业系统规划法划分子系统应遵循的原则 1） 在功能上子系统应具有相对的独立性，一 般一个子系统不应横跨两个或两个以上的 业务过程。 2） 在数据上子系统应具有自身的完整性，通 常情况下一个数据类只能由一个子系统生 成。 3) 在结构上子系统应具有规模的适中性，子 系统在规模上不宜太复杂。 划分子系统时应注意的问题划分子系统时应注意的问题 划分子系统时，沿对角线一个接一个地画 ，既不能重叠，又不能漏掉任何一个数据和功 能；小方块的划分是任意的，但必须将所有的 “C” 元素都包含在小方块内。 数据资源分布情况 所有数据的使用关系都被小方块分隔成了两类 ：一类在小方块以内；一类在小方块以外。在小方 块以内所产生和使用的数据，则今后主要放在本系 统的计算机设备上处理；而在小方块以外的 “U” ， 则表示了各子系统之间的数据联系，这些数据资源 今后应考虑放在网络服务器上供各子系统共享或通 过网络来相互传递数据。 数据联系数据联系 2 U/C矩阵的作用矩阵的作用 通过对 U/C矩阵的正确性检验，发现调研 工作的疏漏和错误。 通过对 U/C矩阵的正确性检验来分析数据 的正确性和完整性。 通过对 U/C矩阵的求解过程，得到子系统 的划分。 通过子系统之间的联系（ “U”），可以确 定子系统之间的共享数据。 （五） U/C矩阵的应用 二、关键成功因素法二、关键成功因素法 (CSF) CSF法是帮助企业的最高领导确定其信息需 求的方法，此方法通过分析，找出使得企业成功 的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系 统的需求并进行规划。 1970年，哈佛大学 William Zani教授在 MIS 模型中用到了关键成功变量，这些变量是确定 MIS成败的因素。 1980年美国 MIT的 Joho Rockart教授把关键 成功因素提升为 MIS总体规划的方法 。 （一）关键成功因素法的基本思想 CSF 的基本概念 CSF是通过分析找出使得企业成功的关键因素 ，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求 ，并进行规划。 CSF法法 的主要思想是 “抓主要矛盾 ”。即抓住影 响系统成功的关键因素进行分析以确定组织的 信息需求，从而规划开发出满足这些需求的管 理信息系统。 CSF法法 不仅仅用于信息系统的建立，也常用于 企业计划的制定和评价。 （二）关键成功因素法的优缺点（二）关键成功因素法的优缺点 1. 关键成功因素法的优点 它能使目 标 的 识别 突出重点，集中于 获 取高 层 领导 的信息需求，并且 进 行信息需求 调查 所需的 时 间较 少。 2. 关键成功因素法的缺点 数据的汇总过程和数据分析都是一种随意的方式 ； 难以解决个人和组织的关键成功因素不一致问题 ； 不一定能够克服环境或管理变革所带来的影响。 （三）关键成功因素法的步骤（三）关键成功因素法的步骤 1. 了解企业（或信息系统）的战略目标 2. 识别所有的成功因素： 3. 确定关键成功因素； 4. 明确各关键成功因素的性能指标和评 估标准。 主要是分析影响战略目标的各种 因素和影响这些因素的子因素（ 可采用 树枝图 ） （四）关键成功因素法采用的工具（四）关键成功因素法采用的工具 识别识别 关键成功因素所采用的工具是树枝因果图（鱼骨图、决策 树）。 扩 大 销 售 规 模 拓展 销 售渠道 加大新 产 品 数量 提高 产 品 质 量 加大促销 力度 提升促 销效果 提高售后 服务质量 某生产企业的树枝因果图 增加客户 提高渠道 数量 覆盖率 提高渠道 利用率 （五）关键成功因素法的适用范围（五）关键成功因素法的适用范围 CSF适用于管理目 标 、 组织 的高 层 管 理人 员 。 CSF之所以 在高 层应 用一般效果好， 原因在于每一个高 层 管理人 员 日常 总 在考 虑 什么是关 键 因素。 对 中 层 管理人 员 来 说 一般不大适合， 原因在于中 层 管理人 员 所面 临 的决策大多 数是 结 构化的，其自由度 较 小， 对 他 们 最 好 应 用其它方法。 三、战略目标集转化法三、战略目标集转化法 （一） 基本思想 战略目标集转化法 （ Strategy Set Transformation, SST ） 由 William King 于 1978年提出，是一种把整 个战略目标看成是一个 “信息集合 ”，由使命、目 标、战略和其它战略变量（例如，管理的复杂性 、改革习惯及中重要的环境约束）等组成，其基 本出发点是把该信息集合转变为管理信息系统的 战略目标。 （二）战略目标集转化法的优缺点（二）战略目标集转化法的优缺点 1 战略目标集转化法的优点 SST能保证目标全面反映与 MIS相关的 各种人员的要求，给出了分层结构，最终 把组织的战略目标转化为 MIS的目标。 2 战略目标集转移法的缺点 SST重点不太突出。 （三）战略目标集转移法的步骤（三）战略目标集转移法的步骤 1 识别组织的战略集 2 将组织的战略集转化成 MIS的战略集 制定制定 MIS规划的三种常用的方法比较规划的三种常用的方法比较 在目标的识别方面 CSF 能抓住主要矛盾，使目标的识别突出重点。 BSP 虽然也强调目标，但它没有明确的目标引出过 程。 SST 从另一个角度识别管理目标，它反映了各种人 的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化 为 MIS的目标。 在目标的细化及实现方面 CSF在目标细化和实现上作用较小，而 SST 能保证目标比较全面，疏漏较小。 第三节第三节 业务流程重组业务流程重组 1990年， 哈佛商业评论 杂志发表了美 国 MIT教授迈克尔 哈默 (M.Hammer)的文章 改造工作：不要自动化，而要推翻重来 ，哈 默批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信 息技术加速已落后了几十年 (甚至几百年 )的工 作流程，指出要对流程进行重新思考，业务流 程重组 （ Business Process Reengineering, BPR) 由此而产生。 迈克尔迈克尔 汉默汉默 （ Michael Hammer ） 詹姆斯詹姆斯 钱钱 皮皮 （ James Champy ） 一、业务流程重组的概念一、业务流程重组的概念 （一）业务流程概念 企业流程企业流程 (过程过程 )是指为完成企业目标或任是指为完成企业目标或任 务而进行的一系列跨越时空的在逻辑上相关务而进行的一系列跨越时空的在逻辑上相关 的业务活动。的业务活动。 （二）业务流程重组概念（二）业务流程重组概念 以求企业当前关以求企业当前关 键的性能指标获键的性能指标获 得巨大的提高。得巨大的提高。 如：如： (成本、质量成本、质量 、服务和速度、服务和速度 ) 根根 本本 的的 彻彻 底底 的的 巨巨 大大 的的 对企业过程进行对企业过程进行 再设计再设计再思考再思考 业务流程重组的关键特性业务流程重组的关键特性 企业的业务流程重组就是希望通过对业务企业的业务流程重组就是希望通过对业务 处理过程的根本性思考和关键性设计，使企业处理过程的根本性思考和关键性设计，使企业 在成本、质量、服务和速度等方面获取戏剧性在成本、质量、服务和速度等方面获取戏剧性 的效果。因此业务流程重组包含了的效果。因此业务流程重组包含了 “ 根本性根本性 ” 、 “ 彻底的彻底的 ” 、 “ 巨大的巨大的 ” 三个关键词。三个关键词。 根本的再思考根本的再思考 是指不是枝节性的、不是表面性的，而是是指不是枝节性的、不是表面性的，而是 本质的，革命性的。强调用敏锐的眼光看出企本质的，革命性的。强调用敏锐的眼光看出企 业的问题，只有看出问题、看透问题，才能更业的问题，只有看出问题、看透问题，才能更 好地解决问题。好地解决问题。 彻底的再设计彻底的再设计 就是要动大手术，要大破大立，不是就是要动大手术，要大破大立，不是 一般的修补。只有这样才能打消一些陈旧一般的修补。只有这样才能打消一些陈旧 的观念，为流程重整打下基础。的观念，为流程重整打下基础。 巨大的提高巨大的提高 是指成十倍、甚至百倍的提高，能够是指成十倍、甚至百倍的提高，能够 快速见到实际效果，在量变的基础上产生快速见到实际效果，在量变的基础上产生 质变，出现突破点。质变，出现突破点。 流程重组的关键在于选准突破点。流程重组的关键在于选准突破点。 业务流程重组的关键特性业务流程重组的关键特性 二、业务流程重组的思想、原则及本质二、业务流程重组的思想、原则及本质 （一）业务流程重组的思想 BPR的思想是简化与优化过程。的思想是简化与优化过程。 BPR过程简化 的主要思想是 :战略上精简分散的过程 ;职能上纠正错 位过程；执行上删除冗余的过程。 （二）业务流程重组的的原则 （三）业务流程重组的本质（三）业务流程重组的本质 BPR的本质是根据新技术条件下 信息处理