组织架构诊断

原因之一是 员工未能感受到武汉院的美好发展前景 F访谈发现： 现在是市场变好，这种局面最多还能持续 2-3年，接着就是很多人没有事干的时候了 F调查问卷显示： 虽然员工普遍认为战略方向是否正确决定 院的生存与发展，但大部分员工对院战略不甚 了解，必然也不能感受到院的前景；调查问卷 同时也显示只有 12%的员工看好武汉院前景 1.7 12.1 65.4 20.8 0 10 20 30 40 50 60 70 了解 比较了解 不太了解 不知道 问题：您了解武汉院的战略吗？ 0% 38.4% 15.3% 21.1% 19.8% 4.7% 0.7%10% 20% 30% 40% 50% 战略方 向正确 项目管理 能力 技术 水平 内部管 理水平 品牌 其它 问题：未来五年取得成功的关键因素是什么？ 好 12% 一般 78% 不好 10% 问题：您认为武汉院的前景如何？ 1 另一方面是由于人力资源体系缺乏系统思考， 不能很好 的激励员工，员工只能感受到狭小的个人发展空间 武汉院的激励机制缺乏系武汉院的激励机制缺乏系 统思考和整体思维：统思考和整体思维： 事业留人、感情留人、待 遇留人是企业激励、吸引 和保留员工的三个层面， 而武汉院目前的激励机制 往往只重待遇留人，而忽 视事业、职业生涯通道、 组织承诺等对吸引和保留 员工的重要性，加上薪酬 和业绩管理体系的不科学 性，导致武汉院在薪酬水 平并不低的情况下难以吸 引和保留人才。 问题：您认为您在武汉院的发展空间有多大？ 不大 67% 没有空间 11% 很大 1% 比较大 21% 调查问卷显示： 将近 80%的员工不认为自己 在武汉院会有很大的发展空间 2 人力资源管理已经成为武汉院可持续发展的瓶颈，并形 成了一个难以逾越的恶性循环 战略远景 缺乏牵引力，员工对 企业的前途缺乏信心 缺乏对员工的 职业生涯 规划， 员工看不到未来的前途与方向 缺乏明确而有效的人力资源战 略与 规划 缺乏有凝聚力的企业 文化 内部人力资源 开发 的不足 薪酬与考核 等激励制度难以反 映员工的能力、业绩与贡献 管理人员职业化素养有欠缺， 没有形成较好的 管理层梯队 员工工作积极性不够 管理的落后导致员工 对管理层缺乏信任 制约争夺市场的能力 制约技术创新的能力 制约规范管理的能力 制约业务运作的效率 3 人力资源管理模型 外部环境因素 l劳动法 l宏观经济环境 l同行业国内外的竞争激烈程度 l劳动力的供给 l本企业所在地区的经济发展状况 内部环境因素 l企业发展战略 l企业目标 l组织文化 l领导者的风格和经验 增加社会认同感； 提高竞争力（加强竞争意识和服务意识） 规划和招聘 人力资源规划 工作分析 职位设计 招聘和筛选 培训和能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯计划 绩效考评和激励 绩效考评 激励 薪资 福利 工资 奖金 福利 人力资源管理过程 以人为本 , 注重结果 4 目录 q 组织构架诊断 F 组织现状分析 F 设计总体原则 q 人力资源诊断 F 绩效考核 F 薪酬体系 F 其它职能 F 初步建议 q 企业文化诊断 5 武汉院目前的业绩管理体系不完整 经营层 职能部门 职员 职员 专业科室 职员 职员 分配考核人事考核 经营层 职能部门 职员 职员 专业科室 职员 1. 与 项目运作 结合不紧密 2. 对部门的考核是 产值、人为 调节 并存 3. 一般员工：各部门内部 各自 成一套 考评体系（凭产值、 凭印象等），院整体缺乏明 确、统一的导向 1. 没有把指标层层分解、 完善、落实到 每个岗位 2. 基本都是 定性考核 ，没 有提供配套的评分标准 3. 指标多 ，重点不突出 4. 没有分层分类 5. 强制分布 职员 职员调整 调整 问题描述 F 考评体系 多样化 ：院有两套考 评体系，而各部门又自成体系 人事考评体系：主观判断成分较 多，成果利用率不高。 分配考核体系：各部门年终考核 的主要目的是年终奖分配，经过 多次调整，与项目运作业绩挂钩 不紧密。 F 院指标分解到各部门，但各部 门没有把指标进行进一步分解 、完善，落实到每个岗位，造 成院战略意图无法实现从上向 下的传递 F 没有整体观，无导向 6 考核 功能 结果应用 问题现状 激励 功能 R绩 效薪酬 为员 工加薪提供依据 R职 位 调 整 为员 工晋升、降 职 、淘汰提供依据 R职业 生涯 发 展 使 员 工 认识 到自己的不足，明确今后的 努力方向 针对员 工不足开展 针对 性培 训 R工作改 进 发现组织 中存在的 问题 保 证员 工工作努力方向与 组织发 展目 标 相一致 T 薪酬没有体 现 个人努力，干好 与干坏差距不大 T 晋升不是基于 业绩 与能力考核 T 没有 为员 工指明 发 展方向， 并 针对 性地制定 员 工地个人 职业发 展 规 划 T 没有通 过 考核 发现员 工的 优 点和缺点，促 进 其改 进 改善 T 没有工作 过 程中的 针对 考核 期目 标 的指 导 T 缺乏考核期末的反 馈 、指 导 沟通 功能 评价 功能 导致业绩管理功能 缺失 7 进一步造成武汉院战略规划难以落实 战略规划 业绩管理程序经营计划 院战略 经营计划 资本计划 制定关键 业绩指标 制定 资本预算 完成院 经营预算 确定业 绩目标值 签定业绩合 同并根据目 标评估业绩 程序 计划 预算经营 程 序 预 算 资本 8 武汉院目前的业绩管理存在诸多有待改善之处 设定考核指标 制定绩效计划 监督业绩合同 的完成情况 业绩评价 业绩管理的基本流程 业绩报偿 评估结果应用 问题描述 & 业绩评价不能支撑业务运作 1. 考核主体：不合适，项目经理权力弱化 2. 考核周期：没有对项目进行阶段性考核； 对部门没有月度 /季度预考核。 3. 对定性指标缺乏合理的评分标准 & 考核结果的应用缺乏 1. 年终奖与员工的业绩联系不紧密，不能激 发员工的工作热情和努力 2. 考核没有沟通和反馈 3. 考核不能和员工职业发展、教育培训、薪 酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出 & 指标设置不科学、不全面 1. 一般员工：没有设定业绩指标 2. 部门领导： A. 指标繁多 B. 与战略不相关， 与职责不挂钩 C. 没有遵循短板原理 武汉院目前仅仅有考核，但没有形成一个 完整的业绩管理体系。考核只是业绩管理 的重要环节之一，忽视整个体系只会导致 绩效考核流于形式 9 考核指标的设立不科学 设定考核指标 制定绩效计划 监督业绩合同 的完成情况 业绩评价 业绩管理的基本流程 业绩报偿 评估结果应用 关 键业绩 指 标 的 选择标 准 武汉院现状 基于武 汉 院整体 业务战 略制定 一切指 标 的完成 的最 终结 果必 须 “增加武 汉 院 价 值 ” 部 门 考核指 标仅仅 是本 院的年度工 作要求 与部 门 的 经营 目 标 相 联 系 体 现 部 门 的工作 重点， “如部 门 管理 费 用 ” 与受 约 人 岗 位 职 责 直接相关 包括直接管理的 工作及密切参与 协调 支持的工作 考核指 标 没 有由 战 略目 标进 行 层层 分解 体 现 各 岗 位工作 重点 促使管理者集中 注意力， 为 工作 有限排序 指 标 繁多， 重点不突出 确保可以衡量 计 算方法、数据 来源以及信息采 集 计 算渠道均要 具 备 定性指 标 多 10 大部分员工认为考核指标不合理、考核方法不能正确反 映业绩 资料来源： 武汉院调查问卷 只有 4的员工认为考核方法能正确 反映工作业绩 59的员工认为考核指标不合理 近 3/5的员工认为目前的考核体系不合理， 几乎全部员工都认为考核方法不能正确反映工作业绩 11 问题一：关键业绩指标没有层层推动至各个员工 最初制定的关 键业绩指标 阶梯式关键业绩指标 一般员工 部门主任 经营层 按照自身业绩合 同分解成员工的 关键业绩指标 反馈对关键业绩 指标的意见，制 定下一级的框架? 现状描述 F 院指标分解到各部门，但各部 门没有把指标进行进一步层层 推动至各个员工； F 对员工考核属于空白区，考核 指标更无法紧密围绕员工的岗 位职责制定。 正确做法 12 同时，一线部门员工绩效考核单纯以图纸工时量，实现 院 目标 的压力无法传递下去 单一的图纸量指标容易导致设计人员 对 院的发展甚至项目运作考虑不足 院 图纸设计项目 代表设计人员 工程总承 包项目 科室业务 建设 财务性 指标 图纸量 能力提升设计成本 客户 满意 项目进度 综合性指标 单一指标 13 员工对此都有诸多反应 员工访谈： & 设计人员不愿意参与总承包项目，特别是一些前期工作，如技术咨询、设 备咨询等，对总承包项目产生了阻力 干部访谈： & 我们以前是工厂设计，设计人员的主要工作是画图，图纸量也是主要的考 核指标，现在院里搞总承包，我们的考核也需要做一些调整 技术主管访谈： & 目前现状一方面原因是项目多，人少，另一方面是工作效率不高 管理层访谈： & 以前院里要求我们要做业务建设，但大家积极性不高，后来这项工作又给 科质部做，现在又要求专业科室做，还专门提取 10%的经费支持，我是做 技术把关，但有些图纸设计人员拿的钱比我多，不平。 14 合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短期 利益 指标间有明确的因果关联 学习与成长面 n 员工生产力 n 员工满意度 n 信息环境的建立 结 果 导 向 内部营运面 n 供应商管理改善 n 生产流程改善 客戶面 n 客户满意 度 n 品牌市场价值 财务面 n 净资产回报率 n 销售净利率 n 总资产周转率 后向指标 先行指标 ( + ) ( + ) ( + ) 过 程 导 向 (+) 正面影响 ( + ) ( + ) ( + ) 绩效管理体系 在财务、客户 、内部营运、 学习与成长四 个方面存在着 紧密的因果关 系，层层递进 ，以最终实现 企业的发展目 标和战略 15 业务流程 KPI 责任部门 KPI 责任个人 KPI 企业核心 竞争能力 责任部门 竞争能力 员工个人 竞争能力 管理流程 KPI 责任部门 KPI 责任个人 KPI n 绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽 带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系 n 绩效管理指标是企业双向交流的机制 n 绩效管理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合 16 问题二：指标繁多，而且没有明确目标值 KPI指标 自检情况 上级主管评价 KPI指标 自检情况 上级主管评价 设计 任 务 完成率 质 量管理体系 贯彻 情况 施工服 务 任 务 完成率 设计 任 务 完成 质 量 配合采 购 任 务 完成率 施工服 务 任 务 完成 质 量 配合 项 目成本控制完成率 标书 完成 质 量 标书 完成率 配合采 购 任 务 完成 质 量 配合投 标 ， 竞标 完成率 配合 项 目成本控制完成 质 量 劳动 生 产 率 质 量 奖惩 情况 员 工素 质 与敬 业 精神 技 术创 新 计 划 核心 员 工收入比率 技 术创 新 项 目完成情况 员 工培 训 完成情况 技 术创 新成果 应 用情况 员 工流失率 /纳 新率 申 报专 利或成果数量 员 工学 习 与 创 新情况 业务 建 设 情况 为 院培养和 输 送人才率 综 合治理情况 无形 资产归 档率 综 合安全率 无形 资产 使用控制率 员 工 违 章率 固定 资产 台 账 精神文明建 设 固定 资产 完好率 工作 环 境管理状况 设 计 科 室 K P I 摘 录 ： 没有明确的目标，何谓完成率？ KPI完成数据来 源于自评和上级 主管的主观印象 ！ 返回 17 问题三：对定性指标的制定缺乏可衡量性 & 对职能部门的考核缺乏具 体的、明确的、具有可操作性的 考核要素与指标 ，缺乏对工作绩 效信息的 收集、整理和分析 系统 ，从而造成考核过程中凭感觉和 主观印象进行打分的现象比较严 重，使考核过程流于形式 现状描述 1. 在 5月 31日前，在已有的预算内 建立新的成本财务系统。 2. 在年底前完成 A项目的第一阶段 。 3. 及时递交审计报告：在对部门进 行审计一周内递交审计报告。 特殊项目目标举例 定性指标应遵循 SMART原则 A. 具体： 具体的业绩和成果 B. 可衡量： 质量 /数量 /时间 /费用 C. 认可： 上下相互认可 D. 可行： 有挑战性，但可行 E. 相关： 与经营目标紧密相关 18 工 作 业 绩 6 0 分 考 核 标 准 评 分 本 岗 位 职责 范 围 内目 标 （ 计 划、任 务 ）完成情况（包 括工作数量、 质 量、成本控制、技 术 革新） 素 质 40 分 考核 标 准 标 准 分 评 分 知 识 水 平 本 岗 位 应 知 专业 理 论 知 识 15 技能 实际 操作能力 15 工作 态 度 敬 业 精神、 协 作精神、 劳动纪 律、 责 任心 10 没有评分标准 ，一人一个评 法 武汉院年度考核表 同时考核也没有制定相应的评分标准，加大了个人主观 因素的影响 19 武汉院目前缺乏业绩过程管理 设定考核指标 制定绩效计划 监督业绩合同 的完成情况 业绩评价 业绩管理的基本流程 业绩报偿 评估结果应用 现状描述 正确做法 F 缺乏持续的绩效沟通，结果往往 是：要么环境发生了变化而没有 调整 绩效计划要么在年底绩效评 估时凭评价者 模糊的记忆 进行调 整，不能确保绩效信息的正确性 F 缺乏业绩管理系统，不能随时跟 踪和 记录 业绩情况 q 积极地 沟通 业绩完成情况，跟踪促 进 业绩改进 工作，以确保年终考核 时没有意外的结果 q 设计 标准化 的管理汇报系统，保证 关键业绩指标严格的、可靠的、按 标准的汇报 q 建立 管理信息系统 ，来监控业绩， 生成预算与实际对比的管理报告， 使业绩管理流程系统化，高效化 20 目标管理前： F 2003年实行目标管理后 ，加强了对 部门 的目标 管理，但相应的部门考 核办法并未出台； F 对 单个项目组 的组织绩 效考核缺失 武汉院部门 /项目绩效考核弱化 部门 /项目 绩效评价 人员绩效评价 F 实行目标管理前，对部门 考核缺失，尤其是管理部 门和辅助部门； F 对专业科室的考核主要是 在现有工作上划分产值， 缺乏目标与实际的差距考 核； 目标管理后： 设定考核指标 制定绩效计划 监督业绩合同 的完成情况 业绩评价 业绩管理的基本流程 业绩报偿 评估结果应用 21 个人业绩评价由于考核点上的问题，使考核基本流于形 式 设定考核指标 制定绩效计划 监督业绩合同 的完成情况 业绩评价 业绩管理的基本流程 业绩报偿 评估结果应用 干部述职 本单位 员工评 议 院领导 评议 相关单 位测评 能力测 评 集中归纳 部门 KPI 人事封存 KPI设置过于复杂 ，不具有操作性， 同时目标设定缺乏 ，很多指标无法评 价 考核维度过多、繁 杂；具体考核内容 有欠缺 没有好的测评方法 ，实际没有执行 经济审计 访谈发现： 我们现在的干部 考核是有很大的 问题，跟没有考 核一样 评估目的？ 企业导向？ 个人业绩评价： 22 同时，业绩评估周期过长 考核 维 度 人 员类 型 周期 原因 用途 绩 效和 态 度 职 能管理人 员 季度 工作不易量化， 结 果不能在短期内体 现 出来 作 为计 算每月 /每季 或每 阶 段 /项 目的 绩 效工 资 的依据职 能人 员 季度一 线 管理人 员 季度 工作可以量化， 结 果基本上可以在短 期内体 现 ，并需要随 时 控制一 线 人 员 月度 /季度 项 目成 员 阶 段 /项 目 能力 所有人 员 年度 工作能力 预 示着 员 工的 发 展潜力，在 较长时间 内才能体 现 出来 作 为 晋升、淘汰、 年 终奖 、 评 聘以及 培 训 的依据 一年考核一次，不可能使员工在每一 天都努力工作，员工需要经常的肯定与 鼓励 问题现状： F业绩评估周期为一年，一方面 无法准确地评估个人业绩，另一 方面不能很好的激励员工努力 参考做法 ： 23 实际情况是： 1. 模糊的目标 2. 阶段性工作无成果就 不了了之 3. 员工凭着责任心工作 1. 最终目标是什么 ?需要什 么样的人、财、物？ 2. 阶段性的目标是什么？如 何考核？ 3. 考核结果如何和报酬挂钩 ？ 正常情况下在项目启动之前需要 回答： 设计项目设计项目 目标 2 目标 3 目标 4 项目建议书 目标 1 对项目也没有相应的阶段性考核 规划报告 可研报告 初步设计、 实施报告 24 由于业绩管理体系与项目运作联系不紧密，业绩管理不 能有效驱动业务运作 项目成员项目成员 部门主任 上级 考评 部门主任 凭印象打 分，很难 公平 院 院考评 院对被考 核人情况 不了解， 考核只能 流于形式 员工自评 考评主体分析 年终奖分配流程分析 项目奖金核定 工程部审批调整 专业科室二次分配 年终奖 问题描述 & 项目运作与考核脱离 & 考核与分配脱离 & 项目运作与分配脱离 & 理想的考核信息来源 1. 评价人应该了解员工的工 作目标 2. 评价人应该有机会频繁地 观察员工的工作 3. 评价人应该能够判断员工 的绩效是否令人满意缺乏对项目成员进行影响项目进程的业绩、态度等 方面的考核，而只是简单 的划分工时量 25 考核结果缺乏反馈和沟通，结果运用也不显著 设定考核指标 制定绩效计划 监督业绩合同 的完成情况 业绩评价 业绩管理的基本流程 业绩报偿 评估结果应用 &考核结果的运用不显著 F 有考核 无反馈 F 考核不能和教育培训、薪酬奖励 、升迁异动挂钩的现象还比较突 出。考核的 配套机制 没有完善， 不利于优秀员工的脱颖而出，不 利于进一步调动企业员工的积极 性、主动性和创造性 F 导致无法调整个人目标、不能针 对个人特点展开培训、感觉不公 ，容易黑箱操作 员工有效性 ：保 证员工工作努力 方向与企业发展 目标相一致 人事决策 ：为员 工淘汰、加薪、 晋升和奖励提供 依据 员工职业发展 ： 使员工认识到自 己的不足，明确 今后的努力方向 培训计划和目标 ：有利于针对员 工的不足开展针 对性培训 组织诊断 ：发现 组织中存在的问 题 考核 缺乏反馈和沟通 26 问题现状： T有考核无反馈，员工不了解自己的工作与预期目标的差距以及改进内容 T考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出，不利于优秀员工的脱 颖而出 资料来源： 武汉院调查问卷 由于缺乏绩效反馈和沟通，不能起到提高员工绩效 的作用 您觉得武汉院考核结果反馈情况如何 0.9 30.4 60.8 7.9 0 10 20 30 40 50 60 70 考核结果反馈及时、沟通好 结果反馈，但没有对工作需要哪些方面 改进进行沟通 考核结果从不反馈，没有沟通 甚至不知道考核我什么 考核缺乏反 馈更缺乏工 作改进沟通 ，员工无法 改进工作 27 考核结果无应用，使绩效管理流于形式 资料来源： 武汉院调查问卷 65.2的员工认为 工作努力一点、松 懈一点对月底奖年 底奖金影响小 60.7的员工认为工 作的业绩或表现对 晋升或提薪影响小 考核结果的 沟通功能缺 失 我表现到 底怎么样 ? 干好干坏 一个样！ 考核不影响收入 ，谁会在乎考核 结果 院布置考核任务 人力资源部组织各部门人员进行考核 考核结果锁进保险柜 目前考核的整个程序 28 申诉流程简易图 更高上级 是否公平？ 是否属实？ 直接上级 员工 接理调查 否 申诉请求考评 考评否 驳回 是 交涉 调整 为什么要建立申诉渠道 ： 由于薪酬制度本身的 弊端或执行者的偏离 ，难免有不公平的现 象。还有薪酬各个环 节过程中信息失真， 也会引发不合理现象 。 建立申诉渠道可以 消除员工心里不安全 感和不公平感，以保 证考核公正。 院更缺乏让员工向上申诉的渠道，很难保证上级的公正 和公平性，也难以消除员工的不公平感 29 业绩管理总结 员工努力 感觉到的努力 与奖赏的关系 努力和品质 对任务的 认识 工作绩效 外在报酬 内在报酬 感觉到的 公平奖赏奖赏的效 值 人力资源的综合激励理论模型 绩效考评的准确与否是 员工满意度的因素之一 对绩效结果有效的激 励手段是促进员工满 意度的另一重要因素 满意感 考核与个人努 力、业绩联系 不紧密 绩效评估 流于形式 评估结果应用不 显著，不能激励 员工积极性 30 目录 q 组织构架诊断 F 组织现状分析 F 设计总体原则 q 人力资源诊断 F 绩效考核 F 薪酬体系 F 其它职能 F 初步建议 q 企业文化诊断 31 武汉院员工收入并不低，但员工却普遍有不公平感，对 薪酬不满意 与院其他人比，您对薪酬满意吗 比较满意 28% 不满意 57% 很不满意 15% 与您在外单位的同学、朋友比，您对薪酬满意吗 很满意 0% 比较满意 32% 很不满意 15% 不满意 53% 与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗 16.2 63.8 20.1 0 20 40 60 80 比较满意 不满意 很不满意 调查问卷显示 ： 武汉院员工普遍对薪酬持 不同程度的不满意，武汉院 薪酬基本失去激励功能 32 另一方面，由于薪酬导向不明也造成薪酬无法驱动战略 33 原因在于院目前的薪酬管理体系在诸多方面都存在有待 急需解决的问题 q 绩效工资和 个人业绩 没有直接挂钩， 导致薪酬无法体现个人贡献 q 绩效工资与 项目运作 联系不紧密，项 目运作效率低下 q 各科室缺乏明确统一的薪酬分配导向 ，薪酬无法体现 院战略方向 q 目前的岗薪 系列单一 ，系列划分不明 确，使得工作性质完全不同的人员的 特点无法在薪酬上得以体现； q 薪酬 体系不完整 ，不能很好地发挥各 项薪酬的功能 q 薪酬体系没有比较合理地体现不同岗 位之间的 相对价值 ，如对一线部门、 职能部门、后勤部门等不同板块之间 以及各个板块内部薪酬差距 薪酬没有真正体现业绩导向（自我） 没有建立内部协调的薪酬体系（内部） 没有建立以人为本的薪酬体系 薪酬分配形式不合理 薪酬不能驱动战略 q 没有明确的 分配标准 ，分配的随意性 较大 q 薪酬 与考核联系不紧密 ，考核与薪酬 之间缺乏接口 q 分配缺乏有效的约束机制，容易产生 黑箱操作 34 武汉院目前的奖金分配制度不透明、信息不对称，与业 务运作联系不紧密 ，没有起到其应有的业绩导向作用 年终奖分配过程 问题描述 & 年终奖与 项目运作 结合不紧密，绩效工资无法产生持续的、 直接的激励 & 分配局部有 平均主义 倾向 平均的激励等于没有激励：岗效工资的含义应该是考虑到个 人在岗位上的绩效表现而采取的一种激励措施；目前的工资 体系中虽然有岗效工资，但是了采取平均发放的形式，由于 缺乏考核，没有和个人的表现挂钩，造成了另一种大锅饭 & 二次分配缺乏公正 标准 和严格 考核 工资体系仍有平均主义倾向，档次没有拉开，激励力度不够 ，部分二级单位都没有明确的分配标准，也没有规范的考核 指标，分配的随意性较大； & 由于没有公开的 分配细则 ，导致员工之间相互猜测，认为分 配不公平，弱化了二次分配的激励作用 项目奖金核定 工程部审批调整 专业科室二次分配 年终奖 35 院 项目组 1 项目组 2 项目组 n 员工 员工 员工 员工 员工 员工 其它 分配流向 分配流向 辅助 分配主体不合理，导致个人贡献与回 报联系不大 科室目标与项目目标不一致，进一步 影响项目运作 项目凝聚力非常有限，运作效率低下 贡献与分配 相关度小 实际分配渠道理想分配渠道 首先，分配主体不合理，导致分配不能直接反映贡献， 激励效果基本消失 36 此外，主观、非透明的产值分配方式引发院员工普遍不满 营销部 核定人 总师 工程部长 科室 专业组 个人 项目情况 项目产值核定 审批 同意？ 产值 划分 审批 调整 调整 二次分 配 再次分 配 月度预支 奖金核定 理想产值 冶金部分 配标准 国家收 费标准 旧的标准不 适合目前分 配 一个科室一个 办法 是 否 全年各科室产 值预分配情况 年度奖金 结算 年度调 整 年度调 整 年底 奖金 各科室年度 产值调整 年度 月度 ； 主观调整，人为 因素大，产生很 多问题 无论是否实行 保密工资，分 配制度要透明 ，并且能够严 格来执行，消 除制度之外的 随意化 37 F 只能凭印象分配 F 为了不得罪人，搞平 均主义 F 由于分配没有充分说 服力，回避反馈 F 被评价者对评价者的 分配公正性表示怀疑 ，员工感觉不公 现实情况： 结果： 由于缺乏一套科学的考核体系，在产值分配时，分配者 或存在问题或面临困境 & 科室多、专业多，分配者 对于科室的工作情况难以 充分了解 & 年终分配，时间跨度长， 容易产生短期效应，或凭 感情用事 & 分配参考要素单一（如仅 仅凭产值，忽视质量等要 素） & 谁叫的厉害谁多拿钱 38 访谈发现 ：科室跟工程部讨价还价成了趋势，要奖金 也成了科室主任的一项重要职责 导致员工倾向 ： 多报工时量 怠工 不计成本，增加 工时量 向工程管理部 “ 哭诉 ” 导致院文化 ： 互相猜疑 互相攀比 互相埋怨 浓厚的小团体意 识 员工关注 “蛋糕 ”切分 院目标关注 “蛋糕如何做大 也导致员工仅仅关注的是 如何获得更多的产值 ，而不是 项目效益最大化 39 再者，年终奖与项目运作结合不紧密，绩效工资无法产 生持续的、直接的激励 院的效益来源于项目效益 项目运作相对独立 项目时间一般为几个月 项目可以划分几个阶段 如何激励员工努力 运作好每一个项目 是关键 及时激励 项目 2 项目 3 项目 4 项目 1 单个项目运作与奖金没 有必然联系，不能充分 激励员工，导致单个项 目运作效率不高 没有及时激励， 目标太远，够不 着 年终奖 40 营销部 核定人 工程部长 项目经理 主设计人 个人 项目情况 项目奖金核定 审批调整 二次 分配 提交分 配方案 月度预支 奖金核定 项目初始 分配方案 项目奖金 结算 审批 项目 奖金 项目结算 月度预支 室主任 审核 同意？ 审批并 汇总备案 预支奖金明细 奖金 预支 会同财务部 冶金部分 配标准 需要 大调 整？ 否 是 是 否 同 意 ？ 分配方 案调整 否 是 没有奖金 核定标准 ，将处于 混乱 项目经理分 配同样将会 面临困境 院统一制定奖 金与考核之间的 转换公式且透明 化，并赋予项目 经理及相关人考 核权限 调整依 然靠主观 实行项目经理负责制已经比原来前进了一大步，但还是 没有打破重分配轻考核的模式，原有的问题将依然无法 解决 41 武汉院目前的岗薪没有合理地体现不同岗位之间的相对 价值 岗位分析 岗位评估 职责、能力要求 薪酬调查 岗级工资 武汉院现状 ： 岗级划分 岗级工资确定 强制分布 定级 科学的过程 ： 相同岗 位，不 同岗级 工资确 定没有 考虑岗 位因素 强制分布 显示薪酬 是针对人 而非岗位 42 原因之一：整个薪酬制度没有建立在科学的工作分析与 职位评价的基础上 职位评价因素体系 责任因素 知识技能因素 努力程度因素 工作环境因素 v风险控制的责任 v成本控制的责任 v指导监督的责任 v内部协调责任 v外部协调的责任 v工作结果的责任 v组织人事的责任 v法律上的责任 v决策的层次 v理想学历要求 v知识多样性 v熟练期 v工作复杂性 v管理能力 v工作的灵活性 v文字运用能力 v数学知识 v综合能力 v工作压力 v精力集中程度 v体力要求 v创新与开拓 v工作紧张程度 v工作均衡性 v职业病 v工作时间特征 v环境舒适性 v危险性 岗位的各项 因素决定薪 酬 43 原因之二：人员定编时也没有采取科学的员工能力评估 与定位措施 能力评估模型设计 员工能力评估 岗位工资层级图 员工定位 岗位评估 岗级 层级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 A1 A2 A3 B1 B2 ？ B3 ？ C1 ？ C2 岗位价值评估图（示例） 如：李 xx上岗 位 5，他应当定 位在哪里？ 正确做法： 武汉院整 套缺失 44 由于缺乏工资定级标准，大部分员工不清楚工资岗级，只 有小部分认为与岗位价值相关 武汉院的工资虽然实行岗薪制 ,但没有明确的评级标准，工资实际并 不能体现出各岗位的真实价值 资料来源： 武汉院管理咨询调查问卷 45 武汉院目前的岗薪体系单一，没有建立以人为本工资体 系 以人为本工资体系是奖励 员工获得与工作相关的能 力、知识或技术，而不是 奖励他们成功的工作绩效 。 行政管理系列 技术、财务、业务系列 工勤系列 等 级 高 层 中 层 基 层 资 深 高 级 中 级 初 级 员 级 高 级 中 级 初 级 员 级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 一 级 二 级 三 级 四 级 五 级 六 级 七 级 单轨制工资体 系不能体现技 术、业务等知 识或技术水平 武汉院现状： 以人为本工资体系： 46 从整个薪酬体系来看，武汉院目前的薪酬体系不完整， 调节功能欠佳 工资 福利 基本工资 奖励工资 年终奖预发 成就工资 基本福利 特殊福利 奖金 年终奖 薪 酬 岗位工资 退休金 宿舍设施 教育训练 交通工具 47 完整的薪酬体系（备选 ） 工资 福利 基本工资 岗位津贴 工作津贴 奖励工资 奖金 年终奖预发 效益奖 成就工资 基本福利 特殊福利 奖金 全勤奖 生产奖 不休假奖 年终奖 伤病补助 庆贺慰问 抚恤金 社会保险 带薪假期 养老保险 大病医疗保险 工伤保险 失业保险 法定节假日 带薪休假 病假 婚假 探亲假 事假 丧假 工伤假 带薪旅游 住房补贴 住房信贷 住房公积金 购车信贷 交通工具 交通补贴 通讯工具 通讯补贴 薪 酬 基础工资 工龄工资 岗位工资 业绩工资 津 贴 退休金 医疗费 宿舍设施 交通设施 制服 工作餐补贴 福利设施 住院慰问 教育训练 48 不同类型的薪酬具有不同的功能 对员 工的好 处 对 院的好 处 福利 切 实 改善 员 工生活和消除 员 工后 顾 之忧 能增加 员 工 对 院的 归 属感 带 薪休假 利用假期 调 整状 态 加 强 约 束机制 成就工 资 杰出 贡 献可以及 时 得到肯定 激励 员 工作出 超 额贡 献 岗 位工 资 岗 位 贡 献得到相关回 报 体 现岗 位相 对 价 值 ， 实现 同工同酬， 消除内部不公 基 础 工 资 基本生活有了保障 可随着社会生活 费 用水平 进 行 调 整，具有可 调节 性 加班工 资 非正常工作能及 时 得到 补偿 能促 进员 工的 敬 业 精神 ， 创 造好的企业 文化 季度 /月度 奖 金 员 工个人 业绩 能及 时 得到回 报 能 让员 工看到近期目 标 并 创 造 业绩，激励 员 工 不断冲刺 年 终奖 金 享受武 汉 院 发 展 带 来的收益 激励 员 工关心院的 整体效益 ，将院的发 展和个人 发 展 紧 密相 连 在一起 49 要充分利用包括薪酬在内的多种激励机制，并综合搭配 使用以达到激励效果最大化 个人能因为业绩 优秀而得到较 大的回报 物质回报 非物质回报 业绩为基础的薪酬 非现金福利 得到认可 事业发展机会 F以业绩为基础的薪酬使 员工的利益与企业的利 益统一起来 F 以业绩为基础的薪酬体 系体现出了岗位责任制 F 可利用非现金福利（作 为现金）来补充 透明体系强化了以业绩为 基础的薪酬的责任制 50 薪酬管理总结 奖金分配与个人 业绩 直接挂钩 奖金与 项目运作 紧密相联 制定奖金分配制 度并 透明化 奖金发放体现院 整体效益 引入 岗位评价 体 系，体现岗位相对 价值 实现同工同酬， 消除内部不公 逐步完善薪酬体 系，充分发挥各项 薪酬的激励功能 重 要 性 紧迫性 51 目录 q 组织构架诊断 F 组织现状分析 F 设计总体原则 q 人力资源诊断 F 绩效考核 F 薪酬体系 F 其它职能 F 初步建议 q 企业文化诊断 52 武汉院人力资源规划缺乏，导致人力资源管理的方向无法 明确 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 计 划 过 程 经营计划 （中长期） 计划方案所需的 资源组织策略 开发新项目 年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制 制定行动方案 岗位分析和配置 招聘 提升与调动 培训与发展 工资与福利 劳动关系 人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没有目标的管理人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没有目标的管理 活动等于没有管理活动等于没有管理 战略计划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略 分析问题 （对 HR要求） 企业需求 外部因素 内部供给分析 预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的资源 净需求量 虚筐表示没有的职能 实筐表示有的职能 53 人力资源规划缺乏导致武汉院现有的人才结构与院战略不 匹配 对比发现 ： 武汉院拥有庞大的设计人员队伍，在人才结构上还只是与工厂设计院相匹配，短缺工程 总承包所必需的施工、采购、监理等方面的人才，从而不能满足成为国内一流工程公司 对人才方面的要求 武汉院现有技术人才结构： 1% 4% 88% 1% 2% 4% 设计 监理 施工管理 采购 项目管理 图纸质量控制 中国寰球工程公司技术人才结构示意图： 资料来源：武汉院人员资料与访谈 现有人 才结构 战略要 求人才 结构 54 6.6 55.9 36.2 1.3 0 10 20 30 40 50 60 完全没有发挥 有些方面没有发挥 发挥尚可 已充分发挥 您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？ 问题描述： F 人手不足只是表面现象，人力资源不 能有效筛选和充分调动积极性是主要 问题所在；人才缺乏的同时也在浪费 人才 F 如果人才使用技能不对口，即使人力 资源的质量很高，也会影响人力资源 总体能量的有效发挥 后果 ： 人力成本配置不合理，不能吸引顶尖人 才 人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能 的充分施展，员工工作积极性受损 调查问卷显示 ： 武汉院已超过 60%的员工认 为自己没有很好地发挥才能 人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费 ，人才结构没有得到优化配置 55 应聘人用人部门 院长 提出用人申 请和要求 审批 外部招聘 广告 受理人员 报名 初步筛选 人选确定 组织体检、 培训 参加培训 试用 人力资源部 总量协调 组织面试参与面试 缺乏人力资源规划 ，凭感觉进行个体 需求与总量协调 访谈发现 ： 有时我们要人 他们又限制指 标，不需要人 时又硬塞给我 们 汇总 由于缺乏长期规划，还导致招聘时总量与个体需求的矛 盾无法解决 56 武汉院的招聘渠道几乎全是大专院校， 渠道过于单一 外部招聘主要渠道：外部招聘主要渠道： 内部员工推荐 人才市场招聘 校园招聘 报纸、电视、招聘网站等媒体招聘 委托中介和猎头公司 访谈发现访谈发现 ： 大 学生培养时 间一般要 2- 3年，目前 院此单一招 聘渠道几乎 不能摆脱院 目前人力资 源缺乏的困 境，俗话说 ： “远水救 不了近火 ” 校园招聘缺点：校园招聘缺点： 企业需要时间培养 招聘时间灵活性小 不能引入竞争对手或行业内其他单 位的经验 57 武汉院没有建立正向淘汰机制，必然形成逆向淘汰 个人发展空间 小 分配不 公 学习机 会太少 对院文化 不认同 离 职 原 因 出国 武汉院面临的问题：武汉院面临的问题： F不合格员工不淘汰， 怎么给能人让出位置 ？院运作效率如何提 升？ F没有淘汰机制，员工 的危机意识如何建立 ？院内部如何形成竞 争有序的环境？良好 的企业文化如何建立 ？ F如何留住优秀员工？ 访谈发现： 走的员 工都是有能 力找到更好 出路的人， 找不到好地 方的人怎么 舍得走，院 待遇在当地 不错，又稳 定；既然这 里不能脱颖 而出，那就 另谋出路 58 制定培训计划 和标准 设计培 训课程 选定培 训方法 准备培 训条件 确定培 训人员 实施培训计划 评估培训效果 培训需求分析 人力资源部 直线部门 征求培训需求 提交培训需求 参与培训 没有结合组织目标、 考核结果和个人特点分析 效果评估流于形式 总结 /调整培训 方法 缺少总结，以 改善今后的培训 由于缺乏对培训的系统分析， 培训不能满足组织要求和 个人需求 访谈发现 ： 目前培养了二十几 个项目经理，没有 几个能胜任的 59 问 :你认为哪些方式能够更好的提高你的积极性和创造性 ? 员工调查问卷显示：员工不但关注收入提高，同 时也关注福利改善、融洽的工作氛围和广阔的发 展空间 资料来源： 武汉院调查问卷 收入无疑对员工激励很重要，但是单一的物质激励远远 不能充分发挥员工的潜力 60 管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要，造成为 解决矛盾 增加管理层次 缺乏多种晋升通道，没有为 专业技术人员 设置可供发 展的岗位 不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，职位晋升 是 唯一途径 懂专业的人不一定懂 管理 ，不是专业技术优秀的人员 都适合走管理岗位 财 务 人 员 技 术 人 员 行 政 人 员 各专业人员 营 销 人 员 您认为在武汉院个人成功的主要标志是 43.3 13.4 15.7 9.7 18 0 20 40 60 职务 高低 收入 多少 技术水 平高低 与上级 的关系 工作得 到认同 您认为您在武汉院的发展空间有多大 很大 1% 比较大 21% 不大 67% 没有空间 11% 78%的员工不 认为自己有发 展空间 资料来源： 武汉院调查问卷 晋升通道过于单一，既打击员工积极性，同时也不利于 员工的成长 管理职位毕竟有限， 满足不了发展需求 管 理 岗 位 61 院员工 感受不 到对个 人发展 的关心 和指引 录用时无明确的在 院内发展方向的指导 人员凭感觉摸索提 高自己，院的培训 不满足需要 上级与人员的沟 通不足，缺乏对员工发 展的支持和引导 未帮助员工很好的 分析自身 ,对绩效没有考 核，更不用说长期发展 简单的激励不足以 鼓励员工积极进取 培训 : 聘用 : 使用 考核 激励 个人内在驱动 (个人发展 +责任心 ) 组织对员工的外在驱动 高 低 低 高 目前 状况 理想状态 失落 靠个人 发展和 责任心 的工作 动力能 维持多 久 ? 引导 方向 可能的褪变 武汉院目前没有对员工进行职业生涯管理，导致员工看 不到自己的未来 62 A 有强烈的个人发展目标 ,不看重在武汉院的发展，将武汉 院作为 培训中心 ,提高自身素 质 ,作 “ 跳槽 ” 的能量积蓄 。 B 有个人的发展目标 ,希望并相 信未来会随武汉院的发展自 己也有所发展。 C 无个人的发展想法 ,武汉院 “ 旱涝保收 ” ，一直混下去， 图个稳定安逸。 强 个人发展设想 员工所 感知的 武汉院 的发展 B B B B A A A C C C 员工的几种心态强 弱 从长期来看，无法引导员工将个人目标与组织目标协调 一致 63 人力资源管 理问题 招聘与 解聘 培训 考核 薪酬 晋升与 淘汰 职业生 涯管理 P1:人力资源规划职能 缺失 P2:单一的招聘渠道； P3:培训未能引导员 工发展方向 P4:缺乏完整的考核 体系；考核多凭主观 印象进行，不能反映 员工绩效 P7:缺乏职业 生涯管理 P5:薪酬未体现岗位 和绩效差别 P6:晋升的渠道 单一， 人力资源规划 没有淘汰机制 人力资源管理问题总结 64 价值创造 价值评价 价值分配 价值创造者的吸纳与 开发： 识别 企业价值创造的 关键人员类型（ 20% 的企业员工创造了企 业 80%的财富） 创建 吸引 一流人才的 机制 对员工进行培训 开发 ，提升员工价值 评价机制与工具： 分层分类的 任职资格 标准体系 建立 绩效考核 体系， 衡量员工的绩效表现 使优秀的人才脱颖而 出 分配机制与形式： 多种 价值分配形式： 机会、职权、工资、 奖金、红利、股权、 学习等 富有竞争力 的报酬水 平的确立 强调报酬的内在结构 与 差异 人力资源管理滞后已成为武汉院发展道路上不可逾越的 障碍，出台与之配套的人力资源管理体系迫在眉睫 65 4 3 2 1 D C B A 绩效考 核 晋升和 淘汰 岗位分 析 薪酬 人力资 源规划 培训 职业生涯 管理 招聘和 甄选 最差 最好 最重要 最不重要 重要性 紧迫性 重要性和紧迫性分析：绩效考核、薪酬是最重要和最紧 迫的问题 66 目录 q 组织构架诊断 F 组织现状分析 F 设计总体原则 q 人力资源诊断 F 绩效考核 F 薪酬体系 F 其它职能 F 初步建议 q 企业文化诊断 67 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 有清晰的招聘 计划 和招聘 流程 ， 确保各部门合作，并做好招聘后 的 跟进 工作，使武汉院能够吸引 、招聘和发掘到所需人才，以提 高员工素质 建立公平、公开、公正的 干部培养、提升和淘汰系 统，在升、降职时以 考核 为主要的考虑因素，实行 “竞争、激励、淘汰 ” 各级 领导 有责任发 现和培养下属，并 制定发展计划。挑 选 人才并为其提供 特别培养或生涯计 划；培训应该更具 计划性和 针对性 ， 以发展武汉院所需 技能全面规范地建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系 统能公平、公正地评价和奖励员 工，也能为员工指出明确的发展 方向，使 激励 体制得到更好的体 现 明确工作职责 ；确保各部门 、各岗位之间 协调配合，明 确岗位人员素 质符合要求 人员招聘 绩效评估与 报酬 岗位设计及工作 分析 培训和发展 人员配置 人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才 68 薪酬体系 绩效考核 员工发展 薪酬跟责任和能力有关，能力以承担工程项目的难易和大 小为标准，根据能力的大小在相应职系确定薪酬水平，其 中固定部分占到 70%以上， 30%部分考核发放 对技术人员的考核分两个部分，一部分为项目组内部的考 核，一部分为专业科室内的考核，两个考核结果作为基础 数据确定最终的考核结果 寰球在员工发展设计了两条通道，一条是技术，一条是行 政的，由动议人提出调整的建议，随时可以动态的调整 模式借鉴：中国寰球工程公司人力资源管理 员工培训 襄球公司与国外工程公司签订了具有战略意义的人员培训 合同。每年向国外派出 10 20名工程管理和技术人员，进 行为期两年的工作锻炼和培训，全面培训国际工程项目总 承包和项目管理人才。 69 职能 直线部门责任 人力资源部责任 招聘和甄选 提供工作说明、最低合格要求的资料，进行专业甄选 工作分析、人力资源计划招聘行动、甄选方法、招聘流程 培训 部门职责和岗位职责的介绍，提 出培训需求，培训的技术支持，培 训效果评估 发收培训需求调查表，组织培训， 组织培训效果评估 考核 根据部门目标制定个人考核目标 实施绩效考核，考核结果的反馈 和面谈。 负责绩效考核的培训和指导，过 程的监督和检查，计算考核结