绩效管理培训课件

绩 效 管 理 人力资源部 2016年 2月 结果反馈 绩效考核 绩效辅导 绩效管理基本知识 绩效管理过程 绩效目标 目录 过程 结果绩效 绩效 是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的 关键行为 和达成的 有效的阶段性结果 。 那你的意思是说不但结果 好，过程行为也要好，绩 效才算好，是吗？ 员 工 对，你说得很正确！ 主 管 什么是绩效 绩效管理基本知识 绩效管理的理念 绩效管理基本知识 n 绩效管理 不是简单地进行绩效考核 ，它是管理者和员工双方共同 确定阶段性绩效目标 ，并通过辅导、反馈等双向沟通以确保员工 有效达成绩效目标的管理方法。绩效管理不仅关注工作结果，同 时也关注达成结果的工作过程。 n 绩效管理必须自然地 融入部门日常管理工作中 才有其存在价值。 双向沟通的制度化、规范化是绩效管理融入日常管理的基础。 n 帮助下属提升工作能力与完成管理任务 同样都是管理者义不容辞 的责任。 n 员工的工作包括本部门工作和跨部门团队的工作 。绩效考核是立 足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一 致，而不只是基于其在本部门的工作表现进行评价。 n 强化 以责任结果为导向 的价值评价体系，不断提高人均效益和增强 公司的整体核心竞争力。 n 通过绩效考核 引导员工适应公司的业务变革 。 n 明确员工的工作目标，加强主管与员工的沟通，不断 提升员工工作 能力和绩效 ，促进员工和团队的共同发展。 n 为 员工的薪酬、晋升、岗位调配、任职资格、劳动合同等方面 提供 依据 。 绩效管理的目的 绩效管理基本知识 绩效管理基本知识 对员工 对公司 绩效管理的作用 加强 工作的计划性 ，明确工作 职责和 “做好工作 ”的具体含义 ，从而降低目标的模糊性。 改善与主管的沟通 ，让主管更 清楚详尽地了解到自己的工作 成果及达成结果的过程。 通过绩效评价， 找出优点与不 足，发扬优势、改进不足 ，提 升绩效。 通过战略层层分解，确保公司战略 聚焦与落实。 构建和强化企业文化，提升企业管 理水平 。 激励员工，通过提高个人绩效和人 均效率，提升组织整体绩效。 绩效管理基本知识 n 责任结果导向原则 ：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改 进上。引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。 n 目标承诺原则 ：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须 对绩效目标进行承诺。 n 考、评结合原则 ：绩效考核结果不仅包括考核等级，还应包括工作 评价。 n 客观性原则 ：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性 相结合，强调以数据和事实说话。 n 过程规范原则 ：严格遵照员工绩效管理流程，强调绩效管理相关的 过程文档、数据的完整和及时归档。 绩效管理的原则 绩效目标 绩效管理 （双向沟通） 绩效辅导 绩效考核结果反馈 u 绩效目标 方向牵引 ；是主管和你基 于实际情况共同制定的需要你完成的目标 ，是你开展工作的依据。 u 绩效辅导 重点环节 ；在达成目标过 程中，主管和你就执行中存在的问题及解 决措施进行的双向沟通，这是获取主管支 持的过程。 u 绩效考核 总结环节 ；对阶段工作的 充分回顾和总结，并得到相应的评价。 u 结果反馈 承上启下环节 ；与主管的 正式沟通，回顾过去，展望未来，真诚是 关键。 绩效 管理过程 绩效管理基本知识 结果反馈 绩效考核 绩效辅导 绩效管理过程 绩效管理基本知识 目录 绩效目标 绩效管理过程 绩效管理的流程 PBC目标承诺 （季度初） PBC绩效辅导 （季度中） PBC绩效考核 （下季度初） PBC绩效沟通 （下季度初） 不分流 分流 员工 填写 PBC 员工 填写 完成 情况 并 启动 考核 主管 分流 相关 评价 人评 价 考核 责任 者考 核 复核 者复 核 人力 资源 部审 核 主管 和员 工进 行考 核沟 通， 并共 同制 定下 季度 PBC 员工 反馈 意见 员工 填写 下季 度 PBC 沟通 辅导 跟踪 检查 记录 / 等待 启动 考核 完成 提交主 管审核 驳回 同意 目录 结果反馈 绩效考核 绩效辅导 绩效管理过程 绩效管理基本知识 绩效目标 团队合作（ Teamwork） 执行措施（ Execute） 结果目标（ Win） PBC是 Personal Business Commitment的英文缩写，中文解释为 个人绩效承诺。 PBC是绩效管理的重要 工具 ，是绩效管理的 载体 ，是 员工绩效目标的表现形式， PBC的使用贯穿整个绩效管理过程。 PBC包括如下三个部分： 做什么，做到什么程度 : 员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或 项目组总目标的实现。 如何做 : 为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识 ，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。 配合谁、需要谁的支持 : 为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果 目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。 绩效目标的形式 绩效管理过程 主管 目标制定时 ，我会与你 进行 充分的沟通 。如果 我忘记与你 沟通绩效目 标时，你一定要主动、 积极找我进行沟通！ l牵引作用 ：绩效目标可以指导你 开展工作。 l保持一致性 ：确保你的目标与组 织的目标一致。 l绩效管理的依据 ：绩效目标是绩 效辅导、绩效评价和沟通反馈的主 要依据。 l进行自我管理 ：明确的绩效目标 帮助你在工作中进行自我管理，有 效开展工作。 员 工 目标这么重要啊 ！那我的目标到 底是怎么定的呢 ？ 绩效目标的重要性 制定 PBC的好处 绩效管理过程 绩效管理过程 PBC的来源 部门总目标部门总目标 职位应负责任职位应负责任 流程目标流程目标 你所在部门的工作目标、工作重点 ，体现你对部门绩效的贡献。 你的工作所在流程目标，体现你对 流程终点的贡献和支持。 你所在的岗位职责要求，体现你对 岗位的贡献。 跨部门团队目标跨部门团队目标 体现出你对跨部门团队目标的贡献。 个人 绩 效目 标 （PBC ） 如果你是跨部门团队成员，还会包括跨部门团队的目标。跨 部门团队成员目标要增加跨部门团队的目标；除了与功能部 门沟通外，还需要与跨部门团队主管沟通确认。 部门的总目标和优先工作重点 你的目标和优先工作重点 达成你的目标的衡量标准 主要的监控点 提供你需要的资源和帮助 自己的工作目标、优先工作重点是什么 如何达成自己的工作目标、优先工作重点 需要主管给予的支持与帮助 对主要的监控点输出要求的确认 主管 员工： 主管和员工的共同参与！ 主管员工 那我的具体目标是如何 确定的呢？ 一方面我会 跟你沟通他对你工 作的要求，另一方面你也要 和 我主动沟通 你的想法。 PBC的制定 员工 主管： 绩效管理过程 绩效管理过程 一份好的 PBC必须要符合 SMART原则，在制定绩效 目标的过程中一定要注意 这一点。 Specific 具体的（有明确的任务和输出） Measurable 可衡量的（有清晰的衡量标准） Attainable 可达到的（通过个人努力，目标是可以达成的） Relevant 相关的（与工作内容是相关的） Time-based 基于时间的（有明确的时间要求） PBC的 SMART原则 NOT SMART SMART 完成预定的市场目标。 持续加强团队建设。 流程创新能力。 截止 3月 31日 完成销售收入 2000万 。 接到需求 15日内 完成技术方案。 1） 3月 31日前 销售顾问 3人 招聘到位 。 2） 7日前 完成 上月份薪资核算 。 3） 3月 15前 组织 销售心态管理 ， 销 售技巧 培训，并且学员演练 评估成绩不低 于 85分 。 SMART样例 绩效管理过程 绩效管理过程 SMART样例 序号 考核指 标 考核 标 准 权 重 1 5日前完成全 员绩 效考核 结 果 汇总 、 审 核 延 时 1天扣 5分，出 现错误 扣 2分 /人次 5 2 7日前完成上月份薪 资 核算 ， 20日前 转财务发 放 延 时发 放此 项为 0分，出 现 一次 错误 扣 3分，如造成公司 损 失并承担相 应赔偿责 任 15 3 13日前完成全体 员 工上月薪酬 签 收 单 的 签 字 漏 签 1人扣 3分，延 迟签 字每人每天扣 1分。如造成公司损 失并承担相 应赔偿责 任。 5 4 19日前完成本月住房公 积 金增、减 变 更申 报 每 项错误 扣 5分，造成公司 损 失的此 项 0分，并承担 赔偿 10 5 22日前完成本月社保增、减 变 更申 报 每 项错误 扣 5分，造成公司 损 失的此 项 0分，并承担 赔 偿 10 6 于每位 试 用期 员 工到期日前 10个工作日 发 起 试 用期评 核 流程。 延 时 1天扣 5分， 过 期 为 0分。如造成公司 损 失并承担相应赔偿责 任 15 7 新 员 工入 职 当天按制度 办 理入 职 手 续办 理 未按制度 办 理，每 项 扣 1分 5 8 按制度及 时办 理 员 工的 劳动 合同 签订 、 变 更工作 未 签订为 0分，延 时 每人每天扣 1分；未 变 更每人扣 5分 ，延 时 每人每天扣 1分。如造成公司 损 失并承担相 应赔 偿责 任 10 9 与 员 工 签订岗 位 说 明 书 未 签订为 0分，延 时 每人每天扣 1分。如造成公司 损 失并承担相 应赔偿责 任 5 10 于 员 工生日当天 发 放生日 礼金 延 时 1天扣 2分，出 现错误 扣 3分 /人次 . 2 11 月底前完成本月新入 职员 工 电 子档案的 录 入和 扫 描，报 人力 总监备 案 未按 时 完成，每人每天扣 1分，未上 报为 0分 3 12 公告通知的微信 发 布 未及 时发 布每次扣 1分 5 13 领导 安排的其他工作 未及 时 完成每次扣 5分，每次 错误 扣 2分 10 总计 100 薪酬绩效专员月度考核 结果反馈 绩效考核 绩效目标 绩效管理过程 绩效管理基本知识 绩效辅导 目录 首先，你对自己的绩效从以 下四个方面进行分析，查找 问题的原因。然后再 和我沟 通 ，寻找解决的方法。 我遇到问题困难时，如何进 行自我分析，然后再有的放 矢的和主管进行沟通呢？ 首先自我分析，然后有目的地沟通、解决！ 员 工 主 管 绩效辅导：自我绩效诊断 绩效管理过程 u 目标还不太清晰时 ，特别是当你把握不准某项目标的要求时，你要找 主管确认他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的误差。 u 遇到困难和障碍时 ，及时向主管反映并寻求帮助。 u 在工作中发现变化或特殊情况时 ，你比你的主管更贴近一线，所以将了 解到更多的一线情况，你要将这些变化和情况反馈给你的主管以便及时调 整你的工作以取得更好的绩效。 u 当部门工作有所调整变化时 ，应该主动与主管及时沟通确认自己的理解 是否正确。 u 当工作过程中有阶段性工作输出时 ，一定不要理所当然的认为主管都了 解你的工作，应该主动汇报你的阶段性工作成果，一方面让主管了解你的 工作进展，另一方面也可以检查一下你的工作方向和方法是否正确。 平时的沟通越多，你和主管对考核结果理解的差异就越小！ 什么时候沟通 绩效管理过程 目录 结果反馈 绩效辅导 绩效目标 绩效管理过程 绩效管理基本知识 绩效考核 主管一般是按照以下四个步 骤进行评价的。 绩效考核的基本步骤 绩效管理过程 绩效管理过程 定义 描 述 参考比例 杰出 （ A） 实际 绩效 经常 显著 超出 预期计划 /目标或岗位职责 /分工要求， 在计划 /目标或岗位职责 /分工要求所涉及的各个方面都取得特 别出色的成绩。 10% 良好 （ B） 实际绩效 达到或部分超过 预期计划 /目标或岗位职责 /分工要求 ，在计划 /目标或岗位职责 /分工要求所涉及的主要方面取得比 较突出的成绩。 40% 正常 （ C） 实际绩效 基本达到 预期计划 /目标或岗位职责 /分工要求，无明 显的失误。 45% 50% 需改进 （ D） 实际绩效 未达到 预期计划 /目标或岗位职责 /分工要求，在很多 方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 0 5% 绩效考核：等级标准的定义 绩效考核等级界定及比例分配 绩效管理过程 符合实际情况 实践经验表明，在人数 较多的部门中，员工的实际 工作绩效的差距是必然存在 的，一般情况下均会呈正态 分布状态。 通过考核比例激发员工 主观能动性、减少惰性。考 核及其比例一起形成较强的 约束力。 提升个人绩效 通过绩效结果比例控制 ， 使考核结果拉开距离，区 分、 员工绩效的差异，便于找到 最优秀的员工，真正使绩效 考核起到激励先进、鞭策后 进的作用，从而促进个人绩 效的提升。 提升组织绩效 比例控制并不是最终 的目的，提升组织和 个人绩效才是根本。 比例控制体现绩效考核 的激励和牵引作用，保证组 织绩效有效贯彻落实。认可 高绩效员工，识别低绩效员 工，不断激活组织，这样就 提升了整个公司的绩效。 为什么要进行比例控制 目录 绩效考核 绩效辅导 绩效目标 绩效管理过程 绩效管理基本知识 结果反馈 绩效管理过程 结果反馈的目的： 1.了解主管对员工绩效的看法 。在一个绩效管理 周期即将结束的时候，了解主管对工作结果的反 馈信息，以便员工在以后的工作中不断改进绩效 、提高技能；员工也可以就一些具体的问题或者 自己的思想与主管进行交流。 2.共同分析原因，找出有待改进的方面 。沟通不 是传递考核结果，而是分析原因，指引方向。 3.双方对考核结果和改进点达成共识，主管和员 工共同制定下一绩效周期的绩效目标。 因此，结 果反馈不仅是一个绩效周期的结束，也是下一个 绩效周期的开始。 结果反馈：提升无止境 结果反馈不仅是对本季 度工作的总结与回顾，更 是对下季度工作的规划与 展望，是为了工作的改 进、绩效的提升！ 绩效管理过程 心态调整： n 管理者和员工双方的目标是一致的，都是为了未来绩效的提升。 坦诚开放： n 把对工作、绩效、未来发展方面的思考以及碰到的困难、忧虑、失败感受 对主管吐露真情，获得主管的指导和帮助。 主动表达： n 当出现分歧时双方进行积极探讨，以达成一致意见。 确定 下一周期 PBC目标： n 在充分的分析和沟通后，明确下季度工作重点和改进方向，并制定 下一周 期 PBC目标，进入下一个循环。 结果反馈的沟通 绩效管理过程