贝亲婴儿用品-人力资源管理建议书

* 1 机密 贝亲婴儿用品（上海）有限公司 人力资源管理咨询项目建议书 请勿翻印 * 2 声 明 鉴于本建议书的出具是建立在并未掌握充分而必要的信息基础上，因此建议书中的所有建议仅是根据 项目前期有限接触中所获悉的背景情况提出的一些思路，而非最终咨询建议。 本项目建议书知识产权归柏明顿管理咨询所有，含有柏明顿管理咨询专有及保密信息，除供客户 用于评估本项目建议书的目的外，不可将本项目建议书或将本项目建议书的部分应用于、散发给、或 透露给任何非评估公司。除非得到柏明顿管理咨询的书面许可，禁止将本项目建议书或将本项目建议 书的部分应用于任何其它目的。 * 3 培养一支队伍学习一种方法建立一套制度 本次咨询项目对贝亲的价值所在 帮助贝亲逐步建立 一套基于具有国际 视野且适合中国的 、前瞻性的、对外 有市场竞争力、对 内具公平性的人力 资源管理体系。该 体系考虑到 企业自 身的发展变化，为 未来人力资源管理 体系的进一步完善 预留接口。 通过本次咨询，将在以下四个方面获得价值 推动一种变革 一种系统进行人 力资源管理设计的 思路、原则、方法 和工具。这套方法 将转化为贝亲的无 形资本在未来的人 力资源管理工作中 发挥作用。 贝亲的人力资源管 理能力将再上一个 更高的台阶。柏明 顿将在项目的进行 过程中充分地向贝 亲传授知识，以利 其培养出具有高水 平的人力资源管理 人才，贝亲的人力 资源管理意识和水 平将大幅提升。 建立现代人力资 源管理体系尤其是 管控体系和绩效激 励体系对任何一家 企业都是一个敏感 区域，贝亲借助 知 名咨询公司的专业 经验和公信力 使人 力资源管理工作更 顺利进行 。 * 4 贝 亲 项 目 背 景 项目需求理解 之 分析的逻辑 绩效体系目的：检 讨战略、执行战略 、提升管理水平 绩效体系现状：只 是主管评分，评分 标准都是以工作姿 态和能力评估标准 ，结果偏向主观 差距 n理念方面 n技术方面 n应用方面 n绩效文化 原因 分析 n绩效指标体系 n过程管理体系 n考核评价体系 n绩效应用体系 n反馈改善体系 n理念宣导体系 解决 对策 n注：有很多人力资源手段可以达成贝亲在绩效体系方面 的期望，如薪酬设计、培训体系等，但绩效体系是最重 要的手段，基于贝亲已提出明确的绩效体系完善需求， 本建议书不再分析贝亲在人力资源其他体系方面的需求 * 5 项目需求理解 之 绩效管理的目的、期望 通过初步与贵公司人力资源部的沟通，我们认为贝亲的高层希望通过绩效体系 达成如下目的： n 通过绩效体系检讨战略及预算执行状况 n 作为一种管理工具，将战略分解为过程管理要项，并藉此提升管理水平 n 通过绩效体系提升员工完成任务、执行战略的能力 n 提升员工的积极性 * 6 项目需求理解 之 绩效管理现状 但通过与贵公司人力资源部的沟通，我们了解到贵公司绩效体系的现状并不能有效达 成目的和期望，现状如下： 员工的绩效目标没有与企业目标关联 员工的绩效目标和评分标准没有量化，无数据依据 员工考核与薪酬没有挂钩，无关联，没有建议一套有效激励体系 企业目前的考核流于形式 * 7 项目需求理解 之 具体需求分析 综合以上分析，我们认为贝亲可从以下方面完善绩效体系 n 绩效指标体系 ：检讨绩效指标体系的科学性、合理性、适用性，尽量做 到简化操作；同时加强上下级之间的沟通，增强上下级之间、公司与员工 之间对绩效考核项目的承诺和认可。 n 过程管理体系 ：如何通过绩效过程的管理更好地监控企业绩效的达成状 况及进行过程改善以支撑战略 n 考核评价体系 ： 对考核的主体、数据的提供与确认、周期等进行规定， 确保绩效结果得到及时、准确确认。 * 8 项目需求理解 之 具体需求分析 综合以上分析，我们认为贝亲可从以下方面完善绩效体系 n 绩效应用体系 ：绩效结果如何与奖金、晋升等人事决策关联才能起到比 较好的激励。 n 反馈改善体系 ：绩效分数出来后，如何进行分析、如何进行面谈、如何 制定改善计划以提升完成任务、达成绩效的能力。 n 理念宣导体系 ：绩效体系构建过程同时是各级管理者和员工逐级沟通、 传递压力、传递承诺的过程，只有各级管理者对绩效管理有正确的理念和 认识、有合适的绩效文化，绩效体系才能真正得到有效推行。 * 9 目 录 项目思路、步骤和方法项目思路、步骤和方法 项目团队和管理 对贝亲项目需求的理解对贝亲项目需求的理解 典型案例分析及关于柏明顿 咨询项目对贝亲的价值所在 选择柏明顿的理由 * 10 项目实施思路 之 PMT咨询思路 1、诊断当前问题 方法：资料阅读、问卷调查、访谈 成果：明确现状 是什么？怎么样？为什 么？跟什么有关？ 等问题 2、综合分析 管理层怎么看待？ 制约因素是什么？ 解决问题的关键是什么？ 3、研究可行方案 可选择的方法、工具、途径等 适合客户文化的咨询策略与风格 项目运作的整体思路与方案 4、意义及影响检验 假如 ，那么将会出现什么情况？ 管理层愿意试行的解决方案是什么？ 5、试行和衡量 如何进行小规模的初步检验？ 如果成功的话，如何进行测量和评估？ 6、实施辅导 如何推进方案的实施？ 如何对实施过程进行管理和控制？ 如何衡量结果？ * 11 项目实施 之 PMT咨询操作流程 顾问团与公司高层进行改进方案研讨2 3 顾问师与个别人员单独讨论咨询方案3 3 顾问师修订咨询策略2.4 集中有关人员讨论 咨询策略3 5 顾问师修订咨询方案3.4NG 顾问师修订咨询方案3 6 提交咨询方案并进行集中讲解与培训4 1 顾问师综合分析并设计总体方案2.2 辅导实施咨询方案4.2 NG 顾问师制定项目咨询计划并进行培训1 1 顾问师对项目总体设计进行策略沟通2 1 顾问师提出 总体 咨询策略的文字方案3 2顾问师与相关人员就方案设计沟通3 1 配合人员提供有关资料1 2 NG * 12 项目实施 之 PMT项目沟通 日常沟通 口头沟通 项目实施过程中，双方人员之间随时口头沟通。 书面沟通 调查表格、工作计划、重要文件与数据等主要以电子邮件、磁盘等格式存在，并在项 目结束后保存 1年以上，以备后期评估。 会议沟通 项目研讨会 项目成员必须参加各阶段项目工作研讨会。 项目培训 项目成员必须参加模块有关的培训。 报告沟通 单一模块报告 每一项模块完成后 ,项目经理 /主管向项目成员报告它的完成情况。 项目完成报告 项目完成后 ,柏明顿提交整体的项目咨询成果 (VCD和精美装订成册 ),项目经理 /主管向 项目成员报告项目总体的完成情况。 项目成果 柏明顿提交的咨询成果中包括文本、表格、方案、制度等，以柏明顿的咨询经验，我 们强烈要求贝亲执行方案，以检验方案的可行性并切实改善贝亲的管理 项目成员 工作评估 建议在项目过程中，定期评估项目人员的业绩并给与奖惩以确保项目顺利的完成。 * 13 项目实施 之 PMT项目运作五阶段 调查诊断 方案设计 2 3 方案实施 4 售后辅导 5 p诊断报告书 p系列方案 p培训会、辅助实施 p“红苹果工程 ” 项目导入 1 p项目导入会议 * 14 项 目 导 入 项目实施 之 贝亲项目步骤一 项目调研 售 后 服 务 一 年 一 天 诊断目的 ：了解贝亲的文化、业务流程等，把握贝亲人力资源管理的现状； 诊断的方法与步骤 “贝亲 ”配合事项 步骤一：资料阅读 步骤二：访谈，访谈对象包括高层管理人员，中 层管理人员和部分核心岗位及关键岗位员工代表 步骤三：问卷调查，调查对象是高层管理人员、 中层管理人员、核心及关键岗位员工和部分其它 员工代表 步骤四：项目团队讨论与诊断报告撰写 贝亲人力资源管理现状报告 贝亲 -访谈资料整理 u提供顾问所需资料清单的资料 u协调开展诊断工作 1-2周 主要成果 时间跨度预算： 项目调研 绩效体系 * 15 项目调研的方法 对 象 主要问题 作业方式 面 谈 法 1.公司高层领导 2.公司各职能部门经理 3.其它关键岗位与核心员 工 问题范围：个性化的问题 1.对企业背景及发展沿革的认知 2.对战略目标的理解与实施计划 3.运作流程中存在的核心问题 4.人力资源管理目前存在的核心问题 5.企业最吸引你和你最不满意的地方 1.顾问师预先设计针对高、中和基层 管理人员三套不同的访谈提纲 2.总经理级以上采用多对一的面谈方 式 (多个顾问师对一个被访谈者 ) 3.部门经理等采用一对一的方式 问 卷 法 1.高层领导与管理者 100% 2.经理级以上人员 90% 3.基层管理者 专员 70% 4.一线员工 30% 问题范围：普遍性的问题 企业文化、组织体系、岗位体系、角色 界定、改革与创新、沟通渠道建设、工 作氛围、薪酬福利体系、培训与发展、 工作环境、员工职业规划、员工工作满 意度 1.顾问师根据实际需要设计问卷 2.采用 “集中填写、当场回收 ”的方式 3.顾问师现场培训填写注意事项 4.顾问师现场答询 5.回收率不低于 95%,有效率不低 90% 阅 读 法 问题范围：书面化的问题 1.战略目标与分解图及相关资料 2.现有人事政策与相关规章制度 3.与咨询项目范围有关的图表、数据 1.顾问师阅读 ,必要时当即向有关人 员求证资料中的疑问点 2.记录有关数据与内容 观 察 法 问题范围：现场化的问题 1.办公与游乐场所等区域 2.员工宿舍、食堂、娱乐等生活区域 1.“汽研院 ”有关人员选择观察场所 2.“贝亲 ”有关人员带引顾问师 3.务必不要通知被观察区域的负责人 * 16 调研的结果分析 例 人力资源激励机制和吸引力 高层 中层生产 中层职能 基层生产 基层职能 一线工人 由于没有明确的加 薪制度，我觉得在 某矿业公司没有盼 头 加班加点和 工作强度没 有反映在报 酬中 我觉得某矿 业公司过分 相信金钱的 作用，以为 大家都是为 钱工作 我不愿意别人 知道我的收入 某矿业公司采用 了多种方式（经 济、非经济手段 ）来激励员工 员工的薪酬并 没有与集团的 整体业绩挂钩 在同行业中 ，某矿业公 司的工资是 有吸引力的 在招远地 区，某矿 业公司的 工资是有 吸引力的 某矿业公司 目前的收入 能吸引到优 秀的人才 由于没有明确的加 薪制度，我觉得在 某矿业公司没有盼 头 加班加点和 工作强度没 有反映在报 酬中 我觉得某矿 业公司过分 相信金钱的 作用，以为 大家都是为 钱工作 我不愿意别人 知道我的收入 某矿业公司采用 了多种方式（经 济、非经济手段 ）来激励员工 员工的薪酬并 没有与集团的 整体业绩挂钩 在同行业中 ，某矿业公 司的工资是 有吸引力的 在招远地 区，某矿 业公司的 工资是有 吸引力的 某矿业公司 目前的收入 能吸引到优 秀的人才 柏明顿范例 * 17 项 目 导 入 项目实施 之 贝亲项目步骤二 绩效体系设计 售 后 服 务 一 年 一 天 模块目的 ：深入了解贝亲的绩效文化、绩效管理的现状及可能达成的解决方案； 设计方法与步骤 “贝亲 ”配合事项 步骤一：了解绩效体系现状 步骤二：与高层沟通绩效体系期望 步骤三：设计方案与个别沟通 步骤四：集中讨论方案 步骤五：实施培训 步骤六：试运行方案 步骤七：调整修正方案 公司、各部门及岗位绩效计划表 绩效管理制度 绩效管理培训 u提供顾问所需资料清单的资料 u参与讨论和培训，提供方案修订意见 7-8周 主要成果 时间跨度预算： 项目调研 绩效体系 * 18 财 务 【 我们对投资者应如何表 现？ 】 顾客 【 为了达到愿景，我们 对顾客应如何表现 】 学习与 成长 【 为了达到愿景，我们 如何维持进步和创新 】 内部流程 【 为了满足顾客和投资 者那些流程必须表现 卓越？ 】使命 与愿景 平衡计分卡从 财务、顾客、内部流程、学习与成长 四个维度设立绩效指标，确保指标 体系的完整性和均衡性。它主要适用于组织和高层。 绩效管理体系设计之 平衡计分卡 (BSC) * 19 绩效指标体系设计之 8+1绩效量化技术 列具 计算 方式 界定 项目 内涵 确定 项目 目标 权重 项目 配分 制定 评分 规则 定位 数据 来源 区分 考核 周期 归纳 考核 项目 一 二 三 四 五 六 七 八 岗位职责 工作计划 组织要求 比例型 统计型 倒扣型 经验法 六步法 最高目标 考核目标 最低目标 历史数据法 行业数据法 假设数据法 经验法 权值法 经验法 区间法 比例法 难易曲线法 责任索赔法 客户提供 财务提供 上级提供 每期考核 流动考核 累加提供 确保数 据客观 对绩效指标体系，我们将从每个岗位指标的完整性和可操作性方面进行修改完善：柏明顿的 “8+1”绩效 量化技术对指标体系的可操作性检验及在部门之间、上下级之间取得对指标的一致认识非常具有帮助 设立三 种目标 ，充分 激励， 乃柏明 顿独创 不对项目内涵 详细界定，易 出现异议 * 20 强调财务 强调经营运作 高级管理层， 业务群 业务单元管 理层 职能部门负责人 ，监督人员 一线员工 净收入，业务单元的投资资本回报率 按业务种类计的销售额和利润 支出 (固定和变动成本 ) 单元的利用率 关键单元的产出 支出 改变经营目标和产出的提 高 第一项工作的完成百分比 操作人员维护小时数 一致的数据库 股票价格 净现金流量 公司和业务群的投资资本回报率 (ROIC) 在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义， 和分解关键业绩指 标，但是这些关键业绩 指标的基础是一致的数据库 绩效管理体系设计之 关键绩效指标 (KPI) * 21 第一阶段： 明确 BSC和价值树 第二步： 关键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 对公司效益和业务管理 重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 - 波动性较大 - 与最佳做法之间的差 距较大 部门 1总经理 部门 2总经理 业务单元 1经理 总经理 . 业务单元 2经 理 绩效管理体系设计之 绩效指标分解图 * 22 绩效指标体系完善 考核项目 目标值 配 分 数据来 源 周 期项目名称 计算方式 项目界定 最高 目标 考核 目标 最低 目标 1 销售计 划完成 率 实际销售额 计划销售额 100 实际销售额： 以财务部当月到帐的销售 金额为准（不含呆坏帐） 计划销售额： 见公司经营计划 120 100 70 30 市场部 / 财务部 月 累 积 投影机 销量完 成率 实际销售量 计划销售量 100 投影机实际销售量： 以当月签定销售合 同的出货台数 -本月退货台数 投影机计划销售量： 见公司经营计划 120 100 70 15 市场部 月 累 积 2 应收货 款回收 率 实际回款额 当月应回款頟 100 实际回款额： 财务部当月收到现金或可 承兑的有效票据（不含 约定付款期超一 年的累计款项 ）。 当月应回款頟：当月累计应回款额（约 定付款期满一年内累计款项） 100% 90% 80% 25 财务部 月 累 积 3 销售毛 利达成 率 达成率实际毛利率 计划毛 利率 100； 毛利率毛利总额 销售额 100 毛利总额 （销售价公司 的最低销售价业务费） 销售额：以财务部当月签单的销售金额 为准 计划毛利率：见公司文件规定 120% 100% 90% 10 市场部 /财务部 月 4 销售费 用控制 率 销售费用控制率 =实际发生销售 费用 计划销售费用 *100% 销售费用：销售部本月发生的差旅费、 招待费、通讯费、其它业务费、交通费 、业务员办公费 80% 100% 120% 10 财务部 月 5 客户拜 访计划 完成率 客户拜访计划完成率 =实际拜访 量 计划拜访量 实际拜访量：实际完成的客户拜访数量 计划拜访量：计划完成的客户拜访数量 120% 100% 70% 10 市场部 月 累 计 柏明顿范例 某公司销售部绩效计划表 * 23 过程管理体系完善 绩效管理强调过程管理、持续改进，各级管理者不时检查绩效指标完成情况，并实时督促改进， 尤其是对实行季度考核的企业，每月甚至更短周期（针对某些指标）定期检讨是确保绩效完成的 重要手段， 各级管理者必须具备这种意识、理念并掌握相关的分析技术 （如柏明顿的管理改善分 析模型）。 原因 物料不到 设备故障 指令单下错 制程不良 SOP未到 设计变更 批数 /比 13批 /50% 5批 /19% 1批 /4% 5批 /19% 1批 /4% 1批 /4% 周目标 40% 10% 0 10% 0 4% 对策 1、 2、 3、 1、 2、 3、 1、 2、 3、 1、 2、 3、 1、 2、 3、 1、 2、 3、 如针对及时出货率指标， 2006年 3月 1-7日共出货 129批，其中及时出货 103批，及时出货率 80% ，未能及时出货共 26批，某部门负责人与当事人按如下表格进行原因分析与对策制定 柏明顿范例 * 24 考核评价体系完善 主要是就考核的主体、周期、评价程序、数据的提供与确认等进行规范，该披露或需当事人知道 的绩效数据，在考核程序中进行明确。 被考核 部门 考核项 目 计算方式 项目界定 子项目数据 当期数据 备注 制造总 监 制造费 用控制 率 制造费用控制 = 当期实际制造费 用 标准工时总 额 (即工人加工 的标准工时总和 )= 元 /10000分 工时 制造费用 : 三个制造 部的工人工资 /管理 人员工资 /修理费 /低 值易耗费 /机物料 /电 费 /电话费 /差旅费 / 手机费 /应酬费 /其 他 当期实际制造费用 附制造费 用明细表标准工时总额 (即工 人加工的标准工时总 和 ) 技术总 监 项目费 用控制 率 研发费用控制率 =实际研发费用 研发费用预算 100% 项目费用：调研培训 费、咨询费、试制生 产费用、材料费、设 备仪器费等 (项目费 用预算表 ) 实际研发费用 研发费用预算 某公司某部门绩效数据提供与信息披露表 * 25 绩效应用体系完善 绩效结果如何与晋升、薪酬等关联起来，关系到员工对绩效体系的认同度和绩效体系所能产生的 激励作用和员工积极性的变化。 绩效等级 A等 B等 C等 D等 E等 绩效工资 150% 120% 100% 80% 60% 某公司绩效等级与绩效工资的对应关系 1、整体应体现奖多罚少的原则 2、绩效工资可上下浮动 3、一般应将绩效分数转化为绩效等级， 而不直 接将分数与绩效工资挂钩 * 26 绩效应用体系完善 条件：绩效等级 控制幅度 调级 全年至少 8个 A 占总人数的 5% 2级 全年至少 8个 B或 A 占总人数的 20% 1级 不符合上面或下面的条件 占总人数的 50% 0 全年 8个 D或 E，或连续 3个 E 占总人数的 20% 1级 全年 8个及 8个以上 E 占总人数的 5% 2级 绩效结果如何与晋升、薪酬等关联起来，关系到员工对绩效体系的认同度和绩效体系所能产生的 激励作用和员工积极性的变化。 某公司员工的全年绩效等级与年度调薪关系 * 27 反馈改善体系完善 小组成员小组领导 (被评估人 ) 其它同事或客 户 评估小组领导 (评估人 ) 准备评估结果的书面 总结，包括反馈信息 提供下年的工作建议 就被评估人 的技能以及 完成工作的 努力程度征 求反馈信息 向下属人员征询 被评估人在员工 发展技能以及对 团队的贡献方面 的反馈信息 你对今年的业绩怎么看待 ?. . . 每个人似乎不认为你今年的 业绩十分出色 ,特别是 是在 你在员工发展技能方面有类 长足的进步，你的下属员工 都称你是一位 出色 的良师益 友 . 但是 , 有些同事对你的沟通技 能表示了一定的担忧。 它们认为你待人有时显 得很生硬和格格不入 你可能想认真地读这份 报告。如果你想作进一 步的讨论，请告知 . 祝明年好运气 ! 我认为这一评估结果 是切实可信的。但是 在有些情况下，由于 实施至关重要，在有 些原则方面我必须说 一不二。 . . .谢谢 . 我认为今年在业绩改 善方面成绩卓著 . . . 大多数成绩都是由我 们的团队协同完成 评估流程中的 反馈改善机制 * 28 反馈改善体系完善 绩效管理的一个重要目的是通过绩效管理这个工具，去改善员工的能力和绩效，因此， 绩效过程中（前已述及）及绩效结果出来后都应有相应的措施 员工发展面谈表（部分） 姓名： 部门： 职务： 考核期： 员工自我评 估 目前工作之职责范围： 工作目标达成状况： 尚未达成的工作目标及其主要原因： 工作上需要改进之处及其所需的帮助或培训： 提高工作绩效（更出色的完成工作）的建议： 其他有价值的建议： * 29 反馈改善体系完善 项 目 考 核 方 式 指标 权重 实际 得分 定 量 1.采购计划完成率 实际采购量 /计划采购量 =a% 99.5% 10 98% 8.5 2.到货及时率 及时到货单数 /应到货总单数 =a% 99.5% 15 97% 11.3 3.部门目标费用率 部门实际费用 /当月产品销售收入 =a% 0.42% 15 0.43% 14.9 4.采购合格率 合格货物批次 /采购批次 =a% 95% 20 82.8% 0 5.资金占用比例 当月付款总额 /当月采购总额 =a% 95% 5 131% 0 6.物料成本降低率 2001年实绩 /2000年实绩 (7000元 /万 元销售收入 ) 90% 30 107.9% 0 定 性 考 核 项 目 定性指标的评估的方法 权重 实际 得分 1.供应商开发的有效性 查阅档案记录，组织评估 10 6 2.物料价格的合理性 组织调查、咨询、接受投诉和质询 10 7 3.采购方式选择的有效性 组织评估、综合考核采购效率 10 5 XX公司 04年供应部经理年度现效考核表 * 30 反馈改善体系完善 绩效不良项目 培训需求分析 培训内容或培训课程设计 采购合格率 选择、评估供应商时不注重其产品质量；没有 经常连同 IQC人员辅导供应商改善品质 如何评估供应商 辅导供应商改善品质 资金占用比例 缺乏与供应商付款方面的谈判技巧；对资金的 流速没有足够的认识 商务谈判技巧 资金管理和运用 物料成本降低率 新供应商开拓能力不强，不能引入新的供应商 进行价格竞争；没有要求供应商报价时采用 “ 分目法 ”；对材料的更替没有足够的知识和认 识 如何开拓新的供应商 如何引发供应商竞争 价格分析方法与步骤 采购方式选择的有 效性 缺乏 “就近采购、批量订购分批送货、依据订 单与库存数量订购 ”等技术 选择供应商的技巧 订购技巧 PMT范例 2 从采购经理年度综合考评表中可知其绩效相对不足的主要是定量的第 4、 5、 6项和定 性的第 3项。据此针对采购经理的绩效改善或提高而制定以下培训计划： * 31 理念宣导体系 柏明顿在执行整个项目的过程中，将随时关注各级管理者的人力资源尤其是绩效管理理 念，并通过多种方式，如个别沟通（主要适用于高层及部分中层和骨干）、集中培训沟 通（广泛的适用面）、标语沟通（适用于全员）、小型讨论会议、企业文化宣传栏沟通 等立体沟通方式，导入正确的绩效管理理念，并结合绩效指标、制度等，逐步形成科学 的绩效文化。 * 32 目 录 项目思路、步骤和方法项目思路、步骤和方法 项目团队和管理 对贝亲项目需求的理解对贝亲项目需求的理解 典型案例分析及关于柏明顿 咨询项目对