绩效考核课件

建立战略人力资源管理体系建立战略人力资源管理体系 -以目标管理为基础，以以目标管理为基础，以 KPI为核心内容为核心内容 培育企业的核心竞争力培育企业的核心竞争力 北京嘉合智博管理咨询有限公司 1 目前企业绩效管理的问题 基础方面 岗位的设置及职责、权利等的界定存在问题； 缺乏合理健全的目标体系， 有的甚至没有目标， 业绩压力不能一级一级的传递下 去；关系企业发展的管理目标、文化建设目标和未来发展目标缺乏；管理系统的 目标缺乏； 对考评的认识不够充分，有的是把考评当作目的，为考评而考评；有的认为考评 包治百病，期望值太高，定位不准； 设计方面 系统设计不够，考评系统与薪酬等激励系统的联动设计不够； 贪大求全，体系过于复杂；事无巨细，考评内容过于全面； 技巧欠缺，诸如提炼考评内容、设计考评工具等，操作起来不理想； 考评工具和方法单一，针对性不够； 具有量化指标的系统或部门考评情况相对较好，但职能部门非量化指标的考评情 况不好，有的干脆就放弃了对他们的考评；考评不全面； 运行方面 执行不力：不管是考评者还是被考评者，参与的积极性不高，应付的成分较大； 参与者的职责不明确，忙废了人力资源部，闲散了直线主管； 考评结果的兑现不理想，激励效果不够 2 年度目标 业 绩 考 评 个人与组织效能提高 激 励 绩 效 发 展 部门目标 员工目标 企业战略目标 企业文化 目标完成 过程与结果 个人目标与个人目标与 公司目标没公司目标没 有紧密联系有紧密联系 目标设定与考核目标设定与考核 中间存在断层中间存在断层 浮动工资没有浮动工资没有 起到激励作用起到激励作用 3 解决方案 单纯的绩效管理已难以解决企业存在的 问题，需要建立系统的业绩管理体系 业绩管理的手段是考评，业绩管理的核 心是激励，业绩管理的目标是改善 业绩管理系统包括三个系统的建立：即 绩效考评系统、员工激励系统和业绩发 展系统 4 三者的关系 绩效考评 绩效管理 业绩管理 激励 5 业绩管理模型 公司级 KPI 绩 效 考 评 个人与组织效能提高 激 励 绩 效 发 展 部门级 KPI 员工级 KPI 企业战略目标 企业文化 绩效完成过 程与结果 6 考考 核核 岗位责任制考核岗位责任制考核 部门考核部门考核 子、分公司考核子、分公司考核 集团层考核集团层考核 业业 绩绩 管管 理理 体体 系系 考考 评评 激激 励励 评评 价价 物质激励物质激励 非物质激励非物质激励 薪薪 酬酬 旅旅 游游 培培 训训 员工发展员工发展 股股 权权 奖奖 金金 其其 他他 行行 为为 评评 价价 7 工作分析 薪酬管理 绩效考评绩效改善 KPI 8 业绩管理在人力资源管理中的定位 人力资源 绩效考评 培训开发 招募甄选 业绩管理 人资规划 薪酬管理 工作分析 人事管理 9 人力资源管理 企业文化 企业战略 企业目标 （ KPI） 以企业战略为导向 以企业文化为保障 以企业目标为核心 10 第一部分 工作分析与组织设计 流程再造、组织岗位体系、职位说明书 工作分析 人力规划 培训 绩效考评 薪酬 目标建立 晋升 招聘 11 企业常见的问题 很多人没事做，很多事没人做，人浮 于事，机构臃肿； 职责交叉重叠、推诿扯皮现象时有发 生，谁都管谁都不管； 工作出现空白现象 老总做部门经理的工作，部门经理做 员工的工作，工作角色和内容时有冲 突； 主管每天忙于救火，员工抱怨不知应 该做什么，责权利不对等； 招聘随意强，考核薪酬缺乏依据；不 合适、不合理、不一致的薪酬计划 为什么要做工作分析？ 12 工作分析目的 人人有事做，事事有人做 ,职责无交叉、重叠 。 让员工了解工作目的、内容，为什么一定需 要设置这个职位？ 明确责、权关系，职位对整个组织机构的产 出如何 提高工作效率，如果不设该职务、哪些事不 能进行？ 构建人力资源平台（绩效考评、薪酬设计） 依据 13 工作分析的作用 工作分析晋升异动 绩效考核 目标建立薪酬管理 组织设计 招聘甄选 培训开发 人力规划 14 工作分析结果之一 管理流程再造 什么样的流程适合我们？ 15 工作分析的结果之二 组织管理模式的变革 组织架构设置 16 工作分析结果之三： 岗位设置思考 职位与目 标的关系 职位对整个组织机构的产出如何 ？ 如果不设该职位 、哪些事不能进 行？ 为什么一定需要 设置这个职位？ 17 职位说明书的撰写步骤 培训 本人起草 修改 部门经理 审核 咨询师 审核 公司审核 通过 总经理 签发 部门经理 存档本人签收 人力资源 部存档 工作分析结果之四 职位说明书 岗位职责明确 18 职位说明书内容 u基本信息 u职责综述 u工作职责 u工作任务（流程） u工作标准 u职位权限 u任职资格 u客户关系图 19 职务说明书范例编制日期： 年 月 日 职位名称 职位代码 任职人 所属部门 直接下属职位名职称 直接下属人数 直接上级职位名称 职位等级 直接主管审核 人力资源部经理核准 总经理批准 批准时间 职责综述 工 作 职 责 工 作 任 务 职位权限 任职资格 学历 /专业 工作经验 专业 知识 精通 掌握 相关 知识 了解 岗位技能 工作能力 客户关系图 20 第二部分 企业关键业绩 指标体系（ KPI） 的建立 21 目标管理是基础 22 目标金字塔 员工个人目标 社会经济价值 使命 战略目标 公司年度目标 部门目标 业务单元目标 组织目标 个人目标 部门 23 战略 1 2 3 组织 VISION 12 3 12 3 12 3 12 3 12 3 行为 (战略路线及步骤 ) 业绩管理 VISION 制定好蓝图制定好蓝图 运行好蓝图 vision 目标管理以价值创造目标管理以价值创造 和未来发展为核心和未来发展为核心 24 企业经营目标设置 设置顺序 设置内容 25 目标分解流程 组织总目标 部门目标 业务单元目标 个人目标 保证措施 保证措施 保证措施 26 关键业绩指标是核心内容 27 关键业绩指标 关键业绩指标（ Key Performance Indication, 简称 KPI） 包括以下具体含义： (1)关键业绩指标是用于考核和管理被考核者绩 效的可量化的或可行为化的标准体系。也就是 说，关键业绩指标是一个标准化的体系，它必 须是可量化的，如果难以去量化，那么也必须 是可以行为化的。 (2)关键业绩指标体现对组织战略目标有增值作 用的绩效指标。 28 建立关键业绩指标体系的意义 1、企业关键业绩指标体系的建立有利于企业创建以责任成果为 导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化 与提升企业整体核心竞争力。 2、通过关键业绩指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业 目标之间保持一致，从而保证企业的长足发展。 3、建立企业关键业绩指标体系可以传递市场压力，使工作聚焦 ，责任到位，成果明确。 4、通过关键业绩指标体系使不同功能领域的员工相互合作，集 中在共同成果上。 5、通过关键业绩指标体系，建立激励与约束员工行为的管理系 统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。 29 80/20法则 关键的少数创造关键的多数 30 建立关键业绩指标体系的规则 1、体现企业的发展战略与成功的关键要 点。 2、强调市场标准与最终成果责任，可以 对其进行测量与控制。 3、在责任明确的基础上，强调各部门的 连带责任，促进各部门的协调。 4、主线明确，重点突出，简洁实用。 31 关键业绩指标的体系构成 通常，公司关键业绩指标由以下几个层 级构成：一是公司级关键业绩指标，它 是由公司的战略目标演化而来的；二是 部门级关键业绩指标，它是根据公司级 关键业绩指标和部门职责来确定；三是 由部门关键业绩指标落实到具体岗位 (或 子部门 )的业绩衡量指标。 32 关键业绩指标体系的特点 能清晰描述绩效考评对象的增值工作产 出； 针对每一项工作产出提取了绩效指标和 标准； 划分了各项增值产出的相对重要性等级 ； 能追踪绩效考核对象的实际绩效水平， 以便将考核对象的实际表现与要求的绩 效标准相对照。 33 业绩指标的设计程序 确定工 作产出 建立考 核指标 设定考 核标准 审核 KPI指 标 明确组织 目标自上至 下逐级确认 增值产出 绘制客户 关系图 为各项工 作产出划分 权重 KPI指标体系 针对不同的工 作产出确定使 用的指标类型 利用 SMART 原则设计考核 指标 为各项考核 指标划分权重 指标与标准 的客观性 指标与标准 的全面性 指标与标准 的可操作性 提供反馈及 修正信息 设定基本 标准与卓越 标准 确定由谁 进行考核 明确如何 对各项标准 进行考核 修正 反馈 修正修正 34 第三部分 绩效管理 35 系统的管理过程 绩效计划 设计项目 制定标准 过程管理 记录绩效 监督过程 绩效考评 确认成绩 找出差距 绩效改善 绩效面谈 改进计划与实施 36 绩效指标 的设定原则 -希望有什么样的员工行为 导向，就设定什么样的考核项目 -要想改变员工的行为，先 改变考核项目 37 绩效指标 的设定原则 注重系统 注重结果 注重下属参与 注重团队合作 注重人事发展 激励原则： “让员工跳起来摘桃子 ” 协同原则 38 设定原则 SMART 原 则 Specific（ 明确的） Measurable（ 可测量的） Action-oriented（ 行动导向的） Realistic（ 务实的） Time-related（ 有时间期限的） 39 绩效指标与标准 指标：是指从哪些方面对工作产出进行 衡量或评估 标准是指各个指标分别应该达到什么样 的水平 40 如何设定考评内容 工作能力 工 作 态 度 工作成绩 41 确定考评内容 考评指标岗位职责 临时任务 岗位 KPI 42 考评标准 基本标准：是指某个被评估对象被期望 达到的水平 卓越标准：是对被评估对象未作要求和 期望但是可以达到的水平 卓越标准是为了识别角色榜样 43 考评方法设计 工具 方法 周期 44 中高层、业务人员：业绩合同 企业集团层企业集团层 事业部及事业部及 集团职能部门集团职能部门 总经理总经理 基层干部及员工基层干部及员工 （重点是业务部门）（重点是业务部门） 好 处 v 通过数据化的、客观的 数据使公司的整套业绩 完全透明 v 公司内每个主要部门 / 公司均有明确的被考核 指标，保证责、权、利 的界定 v 高层领导集中精力主要 管理直接下属，但在必 要时可以了解跨级下属 的业绩表现。由此保证 对问题的直接发现，并 避免下属部门 /公司负 责人对负面信息的隐瞒 和对其下人员的庇护 管控原则 v 每个领导层 直接通过业 绩合同监控 下一层的业 绩情况 v 每个领导层 均有权跨级 了解下属部 门 /公司的 业绩指标 子、分公司总经理子、分公司总经理 事业部所属部门主管事业部所属部门主管 45 基层：岗位责任制体系基层：岗位责任制体系 考考 核核 评评 价价 价价 值值 观观 工工 作作 目目 标标 工工 作作 能能 力力 “考核 ”重点看的是结果， 即检查员工是否完成工作目标。 考核的结果主要与工薪、奖励 挂钩。 考核每月 /季度进行一次。 “评价 ”重点看的是过程， 即评价管理过程中人的价值观 行为表现、管理、工作能力等。 “评价 ”主要是为了指导发展， 与员工的培养、晋升、合理使 用相挂钩。 评价半年集中进行一次。 46 每位成员财年初与公司签定的每位成员财年初与公司签定的 绩绩 效合约效合约 考核内容考核内容 不同的对象，不同的考核内容和周期不同的对象，不同的考核内容和周期 企业高层企业高层 基层员工基层员工 企业中层企业中层 考核对象考核对象 考核周期考核周期 经营部门：绩效合约经营部门：绩效合约 职能部门：岗位工作目标职能部门：岗位工作目标 业务人员：业务人员： 绩效合约绩效合约 职能管理人员：岗位工作目标职能管理人员：岗位工作目标 每年度考核一次每年度考核一次 月月 /季考季考 月月 /季考季考 企业中层企业中层 基层员工基层员工 企业高层企业高层 47 做好过程控制 48 过程管理为什么重要 有些时候，目标设置很到位，但却是放 在了书架上，员工是怎么完成的，完成 到什么程度了，考评期结束，一本糊涂 账。 怎么办？没法办。 49 绩效纪录 提供绩效评估的事实依据 提供绩效改善的事实依据 发现绩效问题和优秀绩效的原因 为争议仲裁中的利益保护提供是依据 50 过程辅导 通过持续的沟通对绩效计划进行调整 帮助员工在执行绩效计划时了解相关信息 经理人员需要得知有关的信息，进行及时的辅 导 及时纠正无效的行为和想法 让员工认识到主管人员的角色 确保整体目标的实现 帮助员工成长 51 有效辅导六步骤 陈述目的 描述问题 积极聆听 达成共识 解决问题 员工总结 52 辅导方式 正式方式 书面报告 会议 正式会谈 非正式方式 走动式管理 开放式办公 工作间歇时的沟通与辅导 非正式的会议 53 呼唤教练式领导 领导者的育人职责 引导并激发学习热情 了解并传递下属的训练需求 提供学习的的各种便利条件 直接充当下属的教练 指导下属，鼓励创新