管理学ppt课件9

第 9章 人力资源管理 学习重点 1. 人力资源计划 2. 人员的招聘 3. 人员的培训 4. 绩效评估 5. 职业计划与发展 问题的提出 闻名全球的美国麦当劳快餐创始人雷 克雷克 为企业制订了这样一道算式： 企业成果 =原材料 x设备 x人力 人力 =人数 x能力 X劳动态度 美国惠普公司的休莱特认为 ,惠普的成功主要得 益于他的 “管理公式 ”： 公式之一：人才 =资本 +知识 +财富 公式之二：博士 +汽车库 =公司 9.1 人力资源计划 9.1.1 人力资源计划的任务 编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规 划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资 源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。 人力资源计划的任务包括以下几个部分。 1. 系统评价组织中人力资源的需求量 2. 选配合适的人员 3. 制定和实施人员培训计划 9.1.2 人力资源计划的过程 （ 步骤） 编制人力 招聘 选用 确认有能 资源计划 员工 员工 力的人才 职前 培训 职业生 聘用杰 引导 员工 的发展 出人才 图 9 l 管理人力资源管理的程序图 编制人力资源计划是程序中的第一步，这 一步又可以细分为三个具体的步骤： 1. 评估现有的人力资源状况 2. 评估未来人力资源状况 3. 制定一套相适应的人力资源计划 9.1.3人力资源计划中的人员配备原则 合理用人，用好人才是组织生存和发展的重要环 节之一，也是衡量人力资源计划是否有效的一个重要 标准，因此，在编制和实施人力资源计划过程中必须 坚持以下几个重要的人员配备原则。 1. 因事择人原则 2. 因材适用原则 3. 用人所长原则 4. 人事动态平衡原则 9.1.4对人力资源的需求进行预测？ 为了确保企业战略目标和任务的实现，一个 企业必须重视对人力资源的预测。 1. 影响人力资源需求的主要因素 （ 1）经济发展水平对人力资源需求的影响。 （ 2）产业结构对人力资源需求的影响。 （ 3）技术水平对人力资源需求的影响。 （ 4）国家对人力资源雳求的发展规划也是重 要的影响因素。 2. 如何进行人力资源需求的预测？ （ 1）人力资源现状规划法 一个工厂的某生产车间主任即将在明年退休，就 可以从车间副主任、工段长、班组长或工人中物色一 个最合适的人选顶上去。当然，这个人选是否要经过 一定时期的培训？如需要的话，应计划作出安排；另 一方面，一个岗位上的顶替会连续引起几个或多个岗 位的人员的顶替。但是，相对而言，这种方法仍不很 复杂，是一种较简单、较易操作的方法。这种方法适 用于短期人力资源规划预测。 （ 1）经验预测法 一个企业根据经验认为在生产车间 里的管理人员，如一个班组长或工头，一 般管理十个人为最好。这种方法也并不复 杂，较适用于技术较稳定的企业的中、短 期人力资源预测规划。 （ 3）分合性预测法 这是一种先分后合的预测方法。先分是指一个企业要 求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等 变化情况先对本单位将来对各种人员的需求进行预测，在 此基础上，企业的专门人力资源规划人员再把下属各单位 的预测数进行综合平衡，从中得出（预测出）整个企业将 来某一时期内对各种人员的总需求数。这种方法较能发挥 厂属各级管理人员在人力资源预测规划中的作用，但是人 事部门或专职人力资源规划人员要给予下属一定的指导。 这种方法较适用于中、短期的预测规划。 （ 4）描述法 对某一企业今后三年的情况的变化描述或假设可能会有 这样几种情况：第一种是在三年内，同类产品可能稳定地增 长，同行业中没有新的竞争对手出现，在同行业中在技术上 也没有新的突破；第二种可能是同行业中出现了几个新的竞 争对手，同行业中技术方面也有较大的突破；第三种可能是 同类产品可能跌入低谷、物价暴跌、市场疲软、生产停滞， 但在同行业中在技术方面可能会有新的突破。人力资源规划 人员就可以根据对上述不同的描述和假设的情况预测和制定 出相应的人力资源需求备择方案。但是，这种方法对于长期 的预测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各 种不确定因素就更难以进行描述和假设。 （ 5）德菲尔法 （ 6）数学预测法 时间序列分析法 回归分析法 （ 7）计算机模拟法 对大企业来说，他们在制定中、长期人力资 源计划时，多采用较为复杂的德菲尔法和计算机模 拟法；对较小的企业来说，他们则多采用较为简单 的预测规划方法。 9.1.5如何进行人力资源的预测？ 1. 人力资源的供给来源 人力资源的供给来源是人力资源研究的 一个重要问题，主要包括三个方面： 企业内部的人力资源供给来源； 企业外部的人力资源供给来源； 对人力资源损耗处理也是人力资源供给的 重要来源 对人力资源损耗的有效处理方法 （ 1）常规管理方法 常规管理方法就是利用常规的管理资料进行人力 资源使用情况的分析研究，提出改进管理措施和内部人 力资源调配供应的规划与方案。管理库存资料主要包括 工资变动情况、测评考核结果、执行纪律记录，以及考 勤情况、使用范围、潜能、优点及弱点等内容。通过对 这些资料的分析研究，提出人力资源调配供给的规划与 方案，以便消除因此带来的人力资源损耗问题。 （ 2）马尔可夫链模型 马尔可夫链模型主要是分析一个人在某一 阶段内由一个职位调到另一个职位的可能性，即 调动的概率。该模型的一个基本假设就是，过去 的内部人事变动的模式和概率与未来的趋势大体 相一致。实际上，这种方法是要分析企业内部人 力资源的流动趋势和概率，如升迁、转职、调配 或离职等方面的情况，以便为内部的人力资源的 调配提供依据。 2. 如何进行人力资源预测？ 人力资源供给预测主要是对两个方面进行 预测，即外部人力资源供给预测和内部人力资 源供给预测。 （ 1）外部人力资源供给预测方法。 外部人力资源供给预测是针对具体企业来 讲的，是一个企业需求外部人力资源的供给预 测。这种预测一般是根据国家的统计数字和社 会总需求量来进行分析的。 国外在进行外部人力资源供给预测时，一般从下 列几方面还行分析： 供应紧缺程度 社会地理方面 劳动力的外部供给还会受到社会地理因素的影 响。在英国的某些地区（如英格兰北部，苏格兰，威尔 土等地），旧的行业迅速萧条，有大量有技能的劳动力 可供选择。这促使许多实业家将生意迁移到此类地区。 还有其它一些因素，其中包括高质量的运输系统和接近 产品市场等，促使企业做出将生产转移到劳动力供给充 足的地区的决定。许多在英投资的日本公司在失业率较 高地区建厂时就采取了类似举动。 所需雇员种类 （ 2）企业内部人员供给预测。 企业内部人力资源供给预测技术一般采用管理人员 接替模型。 如 IBM公司、通用汽车公司、塞库里第太平洋公司 等。管理人员接替法的大体做法是：考虑到公司在未来 的几年中由于现职人员的晋升、退休、外流等原因而产 生各个层次部门管理职位的空缺，须制定一份公司各层 次各部门管理职位继任规划，每一管理职位确定 1至 3名 继任候选人：继任候选人通常从下一层现职管理人员中 物色，每年对现职管理人员中的继任候选人做一次鉴定 ，以评定现职管理者的工作绩效和作为继任候选人的晋 升能力，并由此排列候选人的次序。当主管职位出现空 缺时，由具备晋升条件的继任候选人替补。 3. 从哪里获得需要的员工 内部选 拔还是从外部聘用？ 常用的也是比较科学的方法是在明确从外部雇用 的人数之前，企业首先必须预测在企业内部有多少候 选人可以用来充实这些未来的职位。为了准确地预测 内部可以提供的候选人的数量，通常采用的方法是资 格盘存法。 资格盘存类似于人力资源盘存和管理层盘存，包 括每位员工的工作经历、教育背景及提升等情况的概 况，它是通过人工或计算机系统来编辑的。 有调查显示 90以上的管理职位是靠 “内升制 ”来 填补的。 “内升制 ”有时也是最佳来源。 提示 GE公司人才标准 对于 21世纪的领导人， GE提出了 “A级人才标 准 ”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要 具有 4E品质 ，即：充沛的精力（ Energy）； 激发 别人的能力（ Energizer）； 敢于提出强硬要求 要有棱角（ Edge）； 执行的能力（ Excute） 不 断将远见变为实绩的能力。 案例 3M公司的用人机制 美国的明尼苏达矿业制造公司 (以下简称 3M公司 )，几十年来锐意创 新，总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。 新技术和新产品是人创造出来的， 3M公司的超人之处在于它拥有一 套完善的用人机制。具体做法是： (1)企业内务部门规模小、人员精。部门企业领导对下属员工的姓 名、工作态度、专业特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长， 量才使用。 (2)充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研 制新产品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。 (3)要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户 ，邀请他们帮助出主意开发新产品。 (4)奖励改进创新者。公司里的每一个员工在提出一个开 发新产品的方案后，便由他组成一个行动小组来进行开发， 薪金与晋升和这种产品的进展情况挂钩。优胜者总有一天能 独立领导他自己的产品开发小组或部门。 (5)对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和 扼杀项目。如果一个方案在某个部门不被重视，难以实施， 提案者可用他 15的时间证明这个方案的可行性。对于提出 最佳方案发明者，公司每次授予的发明奖多达 90个， 5万美元 奖每年多达 90次。 3M公司寻找发明家和创新家的简单准则是：不要妨碍他 们的工作。 1.管理者能力的区别 德鲁克对现代管理的定义为：管理就是实践而不 是实施。管理不是了解而是行为。 管理者分三类：一线管理者，也叫执行层；中层 管理者，也叫沟通层；高层管理者，也叫决策层。 2.管理者的特点 管理者应该具有比普通员工高的各种能力条件， 但是在基本条件上他应该具有以下特点。 （ 1）风格 （ 2）人格 （ 3）品格 （ 4）性格 9.2 员工的招聘 9.2.1 员工招聘的标准 9.2.2 员工招聘的来源与方法 1.员工招聘的来源 一般来讲，组织可以通过以下几种渠道来 获取必要的人力资源。 广告应聘者。 员工或关联人员推荐。 职业介绍机构推荐。 从外单位挖人才 其他来源。 2. 员工招聘的程序与方法 (1) 制定并落实招聘计划 (2) 对应聘者进行初选 (3) 对初选合格者进行知识与能力的考核 智力与知识测试 竞聘演讲与答辩 案例分析与候选人实际能力考核 (4) 选定录用员工 (5) 评价和反馈招聘效果 3. 选聘工作的有效性分析 所谓有效性是指员工选聘时所选用的 各种凭证，诸如招聘表、测验、面谈或背 景考察，必须有效，并且这些凭证和员工 实际绩效之间要有某种相关性。 (1) 招聘表 (2) 书面测试 (3) 绩效模拟测验 (4) 面谈记录 (5) 背景调查 (6) 体检 9.2.3 员工的解聘 方案 说明 1.解雇 永久性，非自愿地终止合同 2.临时解雇 临时性、非自愿地终止合同，可能持 续若干天时间，也可能延续几年 3.自然减员 对自愿辞职或正常退休胥出的职位空 缺不予填补 4.调换岗位 横向或向下调换员工岗位，通常不会 降低成本，但可减缓组织内的劳动力 供求不平衡 5.缩短工作周 让员工每周少工作些时间，或进行工 作分担，或以临时工身份做这些工作 6.提前退休 为年龄大、资历深的员工提供激励， 使其在正常退休期限前提早离位 提示 人的三种类型 l 管理型 德才兼备口能言，身能行，能起到模范带 头作用。有强烈的事业心，有特殊的专业知识，有远 大的理想。收入小于贡献。占员工总数的 3-5% l 出力型 有德，才能稍差。身能行口不能言。工作 卖力，但缺乏主动性。无开拓能力。收入等于贡献。 占员工总数的 90%。 l 心离型 有些才能，缺少道德，工作不专心，牢骚 满腹，经常违反纪律。收入大于贡献，与组织形似心 离。组织应当将其清除出去。占员工总数的 3-5%。 提示 国外跨国公司管理人员的来源 MBA案例 素野福次郎：租借人才 人员来源 从东 道国 聘任 从母公 司派 驻外 人员 从第 三国 选择 9.3 人员的培训 训导的 “ 热炉 ” 规则 “ Hot stove” rule,一套被频繁引用的规则，它能 指导管理者有效地训导员工。这一规则由于触摸热炉与 实行训导之间有许多相似之处而得名。 二者相似之处在于：首先，当你触摸热炉时，你得 到即时的反应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问 地在原因与结果之间形成联系。其次，你得到了充分的 警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。第三， 其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的 结果 你被烫灼。最后，其结果不针对某个具体人。 无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫灼。 训导与此十分类似，以下是开发训导的核心原则： 即时性 事先警告 一致性 不针对具体人 9.3.1 人员培训的目标 培训是指组织通过对员工有计划、有针对性 的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的 一项连续而有效的工作培训旨在提高员工队伍 的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的 具体目标 1.补充新知识，提炼新技能 2.全面发展能力，提高竞争力 3.转变观念，提高素质 4.交流信息，加强协作 9.3.2 人员培训的方法 1.新来员工的培训 2.在职培训 3.离职培训 依据培训的目标和内容不同，培训又可 分为以下几种形式： 1.专业知识与技能培训 2.职务轮换培训 3.提升培训 4.设置助理职务培训 5.设置临时职务培训 案例 惠普公司的培训进修政策 多次被评为美国 sic家大企业中管理最佳的惠普公司该公司的两位 创始人之 第一任总经理威廉 休立特在员工培训进修方面制定了 一条政策： “对员工自愿业余进修深造，无论攻读什么和什么学位，需 要多长时间，公司一律全额资助；而且学成后去留自便，不必负担任何 偿还或强制留任年限之类的义务。 ”在回答人们探寻此政策依据是什么 ，为什么不怕 “赔了夫人又折兵 ”的损失时，休立特是这样回答的： “（ 此政策制定）的逻辑有三：一是认为员工要想充实提高自己，实现个人 的成长，是一个人不容剥夺的天赋权力，本公司有义务对员工的这个要 求予以满足，此独特政策不同于我们对手之处，不在于资助员工深造， 这点不少企业也有同样政策。不同处在于学成后不受任何约束，而人们 总是喜欢不受约束的，以它（此政策）是我们争取天下英才的有力手段 ；三则是员工想走，强留无益，而要走的原因，是由于我们管理不善， 吸引力不足，责在自身，何必设置障碍进行阻拦？ ”这种豁达开明的管 理哲学，显然是惠普公司得以出类拔萃的主要原因。 9.4 绩效评估 所谓绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作 行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过 去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评 估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。 绩效评估的作用体现在以下几个方面： 1.绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据 2.绩效评估为组织发展提供丁重要的支持 3.绩效评估为员工提供了一面有益的 “ 镜子 ” 4.绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 5.绩效评估为员工潜能评价以及相关人事调整提供了 依据 9.4.1 绩效评估的定义和作用 9.4.2 绩效评估的程序与方法 绩效评估可以分为以下几个步骤： 1.确定特定的绩效评估目标 2.确定考评责任者 3.评价业绩 4.公布考评结果，交流考评意见 5.根据考评结论，将绩效评估结论备案 组织所采取的传统绩效评估方法 l 个人自我评价法、 l 小组评议法、 l 工作标准法、 l 业绩表评估法、 l 排列评估法、 l 平行对比评估法等。 现代绩效评估更多采用目标 (ManagementByObjectives ) 。 提示 管理人员的评估 管理人员的评估很难全面，更难精 确，所以实际工作中早期主要靠 “德、 智、能、绩 ”四个要素，再沿这四个方 向进行评估。 9.5 职业计划与发展 设计并管理职业生涯的优点表现为以下 几个方面； 1.确保组织获得需要的人才 2.增加组织的吸引力以留住人才 3.使组织中的成员都有成长和发展的机会 4.减低员工的不平衡感和挫折感 9.5.1 职业计划与发展的意义和特点 9.5.2职业生涯发展的阶段及其特点 个人的职业生涯将经历 5个阶段：摸索期、立业期、 生涯中期、生涯后期和衰退期，每个阶段都有其特点。 1.摸索期 对于大多数人而言，职业生涯摸索期是 指从学校毕业到步入工作岗位这段时期。 幻想期。 2.立业期 立业期是指员工从寻找工作和找到第一 份工作开始到三十多岁第一次体验工作经历为止。 适 应期。 3.生涯中期 是指面临第一次严重的职业危机开始 一直到走出困境为止的一段经历。 挫折期。 4.生涯后期 生涯后期是指经历了中期考验之后一 直到退休这段时间。 成熟期。 5.衰退期 9.5.3 职业生涯设计方案 职业生涯规划应充分考虑人、环境、 职业与成功的事业生涯之间的关系。那么 如何规划职业生涯的呢？下面具体的规划 职业生涯应考虑的因素和步骤。 1.确定志向。 2.自我评估。 3.职业生涯机会的评估 。主要包括： (1)组织环境。 (2)政治环境。 (3)社会 环境。 (4)经济环境。 4.职业的选择 如何才能选择正确的职业呢 ?至少应 考虑以下几点： (1)性格与职业的匹配。 (2)兴趣与职业的匹配。 (3)特长与职业的匹配。 (4)内外环境与职业相适应。 5.职业生涯路线的选择 职业生涯路线的选择是向行政管理路线发 展，还是向专业技术路线发展；是先走技术路 线，再转向行政管理路线 通常职业生涯路线的选择须考虑以下三个 问题： (1)我想往哪一路线发展 ? (2)我能往哪一路线发展 ? (3)我可以往哪一路线发展 ? 6.设定职业生涯目标 职业生涯目标通常分短期目标、中期目标 、长期目标和人生目标。短期目标一般为一 至二年，短期目标又分日目标、周目标、月 目标、年目标。中期目标一般为三至五年。 长期目标一般为五至十年。 7.制定行动计划与措施 在确定了职业生涯目标后，行动便成了关键的环 节。没有达成目标的行动，目标就难以实现，也就谈 不上事业的成功。这里所指的行动，是指落实目标的 具体措施，主要包括工作、训练、教育、轮岗等方面 的措施。例如，为达成目标，在工作方面，你计划采 取什么措施，提高你的工作效率 ?在业务素质方面，你 计划学习哪些知识，掌握哪些技能，提高你的业务能 力 ?在潜能开发方面，采取什么措施开发你的潜能等等 ，都要有具体的计划与明确的措施。并且这些计划要 特别具体，以便于定时检查。 8.评估与回馈 要使职业生涯规划行之有效，就须不 断地对职业生涯规划进行评估与修订。其 修订的内容包括：职业的重新选择；职业 生涯路线的选择；人生目标的修正；实施 措施与计划的变更等等。 9.5.4 霍兰德的个性类型与职业范例 类型个性特点职业范例 现实型 偏好需要技能、力量、协调性的体 力活动害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际机械 师、装配线工人 研究型 偏好需要思考、组织和理解的活动 分析、创造、好奇、独立生物学家、经济学家、数 学家、新闻记者 社会型 偏好能够帮助和提高别人的活动社 会、友好、合作、理解社会工作者、教师、临床心 理学家 类型个性特点职业范例（续） 传统型 偏好规范、有序、清楚明确的活动顺 从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性会计、业 务经理、银行出纳员、档案管理员。 企业型 偏好那些能够影响他人和获得权力的 活动自信、进取、精力充沛、盛气凌人法官、房地产 经纪人、公共关系专家、小企业主。 艺术型 偏好需要创造性表达的模糊，且无规 则可循的活动富于想象力、无序、杂乱、理想、情绪 化、不实际画家、音乐家、作家、室内装饰家。 审慎选择第一项职务 做好工作 展现正确的形象 了解权力结构 获得对组织资源的控制 保持可见度 不要在最初职务上停留太久 找个导师 支持你的上司 保持流动性 考虑横向发展 提示 管理者职业发展管理成功诀窍 案例 富士全录公司： 以 “征求新事业企划案 ”唤醒人才 日本富士全录公司对公司内部的不足人员，或开发新事 业所需要的人才，除按惯例每年录用大学毕业生或挖墙脚寻 求人才外，也在 公司内部公开招考 ，求才层次广泛，中级干 部、新事业的负责人都有。 除此以外，公司还每年有一次名曰 “ 向新事业挑战 ” 计 划，以 “ 你就是总经理 ” 为广告标题，在内部公开征求新事 业企划案。凡经审核，被认为具体可行的方案，就交由新事 业开发部门筹划，然后以公司出资 90，原提案人出资 10 的方式成立新公司，原提案人就理所当然地成为新公司的总 经理。 这类真正按照企划案成立的公司，极大地调动了员工们 的工作积极性。目前非常出名的 “ 富士系统顾问公司 ” 和 “ 机械模型制作公司 ” 就是这样成立的，为富士全录公司带来 了巨大的声誉和利润。 提示 彼得原理 彼得原理 （ The Peter Principle） 正是彼得根据千 百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的 。其具体内容是： “ 在一个等级制度中，每个职工趋向于 上升到他所不能胜任的地位 ” 。彼得指出，每一个职工由 于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到 更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升， 直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是， “ 每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占 据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的 员工完成的。 ” 每一个职工最终都将达到彼得高地，在该 处他的提升商数（ PQ） 为零。 至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一。 是上面的 “ 拉动 ” ，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉； 其二是自我的 “ 推动 ” ，即自我训练和进步等，而前者是 被普遍采用的。 彼得认为，由于彼得原理的推出，使他 “ 无意间 ” 创 设了一门新的科学 层级组织学（ hierarchiolgy）。 该 科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个 文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行 政、军