绩效管理引入与实践

绩效管理引入与实施（绩效文化篇） 王直云 绩效管理背景阐述序言 共识 组织变革：内外兼修1 领导力：由多变 向绩效 /变革领导 力转变 人才 支撑 客户：由通道补 贴向流量与服务 品质转变 事业心态：由情 怀向务实转变 组织能力：由个人 向团队转变 组织效率：碎片化 向流程型组织转变 ，固化优化 人才理念塑造2 人才政策 业绩导向 德才兼备 能上能下 精干高效 一票否决 共同成长 人才筛选与人才池构建3 管理人 才 技术人 才 专业人 才 技能人 才 人才池 外部（ 1+1） 内部（ 1+1） 辅助 通用 特殊 核心 稀 缺 战略 人才评估：识别与区别4 培养 淘汰 轮岗 培养 培养 轮岗 轮岗 培养 提拔 差（ C ） 中（ B ） 高（ A ） 高（ A） 中（ B） 差（ C） 能力维度变动 业 绩 维 度 变 动 共赢目标 文化评估 产能效率 增长战略 业绩评估能力现状 潜力评估 绩效管理概念简述理念篇 了解 绩效管理目的：改进与提升1 P C A D 公司目标 /短板 团队目标 /短板 个人目标 /短板 持续复 盘 使命愿景与核心价值观 经营计划与预算 组织能力短板 绩效准备度2 绩效准备度指在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能 力与意愿的程度。 能力 意愿 知识 知道如何做 经验 曾经做过 技能 正在执 行 信心 能做 承诺 将会做 动机 想做 Exist ence Rela tion Growt h 员工 意愿 组织 意愿 价值 共赢 营收 企业文化 /组 织能力 雇主品牌 与社会责 任 挫折与退化 奥尔德弗 -ERG 薪酬福利 领导力 /价 值观 个人品牌 目标 共识 匹配与强化 绩效关注点：价值创造全过程跟进3 结果 （ O） 过程 （ P） 能力 （ I） 绩效管理角色定位4 薪酬绩效 委员会 数据监控部 门 间接上级 所属团队 人力资源部 门 直接上级 员工 绩效管理技术：一个理念 N工具5 BSC （图卡表 ） KPI （ F/PEST ） 复盘项目计 划表短板 MBO 全面绩效推进思路6 绩效文化引入（ 5-6月） 绩效试点（ 7-9月） 复盘与推进（ 10-） 高层绩效计划培训 绩效计划管理规定 月度绩效评审机制 绩效指标制定培训 总部 P5以上业绩合同探索 及营运部、人事全员绩效 试点 城市专业条线试点 城市经理试点应用 绩效工具与数据源 完善 总部 P5以上优化与 强制分布推进 城市经理优化与常 态化 城市全员绩效优化 与应用 绩效改进与沟通技 巧培训 关注横向与纵向两个维度，先易后难 ，搞 定一把手，先经营，后业务，在职能。 职责边界界定7 总裁办 负责薪酬绩效管理的决策工作；负责绩效计划管理规定总体规划、总部各部门负责绩效计划评审、重大争议审议 等 日常管理机构由总裁办与总部人事行政部组成；是绩效计划 管理小组督导部门，是绩效计划管理规定的制定者、组织者 ，协助总裁办推进绩效计划日常管理，负责稽查各单位各部 门绩效计划考评结果等 总部各部门负责人、城市公司负责人是绩效计划管理小组成 员，是本部门、本单位绩效计划管理的督导者和评审者 专业归口部门参与督导和评审 各城市公司相关专业部门绩效 计划工作 人事行政部 总部各部门 及城市公司 归口管理部门 绩效实施情况概述实践篇 理解 配套制度与机制1 人字 2号文 职务层级 管理规定 人字 7号文 绩效计划 管理规定 N个职位薪酬绩效专案 &福利机制 &人字 81号 文 奖惩管理规定 任职资格管理机制 &360评估 &笛班计划 & 测评 人字 6号文 异动管理 规定 &3号文 干部任 命管理规定 绩效计划 牵引与倒逼2 一张矩阵表： 6个维度 8个项目 两个关键点：经营计划与重点工作 三点思考：结果、过程、风控 业绩合同模板 绩效信度与效度 三个指标来源：公司、部门 /团队、岗位职责 两个技巧 ： “ 于用完达 ” 、 SMART 两个难点：目标值（跳一跳）与数据来源（如观测 性指标） 绩效计划流程 三级审批流程：自评、初评、复评 两个评审：报告 /记录、数据 /台账 一个核心：基于短板和目标提升与改进 2016年侧重完善数据体系，培养计划管理、问题管理、项目管理、战略规 划意识，能力培养基于任职与笛班计划推进，暂不纳入业绩考核中。 组织绩效计划表（ M5级以上）附 业绩 合同（ 绩 效 计 划表通用模板） 维 度 指 标 名称 定 义 计 算公式 目 标值 权 重 计 分 规则 实际值 得分 数据来源 财务 客 户 运 营 与管理 学 习 与成 长 行 动计 划 重点工作 /项 目计 划 风 控 扣分 项 写出您的业绩合同内容 &现场制定三个定量 /定性指标，并阐述考核目的 结果（ O ） 行为过程 （ P） 企业在不同生命周期，工具与方法侧重点存在差异，价值链管控偏 KPI，战略管控偏 BSC，财务管控偏 EVA 绩效指标评审机制附 总部专业部门 /城市负责人 协同组织（自下而上） 黄总牵头总部相关部门负 责人组织（至上而下） 总部部门负责人 总部各组负责人 城市公司负责人 城市公司市场营销部负责人（ 关键岗位） 城市公司网点负责人（关键岗 位） 客服部（ P3级及以下） 运营条线 市场营销条线 花艺师 /绿植条线 人事行政条线 组织绩效（ M5及以上） 员工绩效（绩效与奖惩） 绩效计划存在问题附 组织实施 钓鱼执法 /救火队3 持 续 沟 通 1 辅导 与 督 导 2 异常 调 整 3 一对一 会议 现场辅导 实施干预 至上而下调整 自下而上报审 任职与评审支持 培训与培养支持 绩效实施存在问题附 束之高阁 绩效考评4 归口部门 台账与报告 完整与汇总 分析与优化 信度 效度 区分 度 数据 源 系统化 记录性呈现 绩效数据 &成绩台账管理机制附 数据台账 系统或第 三方 部门提供 成绩台账 原始成绩 /等级 强制分布 后成绩 / 等级 强制分布机制：稽查轮庄附 强制分布方式（举例） 团队人数 团队负责人绩效 等级 团队成员分布 &比例 A优 （ 1.5） B良 （ 1.3） C合格 （ 1） D不合格 （ 0.8） 5人（含）以下 A优 2人 1人 B良 1人 2人 C合格 1人 D不合格 1人 10人（含）以下 A优 2人 2人 B良 1人 3人 C合格 2人 D不合格 1人 1人 10人以上 A优 20% 20% B良 5% 30% C合格 20% D不合格 10% 10% 绩效考评存在问题附 绩效反馈与改进5 与自己比 与同事比 与同行比 整改 反馈 短板 优势 关键事件复盘 /内部申诉 关键事件 /项目复盘机制附 人字 2016115文 关于关键工作事项或项 目复盘管理的规定 结果总结 目标 分析 事件描述 STAR 绩效反馈与改进存在问题附 对人的印象、绩效计划预期、绩效结果偏差 ，如网点店长、市场主管 绩效面谈与改进场景模拟技巧篇 掌握 绩效面谈记录表1 绩效面谈记录模板 被考核人 岗位 部门 考核人 岗位 评估时间 年 月 日 工作计划总结及下一阶段提升重点（以下内容由被考核人填写） 1、上一阶段做得好的方面 2、上一阶段哪些方面可以进一步改善？ 有哪些工作难点，需要哪些资源和支持？ 3、下一阶段的职业规划或发展目标 考核评估发展建议（以下内容由考核人填写） 1、就员工上一阶段的绩效计划完成情况 ，您觉得哪些方面表现突出？ 2、哪些方面可以进一步提升和改进？需 要进一步提升哪些能力素质？ 被考核人签字 考核人签字 面谈亟待解决的几大问题2 员工心理抵制 上级心理抵制 不会或不谈 敷衍了事走过场 对人不对事 批判会 对事不对人 换位思考 事实加情感 刚柔并济 分析并提升 共同成长 面谈前准备 上级3 希望员工改进哪些工作及行为？ 希望员工发展什么方面？ 为什么？如何发展？ 员工完成任务情况和工作表现怎么样？ 目标完成情况 ，任职能力 方面的 事例 明确面谈 目的 准备足够时间、准备安静的场所 上级准备 面谈前准备 下级4 还有什么希望与上级交流？ 我未来想在哪些方面得到发展？为什么？如何发展？ 未来应该怎么做？为持续改进，哪些方面需要得到上级的反馈？ 我现在在任职能力 方面的目标和实际表现怎么样？ 上期我的目标是什么？ 各项目标完成得怎样？ 下级准备 面谈实施 8步骤5 01 02 03 04 05 06 07 良好气氛开场 ；介绍绩效面谈 的流程和时间 回顾之前设定的考核每个目标和标准 倾听员工的每项自评 对员工