某公司人力资源开发计划

人 力 资 源 开 发 计 划 2008年 11月 26 人力资源 刘志伟 概述目录概述目录 核心团队的建设 当前人力状况分析 人力评估和人力评价 人力资源计划与分析 人力资源计划实施策略 对比分析与改正提高 计划目标 责任目标 计划目标计划目标 建立实用性突出、可操作性强的人力资源管理机 制，为公司提供持久的、可持续发展的优秀人力 资源。 确保优秀、适合的人力资源加盟人力平台，确保 人力质量的迅速提高！根据公司未来发展和组织 结构调整，保持核心员工相对稳定。 建立统一协调管理机制，减少重复管理过程，降 低人力成本， 保持人力结构最佳组合，有效地 提高岗位工作效率。 责任目标责任目标 设计合理的绩效考核工具并以此为支点，正确衡 量、评价人力岗位价值。 加强培训、提高高层管理人员的整体素质和管理 方法 优化和完善现有的人力质量，促进优胜劣汰的人 力循环 核心团队的设想 高层 经理 中层管理人员 基层管理人员 管理者的职能 计计 划划 组组 织织 领领 导导 控控 制制 管理职能以及不同层级管理者执行这些职能的时间分配 l 有无班底的区别有无班底的区别 l 班底成员的素质和能力班底成员的素质和能力 l 班底的组建及分工原则班底的组建及分工原则 l 班底的议事方式及决策程序班底的议事方式及决策程序 l 班底决策的推进班底决策的推进 (以设想零点公司工程方面能否建立项目以设想零点公司工程方面能否建立项目 小组制为假设）小组制为假设） 关于重建班底关于重建班底 “ 德德 ” ： l 敬业精神、上进心、责敬业精神、上进心、责 任感任感 l 大局观、胸怀、眼界大局观、胸怀、眼界 l 自知之明，超越自我自知之明，超越自我 l 公正、自律、以身作则公正、自律、以身作则 班子成员的素质和能力班子成员的素质和能力 “ 才才 ” ： l 敏锐的洞察力敏锐的洞察力 l 富有创新精神富有创新精神 l 善于总结提高善于总结提高 务实精神务实精神 l 班子应由三部分组成班子应由三部分组成 l 一把手：班子的责任者一把手：班子的责任者 l 核心班子：部门全局问题的策划支持者核心班子：部门全局问题的策划支持者 l 重要功能负责人：参与班子决议，贯彻执行者重要功能负责人：参与班子决议，贯彻执行者 l 班子内的分工原则班子内的分工原则 l 分工合理清楚；抓总与分块结合分工合理清楚；抓总与分块结合 班子的组建及分工原则班子的组建及分工原则 管理班子构成 方案管理组 经营管理组 由技术高手组成 负责公司业务项目级别决策和业 务部门的战略实施监督 方案管理组成员是技术人员的最 高级别 方案管理组共有？人 由公司管理人员组成 负责公司战略制定和 业务方向的决策 方案管理组中副总是 管理人员的最高级别 经营管理组共有？人 管理班子 人力资源结构调整计划 公司战略 优化组织结构 优化岗位设置 职位评估设计 岗位描述责任指定 量化绩效考核 确定人员 岗位调整培训 员工培养计划 组织结构的本质组织结构的本质 组织结构决定了正式的报告关系，包括层 级数和管理者的管理跨度； 如何由个体组合成部门，再由部门到组织 ，这也是由组织结构来确定的； 组织结构包含了一套系统，以保证跨部门 的有效沟通、合作与整合。 组织的配置 战略顶点 中间联系 经营核心 技术结构 支持人员 优化组织结构和岗位设置优化组织结构和岗位设置 公司应根据部门的工作职责和目标设置岗位，公司应根据部门的工作职责和目标设置岗位， 并根据岗位要求确定人选，尽量避免因人设岗。新并根据岗位要求确定人选，尽量避免因人设岗。新 员工加入公司将设定人力能力评估、业绩跟踪、考员工加入公司将设定人力能力评估、业绩跟踪、考 核、和评价！核、和评价！ 岗岗 位位 责责 任任 岗岗 位位 评评 估估 岗岗 位位 绩绩 效效 考考 核核 岗位责任体系的建立 公司应根据部门的工作职责和目标设置岗位，并根据岗位要公司应根据部门的工作职责和目标设置岗位，并根据岗位要 求确定人选，尽量避免因人设岗。求确定人选，尽量避免因人设岗。 人人 才才 保保 留留 计计 划划 培训体系建设 期权框架计划（ 未来待定） 职业发展之路 公司培训体系的建立 培训专人负责 培训外协完成 系统地需求调查与分析 培训年度规划 培训课程开发 培训实施 培训效果评估 确定培训重点 提出培训目标 了解公司现有人员状况 2006年培训重点： 1 辅助公司完成人力资源结构调整 2 管理人员系统的素质提高培训 通过系统地培训辅助人力资源结构的调整 岗位责任调整、 绩效考核标准调整 产品概念设计及定位 产品开发 销售预测 - 帮助员工适应新的岗位 - 帮助员工达到绩效考核标准 培训需求分析 - 培训目标识别 - 培训计划书 - 培训课程框架开发 -完整的培训方案： 课程设计 资金计算 人员确定 培训老师确认 培训档案建立 课件制作 确定培训任务 明确培训目标 培训组织实施 什么课程？ 谁来讲授？ 什么方式？ 评估培训效果 培训计划编写阶段 培训的组织与实施阶段 培训效果评估阶段 职业发展之路职业发展之路 设置以下人员序列以明确规划员工的职业发展途径设置以下人员序列以明确规划员工的职业发展途径 一）管理序列一）管理序列 二）技术序列二）技术序列 三）市场序列三）市场序列 设立渐进的职业等级台阶以确保发展通道设立渐进的职业等级台阶以确保发展通道 建立合理透明的业绩考核、晋升制度建立合理透明的业绩考核、晋升制度 通过制度化的交流了解员工潜力并确定发展途径通过制度化的交流了解员工潜力并确定发展途径 制定尽量个人化或小组化的培训发展计划制定尽量个人化或小组化的培训发展计划 合理的投入资源以保证计划实施合理的投入资源以保证计划实施 当前人力状况分析 集成设计人力状况分析 ： 优势 ：团结、总体力量向上、任劳任怨、行业局部技术 经验较丰富、团队协作、沟通力较好、敬业感强 劣势 ：单个人员技术掌握不精湛，创新实力稍差，易自足 ，行业技术领域窄，社交对抗能力弱。 建议 ：激活接受新技能领域思路，做好售前支持与工程现 场联系和市场动向敏感度；高瞻远瞩，加大个体技能。 工程人力状况分析 ： 优势： 行业技工力量跨度较大尚能满足现今任务，各项目 经理仍能尽职去完成任务，沟通尚好。 劣势： 个体强但团队协作力差，各项目组接口互助薄弱， 零点公司零点公司 攀比、埋怨经常发生，精细责任心差，管理末梢不到位 建议 ：彻底清理人员结构，评估人力价值能力，严格考核 ，清理浑水摸鱼、无辜事端制造者。 物流部 ： 优势 ：团结协作，富有工作责任心，新高质量员工加入 将不断提高团队的高效力。 劣势 ：尽快缝合与工程、集成事业部的工作接口缺陷，激 发工作热情、提高单元工作效率和产品的技术参数认知 技能。 建议 ：认清自我，加强自我学习、效率为先 财务部 ： 优势 ：能在有效时间内完成岗位职责 劣势 ：需在他人督促下尚能推动工作新进展，难有资金域 外支持使工作更加被动 建议 ：加强与其它部门的沟通与协作服务意识，清楚阶段 性的当前工作重点，高瞻远瞩，尽心、尽责、精细。 行政管理： 优势 ：质朴、团队、向上、敬业 劣势 ：缺少整体运作从而推动整个工作的能力、和自身的 生活阅历深度。 建议 ：不断持久的加强学习、提高深度思考能力；为则不 管，管而不为。 市场部： 优势 ：有上级的支持平台为后盾是最大的优势 劣势 ：从经验、判断、思维、审视等多方面离职业销售经 理人尚有一定的距离。 建议 ：少私寡欲、绝利弃巧，为公司做出更大的贡献！ 关于人力评估和人力评价 2006年人力资源重点工作之一是人力的评估和 评价，近 2年来在这方面耗费了大量的时间和费 用，网络识别人才是当务之急明年将建立完善的 人力评估系统来对应岗位的要求，不管当前外部 人力市场如何变化，正确选择，减少成本和中间 过程，严格识别，宁缺勿滥。 加大对现有的员工半年阶段进行评估，优胜 劣汰，中层骨干也要谨慎的审视自己的能力，要 不断的学习和提高来带动整个的团队的提高。 人力资源计划 人力资源计划人力资源计划 人力资源在本职岗位的基础上，立足人才发展 战略与人才培养战略，拟在组织优化、岗位调整 、人员精简及管理方式的改进与更新方面做出改 革。现就明年部门重点工作计划做以下安排 一、 实施组织优化 从公司现在的规模，公司组织已经经过一年 的建设与一年的发展，现在的组织已经不适合企 业的发展与下一步的改革。因此本着精简高效的 思想，拟准备对公司现有系统与部门进行重新调 整与规划， 具体措施： 12月份进行组织调研与分析， 1月份 进行策划与论证， 2月份进行实施与推广， 3月份 对调整后的组织进行完善。 二、实施岗位调整 因公司组织优化带来职责改变和管理方式的 改变，所以对岗位进行重新设计与调整势在必行 。 12月份在组织调整的基础上对岗位进行重新策划 ， 12月底根据岗位设计结果对人员进行调整 三、培训实施 为加强建设工程项目管理，提高工程项目经 理人员素质，规范施工管理行为。 加强项目经理的继续教育。采取内培与外培 相结合的方式，以各部门为主，组织项目经理参 加地方行政管理部门组织的继续教育培训班，通 过培训，达到上岗要求，不断提高项目经理的综 合素质和项目管理水平 为更新专业知识，开阔视野，各部门要积极主动 地把那些善于钻研技术能力强、具有一定发展潜 力的优秀工程技术骨干选送出来，使他们接受前 沿技术理论知识培训通过培训了解和掌握国内外 最新技术现状、智能技术信息发展趋势及相关专 业知识 人力资源实施策略 人力资源实施策略人力资源实施策略 一、公司人力资源开发战略和策略 1. 人力资源开发战略的依据： 公司人力资源质量分析：包括人力数量资源和人力质量 资源 人力数量：人员总数、组织机构、人员构成、学历、 男女、岗位分布等 人力质量：对现有人员进行盘点，通过对人员的全 面评价获得人员调配的依据和基础数据 2. 人力资源数量控制： 依据公司的年度计划和人力资源数量质量盘点的结果， 确定合理的人员数量和结构指标，并在日常工作中进行 控制。 3. 人力资源质量开发策略的制定（ 3个系统） 3.1 定编定岗定员系统 3.2 员工绩效管理系统 3.3 员工培训和开发系统 二、 人力资源规划实施的支撑点： 前期： 1. 对公司情况的充分调研和了解 中长期： 2. 人力资源工作手册（提供可供操作的原则和指 导材料） 3. 中层的反复培训和考核 4. 绩效管理相结合的定期评估和过程控制 三、转型 由管理粗放型向管理精细型的转变。以人力 资源专业化为核心内容，建立完善的人力资源工 作规范和管理程序，切实加强人力资源基础管理 突出工作重点，重点抓好人力目标管理及绩效评 估体系、员工培训开发体系，为实现公司的经营 目标提供保障。 四、工作分解计划 （一）定编定岗定员系统 1.工作计划和编制依据 1）公司人员编制计划 人员总额核定：依据公司年度的经营计划， 按 照人 均 万元销售回款额确定公司年度计划控制人 数。两条人员总额控制线： 基本控制线：按照正常的经营预测和计划指标控 制的人员总数。 乐观控制线：依据经营形势变化调整的人员计划 。 2）岗位和工作分析完善计划 根据公司的岗位职务编制手册，对各岗位说 明书进行完善，特别是明确各岗位人员的培训需 求、任职资格（胜任力模型）和选拔、考评手段 和方式 3）全年招聘和人员调配计划 依据上述两计划确定全年的人员招聘和调配 计划。人员总额控制、招聘和人员调配方案和考 评方式、方法作为计划的主要内容。 2.准备工作 1）现有人员构成情况分析报告，内容包括：人员 构成、年龄段、学历、在公司服务年限构成、岗 位分布、男女比例等。根据分析报告确定人员构 成中的不合理部分，并列为招聘和人员调配计划 中的控制项。 2）现有人员质量分析报告，内容包括：现有人 员素质盘点，由各部门对现有员工从 “心（心理 品质）、脑（知识水平）、手（岗位技能） ”3方 面进行评价，特别需注意对人员稳定性、心态、 可发展性的确认。 3.关键点和控制域 1）人员总额控制（设定目标过程控制） 2）人员结构调整（设定目标年底核检） 3）岗位说明书（完善情况和与实际工作结合情 况） 4）招聘和人员调配的手段、考核方法（计划和 实际操作情况） （二）员工绩效管理系统 1. 工作计划和编制依据 1）公司岗位编制手册 统一确定公司所有岗位名称，岗群序列，对岗位进行 划分。 2）薪酬计划 和公司年度经营计划、岗位薪酬指导原则和关键绩效 体系相结合的薪酬计划。 岗位、职级分开；管理、技术分开；岗位薪酬指导思 想差异性三项原则。 输入项：薪酬总额占公司年度产出的（基本指导线 和乐悲观指导线） 3）绩效管理计划 1.重点是依据公司的年度经营计划确定各部门 的 KPI（关键业绩指标），并与薪酬计划挂钩。 2. 准备工作 1）充分了解公司的年度经营计划。 2）关于薪酬计划和指导思想的原则问题需和公 司高管层达成一致。 3.关键点和控制域 1）岗位编制手册。 2）岗位评价指导手册。 3）岗位薪酬标准指导手册。 4）薪酬计划。 5）绩效管理计划。（特别强调过程控制，季度 研讨和计划调整） （三）员工培训和开发系统 1. 工作计划和编制依据 1）员工培训和开发规划 根据公司的经营目标、岗位编制和任职资格要求，将 员工发展和培训需求进行结合，确定培训区域、领域和 对象。 2）培训管理制度，重点明确 “培训上岗 ”、 “培训与资 格匹配 ”的原则，同时为每位员工建立培训档案。 3）将上述内容和培训评估、培训师资管理等结合起来 ，编制培训工作手册。 2. 准备工作 培训需求调研。来源于两方面：公司发展需要 、员工需要，同时将两方面的需求结合起来，形 成培训和开发体系的需求。 3.关键点和控制域 1）培训规划 2）培训和开发管理制度 3）员工培训和开发工作手册 4）员工培训档案 5）和绩效管理系统、招聘和人员调配计划的接 口 4.风险分析和控制措施 1）培训需求不明确。从多重纬度提出培训需求 模型，再针对岗位特点归纳出具体需求，分解细 化到培训计划中。 2）和其它体系的结合。培训和开发系统必须和 绩效管理系统、人力资源计划和岗位任职资格等 系统密切结合起来，防止为培训而培训的现象。 （四）特别关注点 1、 3个系统相互支持和依存，主要输入均为公 司的战略规划和年度经营计划。 2、加强过程控制。通过季度研讨，对体系和 关键绩效指标等进行修正，密切结合经营形势变 化和需要。 1 人力资源工作规划 1.了解和掌握公司年度经营计划 2. 调研工作（重点为骨干员工） 3. 人力资源工作规划的拟定 2005.12.31 2 组织机构调整、定岗定编 1.人力资源数量分析 2.人力质量分析和盘点 3.确定组织机构和定员方案 4.方案实施 5.和定员定编系统配套的工作分析、招聘选拔、 人员调配计划的制定 2005.1.30 3 绩效考核体系建设 总工作内容 1） .公司、部门 KPI体系建立 2） .岗位评价和胜任力素质模型 3） . 绩效管理方案 (包括配套的薪酬管理方案 )出 台 4 员工培训开发体系 1） . 培训体系规划 2） . 培训工作手册 3） . 人力资源制度体系建设 4） .人力资源工作手册 5 中层培训 将上述策略、制度、方法等贯彻下去 全年各类计划的执行和完善 对各项 计划加强执 行力度，同时根据实际情况进行修正、调整和完 善 对比分析对比分析 1、目前公司执掌核心设计技术、市 场信息的人力的核心比较稳定。 2、高层、中层干部对公司未来充满 信心！对公司的忠诚度比较高。 3、通过加强培训和学习，员工还有 足够的上升提高空间 1、员工已经适应了当前的管理环境， 对陈旧的模式的惯性比较大。 2、中层干部对工作责 任心差，敬业精神差、能动力差， 自我能力提高及学习主动性低 。 3、在新流程执行时，接受能力和适用 能力差 1、公司的品牌效应对人力的吸 对来说占有优势 。 2、人才市场可以走出本市从高校中 选择好的人才进行培养，公司 无论从哪个方面都有很好的优势 4、培养、带队能力很有欠缺 1、市场变化导致了个别企业对人才 的竟争采取了非合法的手段。 2、公司对人力的安全防范警惕性差