经典实用有价值的企业管理培训课件：战略规划与营销管理过程

第二章 战略规划与 营销管理过程 第一 节 企 业战 略与 战 略 规 划 第二节 企业的战略规划 第三节 业务战略规划 第四节 市场营销管理过程 第一节 企业战略与战略规划 一、企业战略的概念及特征 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程 一、企业战略的概念及特征 l 1.概念 （ P56） 战略 ： 原系军事用语，泛指重大的、长期的、 带有全局 性的决策和方案。 用来描述一个组织打 算如何实现其目标和使命。 l 企业战略规划： 指企业为实现自己的任务和目 标所指定的带有长期性、全局性、方向性的规划 。 l 2.企业战略的特性 (P57) 1全局性 2长远性 3抗争性 4纲领性 二、企业战略的层次结构 三、战略规划的一般过程 发展战略计划 和形成行动方案 提出与问题 相关的战略 分析 问题 评估问题 的重要性 发现问题所在 第二节 企业的战略规划 l 一、界定企业使命 l 二、建立战略业务单位 l 三、规划投资组合 l 四、设计新 业务工作 一、界定企业使命 l 1.企业使命反映企业的目的、特征和性质。 l 2.界定企业使命的参考因素： 1历史和文化。奔驰与红旗 2所有者、管理者的意图和想法。 3市场环境的发展变化。 4资源条件。 5核心能力和优势。 3、 企业使命说明书（任务书） 企业使命说明书的内容： 1）活动领域： l 产业范围 l 市场范围 l 纵向范围 l 地理范围 2）主要政策： l 对顾客的政策 l 对供应商的政策 l 对经销商的政策 l 对竞争者的政策 l 对公众的政策 3）远景 4）发展方向 l 例如：美国壳牌石油公司的市场营销战略目标 l 公司使命 满足人类对能源的要求 公司目标 1.增加新能源； 2.增加新产品的研究和发展 3.发展新的和可普及的节约能源的方法 战略目标 提高消费者保护主要能源的意识 市场营销 在明年使产品销售量增加 10% 市场策略 1.明年在国内市场推出三种产； 2.发展有关保护能源指导信息的转递方法和电 视广告 资料来源： Pauls.Bush&Michadj.Holston. Marketing strategic.Foundation P48 二、建立战略业务单位 l 1.战略经营单位 （ Strategic Business Units ， SBU）就是企业值得为其专门制定一种经营战 略的 最小经营单位 。 l 2.区分 SBU的主要依据是各项业务之间是否存 在 共同的经营主线 ，注意贯彻市场导向，保证 切实可行。 3.战略经营单位的特征 l 有自己的业务。 l 有共同的性质和要求。 l 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开 展业务活动。 l 有竞争对手。 l 有相应的管理班子从事经营战略管理工作。 三、规划投资组合 通过对企业 SBU的分析评估，确定投 资方向，安排业务组合，合理有效地分配资 源。 第一步：分析现有的业务（产品）组合，找出盲点 和空白点 知已知彼； “市场增长率市场占有率 ”矩阵 “多因素投资组合 ”矩阵 第二步：确定企业的增长战略（增加新产品和新业 务） 出奇制胜 1.市场增长率市场占有率矩阵 l 市场增长率（ Market Growth Rate） ， 指 企业经营单位所在的市场的年增长率。 l 市场占有率（ Relative Market Share） ，指 企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争 者的市场占有率的比率。 BCG分析模型 Stars Question marks ? Cash cow Dogs 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率（ % ） 20 10 0 10x 1.0x 0.1x 图 2.1 相对市场占有率的对数 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 14 趋势： l 有利的变化趋势 ： 问题类 明星类 金牛类 l 不利的变化趋势 ： 明星类 问题类 狗类 相应的投资战略： l 发展战略（ Build ） l 条件： 1）企业有富余的财力资源； 2）竞争激烈； 3）所在行 业技术变化快，产品生命周期短； 4）扩大规模是增加效益的 有效的途径。 l 特点： 1）企业的销售收入和利润不断增加； 2）企业产品和市 场占有率不断增加； 3）企业避开了同行业中的价格竞争； 4） 企业不断推出新产品，新服务，或改变老产品的功能，以及获 得新市场； 5）把环境变化的威胁消除在出现以前。 l 子战略： 1）产品或服务单一化：具体做法有充实现有产品线 ，增加新品种产品，扩大市场销售范围，调整营销组合。 2） 多样化：同心多样化，纵向一体化，横向一体化。 维持战略（稳固战略）（ hold） l 条件： 1）企业资源或资金短缺； 2）需要制约速度时； 3）高层管理人员保守； 4）信息延滞影响； 5）环境变化不大。 l 特点： 1）目标相似或相同； 2）增长率相同； 3）产品或服务大体相同。 收割战略（抽资战略） (harvest) Divest/ Harvest l 条件： 1）市场占有率下降； 2）企业不景气； l 3）资源闲散； 4）环境压力较大。 l 特点： 减少某个特定的投资领域内的资金 紧缩战略（放弃战略） (divest) l 条件： 准备放弃某一领域内的活动 l 形式： 1）转向； 2）放弃； 3）清算。 BCG分析模型 Stars Question marks ? Cash cow Dogs 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率（ % ） 20 10 0 10x 1.0x 0.1x 图 2.1 相对市场占有率的对数 Hold/ Harvest Build Build/ Harvest /Divest Ch03 规划企业战略与市场营销管理 19 Divest/ Harvest 2.“多因素投资组合 ”矩阵 GE 法 l 企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力 （ Market attractive）和业务优势（ Business strength）两个方面进行评估。 l 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率 、历史的利润率等。 l 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量 、分销能力等因素决定。 绿色地带 黄色地带 红色地带 “多因素投资组合 ”矩阵 (P65) 竞争能力 市 场 吸 引 力 强 中 弱 大 中 小 2.33 3.67 1.00 5.00 5.00 3.67 2.33 1.00 发展策略 维持策略 收割 /放弃 策略 四、设计成长战略（第二步） l 1.设计成长战略的思路 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机 会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的 新业务的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强 吸引力的业务。 2.制定企业成长战略 l 表 2-1： 密集性增长 一体化增长 多角化增长 市场渗透 后向一体化 同心多角化 市场开拓 前向一体化 横向多角化 产品开发 横向一体化 综合多角化 （ 1）密集性增长 （ Intensive Growth） 市 场 原有 新 原有 新 产 品 市场渗透 Market-penetration 产品开发 Product- development 市场开发 Market-development 多角化 Diversification （ 2）一体化增长 （ Integrative Growth） 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 （ 3）多角化经营 （ Diversification Growth） 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多角化 Concentric diversification 水平多元化 Horizontal diversification 集团多角化 Conglomerate diversification 案例：巨人集团的兴衰 l 史玉柱， 1962年生，安徽怀远人。 1984年本科毕业于 浙江大学数学系， 1989年 1月研究生毕业于深圳大学软 科学管理系，随即下海创业。 1989年，推出桌面中文电 脑软件 M-6401， 4个月后营业收入即超过 100万元。随 后推出 M-6402汉卡。 1991年，巨人公司成立。推出 M- 6403，实现利润 3500万元。 38层的巨人大厦设计方案 出台，后因头脑发热一改再改，从 38层蹿至 70层，号称 当时中国第一高楼，所需资金超过 10亿元。史玉柱基本 上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过 1亿元。 1993年，中国电脑市场风云突变。随着西方 国集团组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家 向中国出口计算机的禁令失效，康柏、惠普、 等国际著名电脑公司大举入境，被称为中国硅谷 的北京中关村一时风声鹤唳。 1995年，巨人推出 12种保健品，投放广告 1个 亿。 1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健 品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资 金 “抽血 ”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。 巨人集团危机四伏。 1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者 天天上门要求退款。媒体 “地毯式 ”报道巨人财务危 机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。 问题： l 1.巨人集团衰退的原因？ l 2.多元化战略在中国是一种可行的战略吗？ 第三节 业务战略计划 l一、业务战略（经营战略 ） l二、规划经营战略的过程 一、业务战略的定义 业务战略，又称 经营战略， 是各 个战略经营单位根据总体战略的要 求，开展业务、进行竞争和建立优 势的基本安排。 要点： 总体战略的要求 建立竞争优势 二、规划经营战略过程 l 1.分析经营任务 l 2.分析战略环境 l 3.分析战略条件 l 4.选择战略目标 l 5.选择竞争战略 l 6.形成战略计划 经营单位战略规划的过程 内部环 境分析 确定 目标 经营单位 任务分析 外部环 境分析 形成战略 制定计划 执行 计划 反馈和 控制 SWOT分析 图 2.3 经营战略规划过程 1.分析 业务 任 务 该业务属于何种业务类 型（ BCG分析结论） 分析该业务满足的需求 、顾客和使用的技术 A公司 B公司 需求 照明 顾客 电视制片 厂 技术 白炽灯照 明技术 2.SWOT分析 （ 1） 机会 (opportunity)与威胁（ threat） 机会是指市场上所存在的尚未满足的需求 威胁是指在环境变化的趋势中对企业的生存与发 展不利的、消极的因素 （ 2）优势（ strength）与劣势（ weakness） 优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的 目标时可以利用的能力、资源以及技能。 劣势是指能力和资源方面的缺乏或者缺陷。 4.战略制定 波特的竞争战略模型 总成本领先战略 差别化战略 集中化（市场聚焦）战略 战略基础 成本 差别 全部 局部 市场范围 第四节 市场营销管理过程 l一、 市场营销管理的一般过程 l二、 发展市场营销组合 市场营销管理过程 l 四大步骤（如图 2.4所示）： l 1.分析市场机会 l 2.选择目标市场 l 3.确定市场营销组合 l 4.管理市场营销活动 一、市场营销管理的一般过程 分析市 场机会 目标市 场战略 市场细分 目标市场 市场定位 管理营 销活动 营销计划 营销组织 营销执行 营销控制 设计营 销策略 营销组合 营销预算 图 2.4 市场营销管理过程 市场进 入决策 2.目标市场战略 l 1).市场细分 l 市场细分（ segmentation）是指 根据 消费者的需求、 购买行为和购买习惯上的差异将整个市场 分为 若干个 不同的购买群（子市场）的过程， 市场细分是企业实 行目标市场营销的基础。 牙膏人人都用，但目的各不相 同： Crest强调防止蛀牙； Close Up暗示能增强异性吸引 力； Gleem 更白； Topol 去烟斑； Colgate Junior 取悦儿童（加氟保护投父 母所好） 3.市场进入决策 l 1).目标市场选择 l 目标市场选择（ targeting） 是企业 衡量 各细分市场的 吸引力， 选择 一个或几个子市场作为企业的目标市场 的过程。 “霰弹枪法 ” 对每位顾客都投入资源精 力 .OR. “来福枪法 ” 注意力集中在有较大购买兴趣 的顾客身上 目标市场的覆盖范围选择 e 完全覆盖市场 密集单一市场 l 定义：公司选择一个细分市场集中营销 l 通过密集营销 ,更加了解本细分市场的需要 , 并树立了特别的声誉 ,可在该市场建立巩固 的市场地位。 l 通过生产、销售和促销的专业化分工，也获 得了许多经济效益。 l 比一般情况风险更大。个别市场可能出现不 景气的情况，或者某个竞争者决定进入同一 个细分市场。 产品专门化 l 公司集中生产一种产品 ,并向各类顾客销售这 种产品 l 公司向不同的顾客群体销售不同种类的产品 l 公司通过这种战略 ,可以在某个产品方面树立 起很高的声誉 l 如果产品被一种全新的技术替代时 ,就会发生 危机 市场专门化 l 是指专门为满足某个顾客群体的各种需要而服 务 l 例如 :公司可为大学实验室提供一系列产品 ,包 括显微镜、示波器、化学烧瓶等 l 公司专门为这个顾客群体服务，而获得良好的 声誉 有选择的专门化 l 选择若干个细分市场 ,其中每个细分市场在客 观上都有吸引力 ,并且符合公司的目标和资源 l 各细分市场之间很少有或根本没有任何联系 l 多细分市场可以分散公司的风险 完全市场覆盖 l 公司想用各种产品满足各种顾客群体的需求 l 一般大公司才能采用这种战略，例如 IBM公司 、通用汽车公司、可口可乐公司 l 大公司可采用两种主要方法：无差异市场营销 或差异市场营销，达到覆盖整个市场的目的 l 3).市场定位 l 市场定位（ positioning） 是进入目标市场后 ，在目标市场上决定产品的竞争地位，制定详 细的营销组合策略。 艾 里斯和杰克 特劳特在定位一书中 指出 ： “定位要从一个产品开始。该产品可能 是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个 人，也许就是你自己。 但是 ， 定位不是你对产 品要做的事，定位是你对预期客户要做的事。 换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定 位。 ” 案例：宝洁公司的市场进入决策 l 宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉， 汰渍 (Tide)、奇尔 (Cheer)、 格尼 (Gain)、达诗 (Dash)、波德 (Bold)、卓夫特 (Dreft)、象牙雪 (Iove Snow)、奥克多 (Oxydol)和时代 (Era)。 宝洁的这些品牌在相 同的超级市场上相互竞争。但是，为什么宝洁公司要在同一品种 上推出好几个品牌，而不集中资源推出单一领先品牌呢？ 答案是 不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。 以洗衣粉为例， 有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织物柔软最重 要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。 l 宝洁公司至少发现了洗衣粉的九个细分市场。 为了满足不同细分 市场的特定需求，公司就设计了九种不同的品牌。这九种品牌分 别针对如下九个细分市场： l 1汰渍。洗涤能力强，去污彻底。它能满足洗衣量大的工作要求 ，是一种用途齐全的家用洗衣粉。 “汰渍一用，污垢全无 ”。 l 2奇尔。具有 “杰出的洗涤能力和护色能力，能使家庭服装显得 更干净、更明亮、更鲜艳 ”。 l 3奥克多。含有漂白剂。它 “可使白色衣服更洁白，花色衣服更 鲜艳。所以无需漂白剂，只需奥克多 “。 l 4格尼。最初是宝洁公司的加酶洗衣粉，后重新定位为令干净、 清新， “如同太阳一样让人振奋 “的洗衣粉。 l 5波德。其中加入了织物柔软剂，它能 “清洁衣服，柔软织物， 并能控制静电 “。波德洗涤液还增加 “织物柔软剂的新鲜香味 ”。 l 6象牙雪。 “纯度达到 99.44%”，这种肥皂碱性温和，适合洗涤婴 儿尿布和衣服。 l 7卓夫特。也用于洗涤婴儿尿布和衣服，它含有 “天然清洁剂 ”硼 石， “令人相信它的清洁能力 ”。 l 8达诗。是宝洁公司