某地产公司组织优化部分报告

*组织优化报告 组织架构 2组织优 化分析与 设计 框架 公司战略 行业特点 管控模式 组织优化原则 组织现状诊断 组织优化议题组织优化议题 组织方案组织方案 评估与选择评估与选择 差距 3 行业特点分析 中国房地产行业目前处于产业发展的初级 阶段，大型企业开始具有规模优势，但竞争 仍相对分散 行 业 集中程度 100% 5% 10% 20% 50% 90% 开 创 规 模 专营 平衡与 联 盟 行 业 整合不同 阶 段 行 业 前 3-5家 企 业 市 场 份 额 中国房地 产 行 业 目前 所 处 的位置 3%-4% 35% 70% 公 司 战 略 行 业 特 点 管 控 模 式 组织 优化 原则 1 组织 现状 诊断 组织优化议题组织优化议题 组组 织织 方方 案案 评评 估估 与与 选选 择择 4 行业特点分析 中小型房地产企业组织结构应体现适度分 权和专业化 对细分市场客户需求的把握 差异化的产品和服务 利用区域资源优势 灵活的经营方式 中小型房地产企业的优势 分散的消 费 者的需求 大型企 业 发 展水平受到 抑制，无法做 到 规 模化 资 金渠道 小型企 业 的 生存空 间 按项目划分的组织 总部与项目公司、各管理层级权责体系体现适度分权，确保灵活 强化行业研究和细分市场研究职能、产品设计职能 区分主营产品与孵化型产品，实现专业化管理 住宅开发企业的相对稳 定的赢利性给许多 “ 游 资 ” 进入住宅市场，进 行投机操作 目前大型企业的资金实力 和管理水平都还不足以支 撑覆盖全部消费者需求的 企业体系 需求层次的多样性和 需求地域的广泛性使 大型企业难以覆盖所 有的消费者需求，给 小企业市场机会 对组织优化 的启示 公 司 战 略 行 业 特 点 管 控 模 式 组织 优化 原则 1 组织 现状 诊断 组织优化议题组织优化议题 组组 织织 方方 案案 评评 估估 与与 选选 择择 5 公司定位：城市中心区小地块的专业发展商（ 专业的旧城改造发展商） 战略目标：以深圳为中心，向周边辐射 核心优势：专业，创新，区域资源，灵活运作 以点带面式的跨区域扩张方式； 以深圳为中心，辐射珠三角； 有选择性的孵化和培育外地市场 产品策略：开发精品楼盘，高性价比 品牌策略：产品品牌带动公司品牌 组织策略：深圳成为管理模式和专业能力的发展 和输出平台 公司战略要求 组织必须支持 *核心能力的要求 公司战略（待修改） 组织核心能力要求 战略目标 组织核心能力 灵活的市场拓展能力 整体规划布局 风险控制 融资能力 政府 /公共关系 高效规范的运营能力 产品差异化 细分市场需求的精准把握 产品策划推广 成本控制 在目标区域设立孵化性项目公司 扁平的组织结构，以便于对市场信息、政策的快速反馈和方案的落实执行 建立、拆分、合并、取消一些部门，强化价值创造的关键环节 明晰相应部门和职位的职责，强化市场拓展能力和运营能力的培养和发展 对组织优化 的启示 公 司 战 略 行 业 特 点 管 控 模 式 组织 优化 原则 1 组织 现状 诊断 组织优化议题组织优化议题 组组 织织 方方 案案 评评 估估 与与 选选 择择 6 价值链分析 战略和资源优势决定了 *应重点关注产品设 计、土地获取、质量与成本控制和营销策划职 能 土地 获 取 人力物料 规 划准 备 工程施工 售后 服 务 市 场 推广 销 售 过 程 质 量与 成本 控制市 场调 研 与 产 品 设计 较少进行市场 调研 缺乏明确的产 品定位 缺乏整体规划 有较强的 区域资源 优势 有丰富的施工监 理经验 缺乏全面、科学 的成本核算和成 本控制体系 市场推广 力度较弱 自己的销 售队伍 自己的物业 公司 客户服务资 源未整合 区域市场研究 细分市场研究 产品规划设计 强化整体规划 保持区域资 源优势 风险评估 全面的成本 核算体系 科学的成本 控制体系 营销策划 品牌管理 销售外包 定价 促销策略 客户服务 组织应重点强化的职能 对组 织优 化的 启示 * 现 状 未 来 重 点 7 管控方式 总部设置关键职能管控关键资源、控制风 险，项目公司专注于工程监理 u *集团总部对关键资源和风险进行监控，总部定位为： - 资源统筹 - 策划设计 - 财务监控 - 人力资源 u 项目公司 在其他管理方面 有着较高的灵活性，项目公司定位为： - 工程管理 总部直接管理与监控 主价值链：土地开发、营销策划、销售、客户服务总部 辅价值链：资金筹划、财务管理、人力资源管理 深圳项目公司专注于工程管理，体现资源优化利用和专业化运作 孵化型项目公司在土地开发、营销策划、销售、客户服务等职能有较大的权限 , 体现灵活性 对于关键资源和风险控制环节，设置职能中心，专业化运作 对组织优化 的启示 公 司 战 略 行 业 特 点 管 控 模 式 组织 优化 原则 1 组织 现状 诊断 组织优化议题组织优化议题 组组 织织 方方 案案 评评 估估 与与 选选 择择 8 - 利于跨区域扩张战略、产品策略的落实 - 落实战略对组织核心能力的要求 设计组织结构指导原则与目标：落实战略， 提高管理效率 战略协同 效率提升 创新发展 资源匹配 具体要求 - 鼓励新市场的开拓与培育，鼓励产品创新 - 创造 “尊重人才、尊重知识、知识共享 ”的企业文化环境 - 进行有效的内部资源整合，优化配置各类资源 - 创建各类资源的共享平台 - 优化决策层级，提高决策的科学性和可执行性 - 明晰权责划分，加强部门间的沟通与协作 公 司 战 略 行 业 特 点 管 控 模 式 组织 优化 原则 1 组织 现状 诊断 组织优化议题组织优化议题 组组 织织 方方 案案 评评 估估 与与 选选 择择 9 *组织现状诊断 现行组织架构是简单职能制结构，不利于 企业的高效决策、沟通协作和专业化运作 总经理 副总经理 副总经理 副总经理 合 同 预 算 部 工 程 一 部 工 程 二 部 工 程 三 部 财 务 部 资 金 部 销 售 部 环 境 与 装 饰 部 开 发 部 设 计 部 总 经 办 行 政 部 物 业 管 理 部 拓 展 部 总经理顾问 组织架构特点 u 职能制结构，各项目公司共享总部开发、设计、销售等资源，项目公司主要负责现场工程监理 u 因人设岗，增设部门，导致部门数量较多。如总经办与行政部，环境与装饰部与工程部 u 各部门管理幅度较小，部门经理主要发挥专业角色，而非管理角色，中层较臃肿 u 缺少战略规划和整体经营企划的部门 好处： u 有利于人才保留 存在问题 u 总经理直接管理幅度较大，同时向总经理汇报的人超过 9人，不利于发挥专业优势和高效决策 u 关键业务环节分别由不同的副总和部门负责，易出现各自为政的状况，部门间沟通协作成本高 公 司 战 略 行 业 特 点 管 控 模 式 组织 优化 原则 1 组织 现状 诊断 组织优化议题组织优化议题 组组 织织 方方 案案 评评 估估 与与 选选 择择 10 *组织现状诊断 部门定位及职责不明晰，职责交叉、空置 现象较明显 职责不明晰 u由于公司战略不明晰，导致各部门虽然有职责 ，但部门定位、未来部门发展和工作重点都很 模糊 u部门之间职责划分不清，职责重叠和空置现象 明显，普遍缺少全局观，导致合作不畅， u风险控制的问题 u缺乏授权，部门经理决策权限不明确 u管理命令链混乱，跨级、跳跃汇报和指挥的现 象普遍、老板家长式管理 o 缺失： 市场调研、市场细分、 战略规划职能、风险评估 o 重叠： 人事、设计 o 需强化： 营销策划、客户服务 o 需合并： 开发与拓展；环境装 饰与工程部 公 司 战 略 行 业 特 点 管 控 模 式 组织 优化 原则 1 组织 现状 诊断 组织优化议题组织优化议题 组组 织织 方方 案案 评评 估估 与与 选选 择择 11 *组织现状诊断 人才、土地、资金等资源不足，以及员工 危机意识淡薄等 人才资源不足 u 缺乏支持跨区域扩张的、综合型管理人才，缺乏设计、营销策划等专业人才 u 总部业务部门管理粗放，其职能与未来总部管控模式的要求仍存在一定差距 积累不足 u 目前土地储备不足 u 融资渠道单一，未来企业发展仍存在瓶颈 u 机会驱动的发展模式，导致对于城市小地块开发经验缺乏总结，尚未形成可复制的开 发与管理模式 员工危机意识不足 u 员工危机意识不足，对组织变革没有足够的心理准备 u 由于长期缺乏授权，各级人员对于分权后的组织模式的准备度不足 公 司 战 略 行 业 特 点 管 控 模 式 组织 优化 原则 1 组织 现状 诊断 组织优化议题组织优化议题 组组 织织 方方 案案 评评 估估 与与 选选 择择 12 - 利于跨区域扩张战略、产品策略的落实 - 落实战略对组织核心能力的要求 *组织现状与组织优化原则间的差距分析 战略协同 效率提升 创新发展 资源匹配 具体要求 - 鼓励新市场的开拓与培育，鼓励产品创新 - 创造 “尊重人才、尊重知识、知识共享 ”的企业 文化环境 - 进行有效的内部资源整合，优化配置各类资 源 - 创建各类资源的共享平台 - 优化决策层级，提高决策的科学性和可执行 性 - 明晰权责划分，加强部门间的沟通与协作 - 职能制的组织架构难以支撑新的扩张战略 - 扩张战略要求的组织核心能力尚不具备（融 资、抗风险、策划、设计能力等） - 缺乏对城市小地块开发经验的总结 差距 - 设计部定位不明确，人员配备薄弱 - 缺乏鼓励创新的机制 - 人力资源管理职能薄弱，缺乏人才储备与发 展机制 - 人才、土地和资金等资源均显不足 - 对于价值链的关键环节缺乏资源投入（如规 划、设计、策划等） - 缺乏资源共享的平台 - 老板家长型的决策管理模式，决策权过于集 中，缺乏授权 - 部门间职责划分不清，职责重叠和空置现象 明显，普遍缺少全局观，导致合作不畅 - 管理命令链混乱，跨级、跳跃汇报和指挥的 现象普遍 13 组织优化关键原则一 战略协同 设立孵化型项目公司 成立财务中心，完善资金部职位设置 成立营销中心，增设营销经理职位，增加品牌推 广职能 成立设计中心，强化产品的差异化和创新 强化工程中心对工程开发经验的总结与创新 1 2 3 4 5 6 简单职能型组织架构难以支 持新区域的孵化 组织核心能力不能支持扩张 战略的要求 市场研究与统筹规划能力 薄弱 融资渠道单一 品牌影响力不足 专业化运作能力不足 市场研究能力不足 设计创新能力薄弱 缺乏对城市小地块开发经 验的总结 成立经营规划中心，增加市场研究职能、企业发 展规划职能，并整合政府关系 建立全局统筹规划能力 异地扩展的孵化机制 培育扩张能力 强化专业化运作能力 优化目标原有问题 组织调整方案 14 组织优化关键原则二 效率提升 成立管理委员会，适当分权，提高决策品质1 2 3 4 老板家长式的决策管理 模式，决策权过于集中 部门间职责划分不清， 职责重叠和空置现象明 显， 普遍缺少全局观，导致 合作不畅 管理命令链混乱，跨级 、跳跃汇报和指挥的现 象普遍 明晰不同管理层级权责的划分 适度分权 加强部门间协作 建立绩效导向的文化 重新明确各部门职责 设立专门的部门负责组织绩效的管理 优化目标原有问题 组织调整方案 15 组织优化关键原则三 客户聚焦 营销中心强化客户消费心理研究、产品定位和推 广策略职能1 2 3 4 缺乏全面规划 没有明确的产品定位和品牌 定位 缺乏对细分市场客户需求的 研究和精准把握的能力 设计部定位不明确，人员配 备薄弱，产品突破性创新能 力不足 缺乏鼓励创新的机制 以客户为导向 鼓励创新发展 优化目标原有问题 明晰设计流程，差异化产品定位 明确设计中心定位，确定设计对于预算与工程施 工的主导关系 营销中心强化客户服务职能，注重客户信息的收 集与反馈 组织调整方案 16 组织优化关键原则四 资源匹配 在经营规划部增设市场调研分析、战略规划职能 ，强化设计、策划职能1 3 4 5 风险控制能力不足 市场研究不足，机会 驱动 没有审计职能，缺乏 全面的资金管理 成本核算体系薄弱， 不能为经营决策提供 依据 缺乏为经营战略提供 支持的财务分析 融资渠道单一 人力资源管理职能薄弱 ，缺乏人才储备与发展 机制 缺乏资源共享的平台 成本管理中心强化成本核算和预估 财务部增加财务分析职能 建立财务中心，增强资金管理能力 控制风险 总部资源整合 融资及资金管理能力 优化目标原有问题 组织调整方案 设立审计监察部2 6 5 加强人力资源部人才储备与发展职能 总部设立各职能中心，优势资源共享 17组织优化的关键点 增加： u 行业与细分市场研究职能 u 企业经营规划 u 工程成本核算 u 财务分析职能 u 资金管理职能 u 审计监察职能 强化： u 产品设计职能 u 营销策划职能 整合： u 人力资源管理职能 u 政府关系 u 对价值创造的关键环节和风险控制环节，设置职 能中心，整合相关职能 ,专业化运作 u 在目标区域设立孵化性项目公司 u 总部直接管理与监控的职能 u 深圳地区项目部专注于工程管理 u 孵化型项目公司在土地开发、营销策划、销售、 客户服务等职能有较大的权限 ,体现灵活性 u 扁平化，建立、拆分、合并、取消部门，增加部 门管理跨度 对组织结构设置的调整 需要强化的组织职能 18 组织优化方案的关键讨论点 运营线：支持跨区域扩张 总经理 财务管理部 项目公司 （孵化型） 发展规划中心 营销中心 成本控制中心 工程管理中心 项目部 A 项目部 B 项目部 C u 设置孵化型项目公司 u 总部直接管理与监控的职能 u土地开发、营销策划、销售、客户服务 u资金筹划、财务管理、人力资源管理 u 深圳项目公司专注于工程管理 u 孵化型项目公司在土地开发、营销策划、销售、客户服务等职能有较大的权限 ,体现 灵活性 特点 19 组织优化方案的关键讨论点 运营线：强化市场研究与战略规划职能 u 发展规划中心定位为企业的经营统筹规划中心 u 设计部相对独立 方案一：设立发展规划中心 方案二：设立独立的企划中心，开 发规划中心定位为土地开发拓展 设计中心发展规划中心 项目拓展 设计研究规划 开发规划中心 项目拓展经营规划 设计工程报建工程报建 优点： u 有利于市场调查与研究资源的整合 u 有利于政府资源的整合 u 独立的设计中心有利于持续的产品创新 u 机构精简 缺点： u 企业经营战略规划与区域市场研究易混淆，可能导致企业经营战略规划职能相对弱化 u 工程报建职能与发展规划中心定位不符 特 点 优 劣 势 u 独立的企划中心，定位为企业的经营规划中心 u 开发规划中心定位为前期土地拓展开发 优点： u 市场研究和企业战略规划职能分离，有利于强化企业经营战略规划职能 u 各中心定位明确 缺点： u 分工较细，所需资源与 *目前的发展阶段不符 u 设计主要由设计院完成，与工程报建的协作问题较少 u 不能充分需要共享政府资源 企划中心 设计中心 市场研究 20 组织优化方案的关键讨论点 运营线：完善成本管理的风险控制 u 工程造价与招投标属于同一中心，但设在不同的组 方案一：设立成本控制中心 方案二：设立独立的预结算中心与 招标中心 成本控制中心 招投标管理组工程造价及预结算组 预结算中心 预结算 招投标 优点： u 相对于目前的组织结构变化不大 u 现有的人员基本可以满足 u 分属于不同的组，可以适当降低操作风险 缺点： u 工程造价与招投标属于同一部门，存在较大的内部操作的风险，如泄漏标底等 u 容易导致招标要求片面追求价格，而忽视设计和工程质量的要求 特 点 优 劣 势 u 独立设立预结算中心和招标中心，将预结算与招投标分离 优点： u 各中心定位明确 u 预结算中心可以与招标中心有效制衡，降低风险 u 由招标中心操作招投标过程及合同管理，有助于实现专业化管理，降低风险 缺点： u 分工较细，所需资源与 *目前的发展阶段不符 招标中心 工程造价 合同管理 21 组织优化方案的关键讨论点 管理线：加强内部审计和监察、控制风险 方案一：设立独立的审计监察部 方案二：成立管理中心，整合行政 人力资源和审计监察职能 总经理 总经理 管理中心行政人力中心 行政 人力资源 审计监察行政 人力资源 u 设立独立的审计部，定位为财务审计、绩效管理和法务监督 u 成立管理中心，增加审计监察职能，管理中心定位为综合保障部门 审计监察部 优点： u 独立的部门，直接向总经理汇报，有利于审计监察工作的独立性与客观性 u 有利于引进财务审计的专业人员 u 强化企业绩效管理职能 u 作为独立的职能，有利于实现体系化与专业化 缺点： u 需要引进财务、管理和法务的专业人才 u 需要合适的部门经理人选 特 点 优 劣 势 优点： u 有利于整合人力资源部员工绩效管理与审计监察的部门绩效管理职能 u 整合对各部门进行综合管理的活动，避免重复工作 u 可以快速迅速建立起审计监察职能 缺点： u 部门置于管理中心，不利于独立发挥审计监察职能 u 不利于专业人才的引入 u 不利于审计监察体系的建立与完善 22 组织优化方案的关键讨论点 管理线：加强人力资源管理职能 方案一：整合的行政人力中心 方案二：独立的人力资源管理中心 行政中心行政人力中心 行政 人力资源 行政组 人力资源组 u 行政人力中心下设行政组和人力资源组 u 人力资源管理中心独立运作 优点： u 部门设置相对精简 u 行政与人力分离，可以保证人力资源管理的独立性 u 适应目前的组织规模，可以作为过渡方案 缺点： u 行政与人力同属于一个部门，可能由于短期利益而忽视人力资源体系的建立与完善 特 点 优 劣 势 优点： u 独立的人力资源管理中心有助于对人力资源管理的资源投入 u 有助于引进和培养专业的人力资源管理人才 u 有助于对落实战略的关键人才和能力的培养 缺点： u 部门规模较小，导致管理层臃肿 人力资源管理中心 23 组织优化方案的关键讨论点 管理线：整合财务管理 财务管理部 财务组 资金组 u 资金部与财务部有较大合并， u 财务部强化财务分析，融资需要财务分析的输入，利于协作 u 财务与银行的关系和资金与银行的关系，银行关系维护上可以有效协同 优势 整合财务管理部 u合并财务部和资金部，成为财务管理部 u财务 特点 24 组织优化方案的关键讨论点 决策线：增强决策的协同性 u 可以从琐碎的日常事务中解脱 u 能够将精力投入到思考公司长期发展战略， 以及拓展和维护重要的政府关系 u 有更多的时间思考如何激励和培养下属 u 通过对公司重大问题的讨论与决策， 发现和培养综合型领导人才 对领导层的益处 u 规范与建立科学的决策程序，提高决策的质 量，加强对关键事项的监管力度，降低经营 风险 u 建立正式的双向沟通和讨论会议，充分沟通 ，增强跨部门协作 u 有助于管理层参与决策，发挥专业优势，激 励员工提高工作激情和效率 对组织的益处 总经理 专业委员会 管理层 u总经理下设的专业委员会 u专业人员广泛参与、群策群力的决策方式 u决策层将一部分权力授予专业委员会 u与公司现有的广泛参与决策的文化一致 特 点 设立专业委员会： 投资决策委员会 设计工程委员会 成本控制委员会 25 组织优化方案的关键讨论点 决策线：增强决策的协同性 决策机构 根据公司政策和原则要求，协助总经理针对提案，进行具体实施方案的决策和监督落实 u总经理下设的专业委员会的两个主要职能：提案和决策 提案机构 针对议题，提出专业性意见，为管理层决策作参考 委员会分类 人员组成 构成 投资决策委员会 战略规划、开发、拓展、营销、法律 成员： 固定成员 5 6人，其余根据议题需要 由主任委员确定 主任委员： 1人，高层 副主任委员： 1人，中层 委员： 3 4人，中层专业骨干（专业骨干 不少于 2人） 设计工程委员会 设计、工程、成本控制 成本控制委员会 设计、工程、成本控制、审计监察 26 对 *的组织建议 关键职能设置职能中心 总经理 营销管理中心发展规划中心 工程管理中心 项 目 部 项 目 部 环 境 装 饰 组 成本控制中心 行 政 组 人 力 资 源 组 营 销 组 销 售 组 客 户 服 务 组 设计中心 研 究 规 划 项 目 拓 展 设 计 工 程 报 建 工 程 造 价 招 投 标 规划设计线监控管理线 工程副总 财务管理部 财 务 组 资 金 组 物业管理中心 护 管 部 品 质 部 工 程 部 物 业 公 司 运作线 规划副总 委员会 审计监察部 行政人力部 财务副总 27专业委员会 职位及职责 对重大招投标项目的审批 (成本、审计、规划、财务 ) 成本控制委员会 提案： 决策 制定集团发展战略，确定投资方 向 对影响组织发展的决策性事务进 行团体决策 定期沟通，分析回顾市场和投资 发展策略并进行及时修正 投资委员会 根据公司发展战略，确定产品设 计风格 对设计、施工中的一些重要议题 进行团体决策 定期沟通，以保障公司战略在设 计和施工中的及时落实 设计工程委员会 28审计监察部 职位及职责 负责拟定公司审计制度并组织实施； 负责对集团及各分公司财务制度及财务报表的内部 审计； 负责对集团及各项目部、物业公司定期进行内部经 营业绩审计 负责对集团及各项目部、物业公司定期进行制度执 行及内部业务流程执行情况的审计； 负责对集团及各项目部、物业公司的兼并、清盘等 事项、管理层离任等进行内部专项审计 负责研究公司相关的法律、法规、政策，为公司事 务提供法律意见 从法律角度参与并监督公司合并、投资、资产转让 等重要经济活动 负责对拟签订的合同（协议书）进行审核 部门职责 审计监察部 财 务 审 计 师 绩 效 审 计 师 法 务 专 员 根据公司发展及内部管控的要求，加强内部审计、经营绩效管理和法律事务支 持，降低组织运营风险。部门定位 29行政及人力资源部职位及职责 行政组： 负责总经理的日常文秘工作 负责营业执照等公司资质的管理、公章管理及有关 证照的办理等 负责公司固定资产管理、办公设施、用品的采购和 管理 负责公司信息化建设 前台接待、 车队管理、食堂及员工住房等后勤事务 管理 人力资源组 负责人事档案管理，劳动用工手续办理及日常维护 负责组织编制并落实公司人力资源规划 负责招聘、培训的组织和实施 负责公司人才的薪酬与绩效管理体系的实施与维护 部门职责 行政人力资源管理中心 行政组 IT 专 员 车 队 队 长 前 台 文 员 后 勤 专 员 人力 资源 主管 招聘 与培 训管 理员 薪酬 与绩 效管 理员 人力资源组 根据公司发展战略要求，管理 日常行政工作， 组织人力资源规划、招聘与培训 、考核与薪酬管理等，为公司发展提供行政后勤和人力资源的保障和支持。部门定位 30财务管理部 职位及职责 财务组： 负责公司会计核算、帐务处理、财务报表编制等； 负责公司货币资金收支、现金管理等出纳工作； 审核原始凭证、记帐凭证、付款、销售合同等稽核工 作； 编制公司财务预算，并指导和监督各部门和下属子公 司财务预算制定和执行情况； 进行财务分析，为公司重点经营及对外投资决策提供 财务分析和决策依据； 负责公司税务筹划和实施工作； 资金组： 组织拟定公司年度利润计划、资金计划； 参与投资项目的可行性论证工作，并负责新项目的资 金保障、审核公司新项目的资金需求； 做好与银行的协调工作， 积极开拓公司融资渠道，并 提出相关建议； 安排好资金还贷计划及相关手续。 部门职责 财务中心 财务组 成 本 核 算 员 财 务 主 管 出 纳 资金组 信 贷 专 员 信 贷 主 管 会 计 核 算 员 根据公司财务规定，开展会计核算、成本控制、财务分析、资金信贷管理等 工作，严格财务预算和资金审批制度，确保公司财务运转处于良性循环，支 持企业经营决策和发展。 部门定位 31发展规划中心职能描述 战略规划组： 负责竞争对手经营模式、资源状况、未来行业发展趋势的研 究； 参与总体战略规划，参与制定房地产业务发展战略，制定房 地产项目拓展 /规划； 制定可持续发展的公司经营战略规划； 拟定年度经营计划及经营目标，并分解落实； 拓展组： 负责土地市场的前期调研和分析； 信息的筛选和已签意向项目的跟踪和前期手续的办理； 负责项目的可行性论证分析和设计方案的认定； 办理项目合作建房审批、用地审批及用地补充协议、补交地 价等有关手续； 工程报建组： 负责办理报建项目证明及有关部门审查批准的相关文件； 组织安排政府各有关管理部门进行工程的竣工验收工作，办 理相关证明； 办理预售许可证、房地产证初始登记手续，协助销售部办理 业主房产证手续。 部门职责 发展规划中心 战略规划组 战 略 研 究 专 员 拓展组 拓 展 开 发 专 员 工程报建组 工 程 报 建 员 市 场 调 研 专 员 根据公司愿景，拟定公司战略发展规划，开展市场前期调研分析，拓展新的 投资项目，保证公司的可持续性发展。部门定位 32设计中心职能描述 负责公司预计开发项目的可行性论证分析和设 计方案的认定 收集各类新技术、新材料的信息，并负责新材 料的推广工作 负责设计单位和专业技术咨询公司的选择、委 托 负责组织规划方案招标和评选工作 负责组织初步设计、施工图设计会审，协助项 目部进行施工图设计 组织项目环境设计及配套设施的建设，确定项 目建筑风格及装饰材料的选定 部门职责 设计部 建 筑 设 计 师 景 观 设 计 师 结 构 工 程 师 电 气 工 程 师 给 排 水 工 程 师 根据公司发展战略要求，通过组织产品研发和指导监控项目规划设计，确保 项目开发符合市场需求。部门定位 33成本控制中心 职能描述 造价及预结算组： 进行房地产行业成本管理和市场成本调研，为集团经 营决策提供参考； 制定各项 成本管理标准和流程，并确保贯彻实施； 编制工程预算，对其成本执行情况进行动态跟踪、监控、 考核和预警； 参与施工图会审，参与工程验收； 负责施工现场各类工程签证的签署意见工作； 负责公司各工程总包单位的月进度款的审核以及工程进度 款结算的审核工作； 招投标组： 汇总设计、预算和工程要求，制定标书； 组织各类分包工程及材料的招投标工作，审核各分包单位 或供货单位的资质，确定分包单位和供货单位； 拟定工程的采购计划与合同。 部门职责 成本控制中心 水 电 造 价 工 程 师 土 建 造 价 工 程 师 招 投 标 管 理 根据集团对房地产成本控制的目标，通过对项目部的全过程成本控制，提高 运营效率，提升房地产业务成本竞争力