规划企业战略与市场营销管理8

第一节 企业战略与战略管理 第二节 规划总体战略 第三节 规划经营战略 第四节 规划和实施市场营销管理 本章结构提示 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 1 2 公司有五种类型 : 其一为令事情发生者 ; 其二想到事情会发生 ; 其三观望事情的发展 ; 其四惊讶于已发生的事 情 ; 其五对已发生的事情漠 然无知 . /想想 ,我们自己是一个什么类型的人呢 ? 契诃夫 :奥楚美洛夫 了解战略规划的一般过程，明确企业战略 的层次结构。 明确企业总体战略规划的过程与内容。 了解经营单位的战略规划。 认识市场营销的管理过程。 掌握市场营销组合的内涵及特点。 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 3 一、 企业战略的特征 二、 企业战略的层次 三、 战略规划的一般过程 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 4 战略 用来描述一个组织打算如何实现其 目标和使命。 企业战略的特性 1全局性 2长远性 3抗争性 4纲领性 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 5 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 6 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 7 发展战略计划 和形成行动方案 提出与问题 相关的战略 分析 问题 评估问题 的重要性 判定 问题 一、 界定企业使命 二、 区分战略经营单位 三、 规划投资组合 四、 设计成长战略 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 8 9 我们的企业是干什么的？ 顾客是谁？ 我们对顾客的价值是什么？ 我们的业务将是什么？ 我们的业务应该是什么？ 想想 ,我们自己是干什么的 ?我们的价值？我们应该干什么？ 9 企业使命反映企业的目的、特征和性质。 界定企业使命的参考因素： 1历史和文化。 2所有者、管理者的意图和想法。 3市场环境的发展变化。 4资源条件。 5核心能力和优势。 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 10 4发展方向 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 11 1 活动领域 产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围 3远景 2 主要政策 对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策 企 业 使 命 书 界定企业使命的四个要素 p 市场导向：本企业是化学工业企业 p 切实可行：不要把业务范围定的太宽或 太窄 p 鼓动性和感召力 p 具体明确 Ch03 规划企业战略与市场营销管理* 12 托马斯 .沃森， IBM公司的创始人，把企业的理 念定义为 “IBM就是服务 ” IBM公司的企业使命 尊重个人 为世界上所有企业提供最好的服务 尽善尽美的完成每一项工作 IBM在 20世纪 90年代曾遭遇危机，许多证据表 明是因为公司过多的关注了技术而不是关注顾客 需要。 13 Ch03 规划企业战略与市场营销管理* l本公司的目标是安全而不是扩张，我们把股东利益 而不是规模扩大放在第一位。资本的质量胜过数量， 尽量保证企业的相对安全而不要做有可能使股东利益 受损的事情。 l注意：大企业只有单一使命说明书是不够的，他们 需要在各个层次上制定使命说明书。比如：人力资源 部门使命说明书、市场部门使命说明书 14 Ch03 规划企业战略与市场营销管理* 15 Ch03 规划企业战略与市场营销管理* 公司 产品 市场导向定义 密苏里 太平洋铁路公 司 施乐公司 标准石油公司 哥伦比亚电影公司 不列颠百科全书 开利公司 我们经营铁路 我们是人与货物的运送 者 我们生产复印设备 我们帮助改进办公效率 我们出售汽油 我们为您提供能源 我们制作电影 我们为您带来欢乐 我们出售百科全书 我们生产空调器和暖炉 我们为家庭提供舒适的气候 我们为您提供信息和知 识 战略经营单位 （ Strategic Business Units ， SBUs）就是企业值得为其专门制 定一种经营战略的最小经营单位。 区分 SBU的主要依据是各项业务之间是 否存在共同的经营主线，注意贯彻市场 导向，保证切实可行。 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 16 17 有自己的业务 有共同的性质和要求 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别 地开展业务活动 有其竞争对手 有相应的管理班子从事经营战略管理工作 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 18 通过对企业 SBUs的分析评估，确定投 资方向，合理有效地分配资源 =3-9。 “市场增长率市场占有率 ”矩阵 “多因素投资组合 ”矩阵 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 19 Market Growth Rate， 指企业经营单位 所在的市场的年增长率。 Relative Market Share，指企业经营单位 的市场占有率相对于最大竞争者的市场 占有率的比率。 MS（ i） =Qi/Qi RMS（ i） =MS（ i） /MS（ m） * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 20 Stars Question marks ? Cash cow Dogs 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率（ % ） 20 10 0 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率的对数 Hold/ Harvest Build Build/ Harvest /Divest * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 21 Divest/ Harvest 课堂思考课堂思考 请研讨 “市场增长率市场占有率 ” 矩阵对企业战略经营单位分析的利 弊。 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 22 高 销 售 增 长 率 低 高 市场占有率 低 明星产品明星产品 ?问题产品问题产品 $金牛产品金牛产品 狗类产品狗类产品 饼 干 糖 果 雪 糕 月 饼 酒 店 餐 厅 健 康 食 品 代 理 面 包 嘉顿公司业务项目嘉顿公司业务项目 整顿结果：整顿结果： 发展发展 (Develop): 维持维持 (Hold): (建议策略建议策略 ) 收割收割 (Harvest): 放弃放弃 (Divest): 案例 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 23 由于占有大约 75%的微处理器芯片市场， 英特尔（ Intel）公司具有规模经济的优势（比 对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公 司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为 开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快 ，英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业 专家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用 是 50亿美元。该数字是 486芯片所需的 5倍， 386芯片所需的 50倍。通常而言，工厂的设备 成本每四年翻一番。 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 24 一些分析家说，英特尔到 2000年会成为世 界上最赢利的公司。他们估计那一年英特尔的 年获利会在 80亿至 110亿美元之间。事实上极 少数公司能达到英特尔近 5年平均 37%的赢利 增长速度。此外，公司管理层还认为，微处理 器芯片不象商业圈中的其它产品那样不堪一击 。 1965年，英特尔公司当时的总裁戈登 摩尔 有一项观察：芯片上植入的晶体管数目大约每 18个月翻一倍。现在将它称为摩尔定律。英特 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 25 尔公司多数战略都围绕该定理展开。制造较 小电路，这意味着芯片运算更快，耗能更少 ，更可靠，成本也更低。例如， IBM公司 1981年首推的 PC机上使用的是 Intel8086芯片 ，而英特尔公司新 P6芯片每 100美元的花费所 获得的计算能力是 8086芯片的 254倍。 问题 ： 作为一名市场营销分析专家，你认为英特 尔必须做些什么以实现如前所述的 2000年利 润目标？ * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 26 企业对每个战略业务单位，都从市场 吸引力（ Market attractive）和业务优 势（ Business strength）两个方面进行 评估。 市场吸引力取决于市场大小、年市场 增长率、历史的利润率等。 竞争能力由该单位的市场占有率、产 品质量、分销能力等因素决定。 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 27 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 28 发展策略 收割 /放弃 策略 维持策略 课堂思考课堂思考 为什么说 GE分 析法是对 BCG分 析法的完善？ * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 29 你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出 的决定失败了，就该赶快行动去改变它。 即使是这种情况也比呆在那儿不动好。 可口可乐公司总裁兼首席 执行官罗伯托 高杰塔 资料来源：美乔尔 埃文斯，巴里 伯曼市场营销教程（上 ） 第 52页北京：华夏出版社， 2001.1。 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 30 （一） 设计成长战略的思路 （二） 密集式成长 （三） 一体化成长 （四） 多角化成长 营销前沿 中国企业将面临 8种竞合模式 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 31 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展 的机会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有 关的新业务的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有 较强吸引力的业务。 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 32 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 33 市 场 原有 新 原有 新 产 品 市场渗透 Market- penetration 产品开发 Product -development 市场开发 Market- development 多角化 Diversification * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 34 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 35 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综合多角化 Conglomerate diversification 中国发展战略学研究会副理事长管益忻撰文指 出，加入世贸组织后，中国企业将面临八种竞合 新模式： 本土化的竞争更加迅猛地迈向国际化； 国际化的并购与战略联盟活动使内外资混合并轨 的步伐加快； 各产业的集中化速度加快、集中度幅度增大； * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 36 营销 前沿 中国相当一部分前卫企业在走过产品运作、资本 运作两个阶段后，正在向产融结合的第三阶段跨 越； “成分论 ”的逐步淡化和 “国民待遇 ”的渐续推行，以 及民间资本的崛起，正在使企业改制、制度创新 以至治理机制纳入新的轨道。 在这一大背景下，中国企业面临的竞合关系将 呈现如下模式： * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 37 营销 前沿 一、海尔模式 二、中信模式 三、长虹模式 四、燕（京）青（啤）模式 五、光明（乳业）模式 六、梅林模式 七、农夫山泉模式 八、乐百氏模式 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 38 营销 前沿 一、 经营战略 二、 规划经营战略的过程 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 39 经营战略 是各个战略经营单位 根据总体战略的要求，开展业务、 进行竞争和建立优势的基本安排。 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 40 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 41 内部环 境分析 确定 目标 经营单位 任务分析 外部环 境分析 形成 战略 制定计划 执行 计划 反馈和 控制 SWOT分析 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 42 成本领先战略 判别化战略 市场聚焦战略 战略基础 成本 差别 全部 局部 市场范围 一、 市场营销管理的一般过程 二、 发展市场营销组合 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 43 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 44 分析市 场机会 目标市 场战略 市场细分 目标市场 市场定位 管理营 销活动 营销计划 营销组织 营销执行 营销控制 设计营 销策略 营销组合 营销预算 明确经 营目标 “芝麻开门 ”品牌在去年上海 2001年国际服装 文化节国际童装设计大赛中，从众多国内外童装 品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻媒体在当 时虽然鲜有报道，但在服装圈还是引起了不小的 震动，因为 “芝麻开门 ”品牌定位在 1016岁少年 段的中高档休闲服饰。专为这个年龄层服务的品 牌服装，在这以前的国内市场是完全空白的。 去年 4月上海国际服装文化节上， “芝麻开门 ” * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 45 可以说是获得了巨大的成功， 2001年 7月进入 上海市第一百货商店， 2001年 8月进入新世界 商场、南京路向阳世界儿童用品有限公司、淮 海路青少年儿童用品有限公司。据 “芝麻开门 ” 的老总介绍，在进入新世界的第一个月，销售 额就达到了 3万元人民币，第二个月则猛升到 6 万元人民币。在当时， “芝麻开门 ”并没有广告 宣传，而有如此销售业绩，主要是来自买过衣 服的少年在穿上之后同学们纷纷问其来路，从 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 46 而一传十，十传百，而达到的销售业绩。 “芝 麻开门 ”在一家店的销售业绩增长之所以如此 喜人，最重要的一个因素就是在市场上，适 合 10 16岁少年穿着的中高档休闲服饰严重 缺乏。记者经常听到不少朋友抱怨，给 10 16岁的孩子买衣服难，目前在国内市场上， 老品牌在不断发展，新品牌在不断的诞生， 但是很少有专为 10 16岁的少年