某集团公司机制优化及管理提升咨询项目建议书

某集团公司机制优化及管理提升咨询项目建议书 目录 1 项目背景及目标 2 项目的内容和思路 3 项目的工作步骤和主要工作成果 4 项目安排、运作方式 5 y相关咨询案例举例 6 y管理咨询简介 目录 1 项目背景及目标 2 项目的内容和思路 3 项目的工作步骤和主要工作成果 4 项目安排、运作方式 5 y相关咨询案例举例 6 y管理咨询简介 中国民营企业的崛起和发展已经成为中国经济发展不 可或缺的重要支柱，政策的放开为民营企业的发展提 供了难得的机遇 1996年 2002年 221万 2002年民营企业数量比 1996 年增长了 170% 1996年 2002年 2002年民营从业人员比 1996 年增长了 150% 2936 万 1996年 2002年 2002年民营企业注册资金比 1996年增长了 461% 21000亿 1996年 2002年 2002年民营企业产值比 1996 年增长了 128% 7300 亿 资料来源：中国国家统计局 主要问题 管理体制 寻求突破 战略能力 成为缺憾 核心能力 难以维续 人才建设 目光短视 问题描述 爆发时期 解决方案 家族、亲情关系危机的爆发，对 外来人员的轻视，裙带关系、重 情多于重贤。缺乏规范的管理体 系、从人治到法治的过度 对战略理解的不充分，没有系统 地制定企业未来的方向、规划、 实施、组织、能力、文化、制度 等 优势能力被用之殆尽，弱势能力 没有得到很好地改善，核心能力 变成单一能力 缺乏有效的人才培养机制， “近亲 繁殖 ”造成人才素质下降， “爱才 疑才 ”难以形成职业化的氛围 起步阶段后期， 发展阶段前期 发展阶段前期 转型阶段前期 发展阶段中期 家族、亲情关系的淡 出，股权关系的明确 ，产权与管理权逐步 剥离。完善管理体系 确立系统的战略目标 和规划，并制定完善 的实施方案 全面剖析自身能力， 取长补短，不断循环 引进现代企业人力资 源管理体系，完善人 才培养机制 但随着企业的发展壮大，民营企业在走向规模化和产 业化发展的进途中，普遍地遇到了市场、管理、技术 和资金等问题，其中管理问题尤为突出 家族的团结，个人才智 和努力 管理体制寻求突破，业 务发展从传统优势型向 管理优势型转变，企业 有维系长远发展的要求 ，开始研究和制定企业 发展战略，人才问题日 益突出 企业核心竞争能力成 为发展的关键，成功 的民营企业已逐步向 现代管理模式转变 成功的民营企业已经 从传统的管理模式转 变成具有现代管理模 式的现代化企业 起步阶段 发展阶段 转型阶段 成熟阶段管理提升的关键阶段 y认为：民营企业打破坚冰，实现跨台阶发展的根本动 力在于转变意识、破除陋习、吸收和借鉴先进管理经 验，全面提升企业整体管理水平 公司概况 宁波 x是一家于 1994年设立的国家级重点高新技术企业，是国家博士后科 研工作站。公司下辖 x高科磁业有限公司、 x八音琴事业部、 x电机有限公 司、韵理精机有限公司、 x高新技术研究院等十余家科研、生产和经营性 子公司 公司资产和 经营状况 公司总资产 11亿多元。公司连续几年被浙江省人民政府列入浙江省最佳经 济效益和行业最大工业企业行列。 2000年 10月， “宁波 x”A股股票在上海证 券交易所挂牌上市 作为民营企业的宁波 x是一家国家级重点高新技术企业 公司主要产品 公司主要生产和经营钕铁硼永磁材料、八音琴、电机、弹性元件等，产品 销往美国、英国、德国、韩国等 20多个国家。钕铁硼永磁材料是一种高科 技新型材料，宁波 x已经成为我国重要的钕铁硼生产和销售基地之一； x八 音琴国际市场占有率为 25%左右，国内市场占有率达 95%以上 公司技术实力 公司具有较强的技术创新能力，公司拥有科技人员 260多名，其中具有中 高级职称的科研人员 130多名，在十余位资深科技带头人的领导下，在精 密机械加工及 CAD/CAM技术、自动化装配、电子数控技术、音片自动调 频技术、激光加工技术、稀土材料应用研究等领域已获得长足发展 宁波 x目前所覆盖的经营领域和产品范围多 ， 在每个领 域内公司都具有不同的竞争优势和劣势 钕铁硼产品 在产品生产装备研 发方面具有一定的 优势，但是生产稳 定性、一致性需要 加强 国内竞争对手实力 较强，在材料应用 产品 VCM的研发和 生产方面已经走到 了宁波 x的前面 八音琴产品 电机产品 技术领先，具有较 强的竞争能力，市 场处于领先地位 但是国内市场有待 于开发，国际市场 容量较小，限制了 该产品的发展空间 技术优势不明显 客户仅限于国外汽 车维修商，过于单 一，风险较大 在国内竞争对手很 多 由于行业壁垒，进 入国内整车配套市 场困难较大 经过了十多年的发展，宁波 x遇到了跨越式发展过程中 的瓶颈 ， 进入了民营企业管理提升的关键时期 经过初步访谈， y总结公司增长速度趋缓的原因包括： 1. 控股股东的股权结构不清晰，组织 结构不明确 2. 总公司对于子公司的管理模式不适 应业务发展需要 3. 公司管理层级不明确，高层有时出 现越级管理的现象，需要根据公司 的规模和发展阶段重新设计公司管 理层级 4. 股份公司和控股股东的管理体系没 有分开 5. 人才缺乏，收入偏低 6. 高管激励体系结构单一，其中浮动 部分比例过小，难以发挥吸引人才 、留住人才和激励人才的作用 7. 发展战略体系没有在公司上下达成 共识 8. 主要业务战略不明晰：磁体材料如 何在市场竞争中缩短差距、确立优 势？八音盒如何引导消费、增加产 品的附加值？电机产品的发展方向 是什么？ 9. 企业文化并没有贯彻到公司的日常 工作中 10.生产管理水平需要加强，成本费用 控制不严 11.部分流程、部分部门的运作效率较 低 12.公司的投资缺乏统一的规划，投资 决策没有形成程序化和制度化 13. 考虑到公司的发展状况和资源条件，在本次咨询项目 中将重点解决公司的经营机制和组织管理等基础性问 题，为公司的快速长远发展构筑坚实的平台 明确公司战略，使公司的高层 、中层和基层的员工能够就公 司的发展目标达成一致，成为 指引各方面工作的方针 明确公司经营目标 由于历史原因股份公司控股股 东的股权结构不明晰，需要确 立符合市场机制、具有竞争力 的控股公司股权架构 建立控股股东具有竞 争优势的股权架构 明确公司战略，使公司的高层 、中层和基层的员工能够就公 司的发展目标达成一致，成为 指引各方面工作的方针 设计管理模式 调整组织结构 明确公司战略，使公司的高层 、中层和基层的员工能够就公 司的发展目标达成一致，成为 指引各方面工作的方针 设计高管薪酬激励 体系 民营企业发展所需解决的 三个核心问题 公司发展方向明确 战略切合实际 公司管理体系健全、合 理、高效 稳定的中高层领导队伍 本次咨询项目所解决 的重点问题 y希望能够通过以上几个方面的工作，在短期内解决公 司面临的关键基础性问题，从而迅速体现管理咨询的 成效，为双方将来进一步合作奠定基础 短期目标 明确公司的经营目标，为设计科学的、具有针对性的咨询方案奠定基础 确立符合市场机制、具有竞争力的控股公司股权架构 确定集团管理模式，以达到控制和灵活的最佳平衡点；调整集 团的组织结构，使之符合公司战略和管理模式的要求 健全公司的高管激励体系，并充分发挥股权激励的作用 长期目标 加强并巩固公司在新的竞争环境下所需的核心竞争力 使公司在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发 展，成为一流的上市公司 通过项目参与培养内部管理人才，实施人才战略，建立公司的 高级人才梯队 1 项目背景及目标 2 项目的内容和思路 3 项目的工作步骤和主要工作成果 4 项目安排、运作方式 5 y相关咨询案例举例 6 y管理咨询简介 目录 本次咨询项目的整体思路分为四个阶段 公司内部管理诊断 明确公司的发展经 营目标 公司内部管理诊断 明确公司发展目标 搭建公司管理 体系 健全高管激励 体系 优化公司治理 机制 外部薪酬调查 设计薪酬结构 设计股权激励方案 职工持股会改革政 策研究 股权结构改革实施 方案 股权利益分配原则 及实施方案，以及 分配权转为所有权 的方案 理顺精机公司和股 份公司的组织结构 子公司的调整和整 合 确定集团公司管理 模式 设计集团公司的组 织结构 第一阶段的工作是公司内部管理诊断，并明确公司经 营目标，为项目后期制定方案做好前期的准备工作 公司内部管理诊断 明确公司的发展经 营目标 公司内部管理诊断 明确公司发展目标 搭建公司管理 体系 健全高管激励 体系 优化公司治理 机制 首先是公司内部管理诊断，其主要内容主要包括以下 几个方面 管理诊断的主要内容 公司管理模式和组织结构： 公司管理的集分权程度、子公司经营过程中遇到的 困难、公司组织结构设置是否符合公司战略、组织 结构的运作情况 x精机公司股权结构现状： 原股权结构对于公司经营管理造成的障碍、股权结 构调整方案对于公司未来发展的影响、股权结构改 革方案实施过程中可能遇到的困难 公司高管绩效和薪酬体系现状： 高管绩效考核体系设计存在的问题、实施效果、对 考核结果应用的激励效果进行判断、高管薪酬结构 、成本、分析薪酬与考核挂钩的程度与激励效果 发现问题； 确定工作重点 ； 为后期的方案 制定指明方向 并奠定基础 其次是明晰公司整体的发展目标，以及各个业务的经 营目标 公司整体经营目标 磁体材料经营目标 八音盒经营目标销售收入 利润率 销售收入增 长率 目标市场及 客户 市场份额 销售收入 利润率 销售收入增长率 目标市场及客户 市场份额 销售收入 利润率 销售收入增长率 目标市场及客户 市场份额 业务 销售收入 利润率 销售收入增长率 目标市场及客户 市场份额 项目第二阶段的主要工作是优化 x精机公司的治理机制 公司内部管理诊断 明确公司发展目标 搭建公司管理 体系 健全高管激励 体系 优化公司治理 机制 职工持股会改革政 策研究 股权结构改革实施 方案 股权利益分配原则 及实施方案，以及 分配权转为所有权 的方案 宁波 x精机公司是上市公司的控股公司 主要股东持股情况 宁波 x精机公司 60.01% 宁波中建房地产开发公司 7.08% 广州证券 4.40% 中国机电出口产品投资公司 3.81% 通宝基金 0.60% 竺总 0.47% 上海国际信托投资公司 0.36% 数据来源：宁波 x（集团）股份有限公司二 OO三年中期报告 由于历史原因， x精机公司多于 90的股权由职工持股 会持有，股权结构的法律地位较不明确，也难以适应 公司的发展需求 x精机公司股权结构 约 7量化到个人 职工持股会约 93 竺总 公司创始时期骨干员工 竺总 公司创始时期骨干员工 其他 100多名员工 通常说来，职工持股会是伴随股份合作制企业的发展 而产生的，是特殊历史阶段的产物，具有较大局限性 法律地位障碍 在我国现有的法律中，没有任何一部全国性的法律给予职工持股会以明确 的法律地位以及相应的规范管理，只是在地方或部委的政府规章中对职工 持股会有一些规定。由于没有法律地位，职工持股会理论上无法作为一个 企业发起人，参与企业的发起设立。目前，在地方政策支持下，职工持股 会得以成立，但存在法律上的障碍 社团法人身份 障碍 职工持股会的社团法人身份与职工持股的赢利动机相矛盾。在全国社会 团体登记管理条例中规定，社团法人是不以赢利为目的的机构，而职工 持股是以赢利为目的的。因此，由社团法人作为职工持股主体，是忽视了 职工持股的赢利动机，并不合适 股份 “小而平 均 ”带来的负 面影响 基于历史原因，职工持股会中的股份往往存在 “小而平均 ”的特征。小而均 等的持股会一方面并没有起到让持股职工享有 “分享剩余价值 ”的激励，还 往往造成了公司治理结构中所设定的监督机制动力不足的运营 “隐患 ”。由 此也就产生了两大类比较显著的纠纷：一是对经营者监督不力；另一种是 “严重内耗 ” 加重了管理机 制改进的难度 由于中国企业发展的历程造成了大多数企业职工 “主人翁 ”意识过重，因此 在企业实行诸如全员持股或大部分员工持股时，职工兼有股东和劳动者的 双重身份加重了管理机制改进的难度 因而很多企业在二次改制的时候，对职工持股会进行 了清理。 x精机也已经就此提出了具体的改革方案 新 x精机公司股权结构 原来约 7量化到 个人的部分不变 竺总： 35 创业时期骨 干： 10 其他 100多 名员工： 10 其他： 38 在这个新的股权结构方案下， y将制定股权改革实施方 案和利益分配原则 现有股权结构 新股权结构转变为 1.股权结构改革实施方案 原有股东的退出机制和价格制定 38股份的分配原则 新旧股份的置换原则 2.新股权的利益分配原则 股权利益分配原则 分配权转化为所有权的条件和实施 方式 3. y方案的制定将遵循以下几个原则 力求稳定、公平，方案的执行过程和结果不能造成动荡，阻 碍公司的发展 股权结构最优，能够适应公司的发展和市场竞争机制的要求 股权结构和实施方案的设计能够推动公司的发展 使得股权和分配权能够成为高管激励的手段之一 最终使 x精机公司在治理机制上成为规范的市场化运作 的股份制公司，企业机制灵活，充满了蓬勃向上的活 力，也在真正意义上组建起 x集团公司 x精机公司 （宁波 x集团公司） x股份公司 控股 60 示意 投资公司 光通信 纺织 12家子公司 在项目的第三阶段， y将为宁波 x集团公司搭建管理体 系架构 公司内部管理诊断 明确公司发展目标 搭建公司管理 体系 健全高管激励 体系 优化公司治理 机制 理顺精机公司和股 份公司的组织结构 子公司的调整和整 合 确定集团公司管理 模式 设计集团公司的组 织结构 首先需要根据上市公司进行规范的市场化运作的要求 ，以及公司发展需要，理顺精机公司和股份公司的管 理组织体系 原来管理体系 x精机公司 x股份公司 控股 60 12家子公司 管理体系完全 重合 新管理体系 x精机公司 x股份公司 控股 60 12家子公司 独立的管理体系 独立的管理体系 已成立办公室、规划投资部、财务部 ，还需要设置 部门 划清与精机公司在组织上的联系，根 据股份公司独立运作的需要设置部门 然后，需要对子公司进行调整和整合 子公司的业务和经营情况 集团公司的资源配备 子公司资源利用情况 集团公司对于子公司的 管理深度 公司业务战略方向和目标 整合 子公司合并 子公司注销 重新划分子公司业务分 工和管理权限 重新划分子公司经营范 围和市场 并针对不同子公司的发展目标和业务特点，确定子公 司的定位以及集团公司的管理目标 集团总部 加强对于某些核心业务和具有较大发展潜力的业务 的管理，并根据这些业务的发展要求，相应地加强 某些领域里的管理职能 子公司 A 集团需要加强对这些子公司的管理和控制，参与较多子公司的日常经 营决策 潜力业务 ； 处于关键 发展阶段 子公司 B 重视子公司战略方向的制定，关注公司发展，参与子公司的重大战略 决策过程 核心业务 ； 较为成熟 子公司 C 对子公司的经营决策参与较少，只注重投资决策，合并子公司业务， 或伺机退出 淡出业务 在此基础上设计针对不同子公司的管理模式。管理模 式实际上是确定集权和分权的程度 集团公司定位 （财务管理？战略管理 ？操作管理？） 各子公司 集权？ 分权？ 集分权结合的度 ？ 确定集分权程度的原则 应遵循集权与分权相结合的原则 实行绝对的集权或是分权都是不现实的 集权与分权相结合是企业保持统一性和灵 活性的客观要求 集权与分权相结合是保证二者互相取长补 短的基本结构形式 影响集权和分权程度的主要因素 业务单元发展战略 产品结构及生产技术特点 环境条件 企业战略 企业规模 企业管理水平和干部条件 根据集权和分权程度的不同，管理模式通常被划分为 三种 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销 /销售 网络 /技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性 三种不同的管理模式对比 公司与下属分 公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 示意 对于不同的子公司应采取不同的集分权管理模式，无 论哪种模式集团总部都应该明确 “331”原则 3 3 1 重大决策 资产受益 人事任免 战略管理 企业未来方向制定决策 实施 全面预算管理 经营预算 财务预算 资本支出预算 运行监控管理 报损报告 审计 集团总部负责公司重大经营决策 对于具备独立法人地位、由公司拥 有全部产权的全资子公司，由集团总 部委任高层管理人员，按照统一决策 实施经营管理 对于拥有部分产权的控股或参股公 司，公司按持股比例参加公司经营工 作 对于公司所属二级以下子公司及交 叉持股公司，公司按照上述诸种方式 直接或间接控制或参与经营决策 三大权利 三大经营管理 产权事务管理 通常来讲，具体决策权利的归属应根据子公司的定位 ，以及该项决策的特征来定 特征 举例 集权 分权 关系到公司长远发展的决定 与行业关键成功因素高度相关的 决策 具有规模效应的行为 需要统一标准化的行为 关于公司战略与营运控制的行为 将对公司整体造成重大影响的高 风险的决定 品牌管理 战略规划 营销与渠道发展基本策略 新业务开发 战略与财务控制 网络升级 短期决策 具体的业务操作型决策 需要作出快速反应的决策 影响面小，且低风险的决定 专家型决策 网络维护 市场推广 渠道发展 如绝大部分的品牌和营销的管理工作应该由集团统一 集权管理 子公司 理由 品 牌 与 营 销 公司品牌管理 公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理 产品品牌管理 产品品牌形象也应保持在各区域的一致性 市场研究 专业化工作，经验效应明显，同时能保证总部充足的信息来源 产品 /市场策略 基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制 市场推广 地区子公司可以针对地区市场，竞争态势灵活应对 新业务开发 关键成功要素应由总部统一投资，统一管理 业务流程 基本上应告知业务流程在各地区的一致，但允许部分修正以 应对地区性特点 产品组合管理 关系到企业发展的基本思路应统一管理 定价 关键成功因素，应统一管理 举例 公司 总之，集团针对不同子公司的集分权程度不同，其目 标在于实现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体 和各业务的发展目标 子公司 A 集权（控制） 分权（灵活） 子公司 B 子公司 C 子公司 D 控制与灵 活的平衡 和统一 最佳平衡点：由集团战略和子 公司业务定位等因素决定 集团组织结构调整的程序和内容 具体到职能部门的设置， y将根据宁波 x的战略要求和 业务特点，按照各职能单位之间的依赖程度来设计 3. 互动型 各职能 单位之 间的合 作依赖 形式 所要求 的组织 协调方 式 决策链 标准化流程 规章制度 计划和时间表 事先安排会议计划 部门间负责联络的角 色 非计划性的会议 工作小组 任务负责组 项目经理 客户 2. 流水线型 客户 1. 合伙型 客户 组织结构调整后， y将制定部门职责 部门职责示意 主要职能： 1. 为保证公司各项经营活动的正常进行，制定各项财务管理制度并负责实施。 2. 财务预算与核算管理 2.1 负责编制财务预算并监督财务预算的执行，及时向各部门提供预算执行情况等相关财务信息； 2.2 负责会计核算工作； 2.3 负责成本计划、核算、分析和考核，进行决算分析，提交决算报告； 2.4 参与制定公司财务考核指标。 3. 资金计划管理和资金支出管理 3.1 公司资金的调度，合理安排资金的使用； 3.2 负责全公司现金流量的计划、预测，合理安排现金流，编制资金使用计划； 3.3 对资金计划的执行情况进行监督和控制。 4. 实施日常的出纳和会计工作，并进行财务报表的编制和统计 4.1 财务报表及会计科目明细表的编制； 4.2 有关收入的单据审核及账务处理； 4.3 各项费用支付审核及账务处理； 4.4 应收账款账务处理； 4.5 负责审核会计凭证，编制公司对外会计报表和内部管理报表，并向有关部门上报统计资料； 4.6 进行财务结构以及财务状况分析，为公司管理层提供决策依据。 5. 税收和保险工作 5.1 协调与税务、银行等部门关系； 5.2 办理公司保险业务。 6. 固定资产和物资的管理工作及账务处理 6.1 负责固定资产的清查盘存工作； 6.2 负责库存核算情况的汇总分析。 7. 负责提出公司财务的各类岗位专业培训、技能培训计划，并按照有关部门的要求组织实施。 8. 承办公司领导交办的其他工作。 部 门 名称 财务 部 部 门负责 人 财务 部部 长 直接上 级 总经 理 编 写日期 编 写部 门 项目第四阶段的主要内容是健全公司高管激励体系 公司内部管理诊断 明确公司发展目标 搭建公司管理 体系 健全高管激励 体系 优化公司治理 机制 外部薪酬调查 设计薪酬结构 设计股权激励方案 考虑到宁波地区的经济发展和人力资源市场状况，宁 波 x作为一家民营企业，尤其应该重视吸引人才、留住 人才和激励人才的工作 本次咨询项目选取公司高层管理人员的薪酬激励体系作为突破点 高层管理人员 集团公司级管理人员 集团公司部门负责人 集团、股份公司下属子 公司总经理、副总经理 制定薪酬激励体系 外部薪酬调查 设计薪酬激励结构 高管股权激励方案 高管激励体系的设计原则 责任、权利、利益与成 果相结合，培育高层管理人员的归属感和认同感，分 享企业成长的快乐 高管人员承担的责任与风险 核心人员需要的能力与素质 事业部和地区业务 的发展， 销售额和 市场份额 的扩大 成本控制 人才培养 具有丰富的管理经验 行业知识及其他方面的知识 长远发展的战略眼光 优秀的领导作风 个人利益与公司利益 相结合，短期收益与 长期激励约束相结合 责任 成果 权利利益 在这个原则的基础上，本阶段的内容分为三部分。首 先是进行外部薪酬调查 国际标杆企 业薪资研究 地方薪酬水 平研究 国内竞争对 手薪资水平 宁波 x的薪 酬结构和水 平 y外部薪酬调研方法和途径： y行业研究部门数据库支持 y订阅的专业机构研究报告 y咨询案例解决方案 国家和地方政府统计数据 第二步是设计高管薪酬构成部分及各部分之间的比例 薪酬福利结构 基本工资 岗 位 工 资 工 龄 工 资 特 殊 贡 献 奖 年 终 奖 薪酬 福利 工资 年终绩效奖金 内部福利 社会保障 示意 绩 效 工 资 现金福利 其他福利 过 节 费 生 日 补 贴 婚 丧 补 贴 其 他 补 贴 年 假 产 假 旅 游 其 他 股权激励 管理类岗位薪酬结构体系一览图 示意 薪酬 结构 子公司总、副总经理 集团部门负责人 集团级管理人员 基本工资 绩效工资 奖金 其它 员工 级别 100% 根据职务类型和级别的不同， y将设计有针对性的薪酬 各部分占总额的比例 福利结构则根据当地法律和宁波 x的传统进行设计 福利 内部福利 社会 保障 现金福利 其他福利 过节 费 生日 补贴 婚丧 补贴 其他 补贴 年假 产假 旅 游 其 他 子公司总、副 总经理 集团部门负责人 集团级管理人员 示意 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 第三步是设计长期股权激励方案。首先需要研究国内 有关股权激励的政策法规 关于国有高新技术企业开展股权激励试点工作的指导意见 中共中央、国务院关于加强技术创新，发展高科技、实现产业化的决定指出 “ 民营科技企业是发展我国高新技术产业的一支新生力量，在我国经济和科技发展中 起到越来越重要的作用。 ”“ 允许和鼓励技术、管理等生产要素参与收益分配 。在 部分高新技术企业中进行试点，从近年国有净资产增值部分中拿出一定比例作为股 份，奖励有贡献的职工特别是科技人员和经营管理人员 ” 。 “ 允许民营科技企业采 用股份期权等形式，调动有创新能力的科技人才或经营管理人才的积极性。 ” 在中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议中，政府提出 ：要 “ 积极扶持中小企业特别是科技型企业，促进中小企业向 专、精、特、新 的方向发展。 ”“ 要为各类企业发展创造平等的竞争环境，支持、鼓励和引导私营 企业、个体企业尤其是科技型中小企业健康发展。 ”“ 鼓励资本、技术等生产要素 参与收益分配 。随着生产力的发展，科学技术工作和经营管理作为劳动的重要形式 ，在社会生产中起着越来越重要的作用。 ”“ 在新的历史条件下，要深化对劳动和 劳动价值理论的认识。建立健全收入分配的激励机制和约束机制。 对企业领导人和 科技骨干实行年薪制和股权、期权试点 。 ” 我国已出台的鼓励民营科技型企业进行股权激励的基本政策 然后对比研究各种股权激励工具，从中选取最适合宁 波 x的股权激励形式 股票期权 授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规 定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的 本公司流通股票 限制性股票 为实现某一特定目标，无偿将一定数量限制性 股票赠与或以较低价格售与激励对象，股票的 出让受到限制，只有当激励对象完成预定目标 后，激励对象才可出让限制性股票并从中获益 股票奖励 无偿赠与激励对象一定数量的股份，激励对象 自赠与起享受分红权，如果实现了预定的业绩 目标，则获得奖励股票的所有权。如果没有实 现预定的业绩目标，则奖励股票期末归还公司 ，当年的分红不必归还 延期支付 为激励对象设计一揽子薪酬收入计划，其中部 分属于股权激励收入，不在当年发放，按公司 股票公平市价折算成股票数量，在一定期限后 或激励对象退休时，以公司股票形式或根据届 时股票市值以现金方式支付 业绩股票 确定一个合理的年度业绩目标，如果激励对象 经过卓有成效的努力后实现了股东预定的年度 业绩目标，则赠与激励对象一定数量的股票。 业绩股票在一定年限以后才可以获准兑现 让激励对象持有一定数量的本公司的股票，这 些股票是公司无偿赠与激励对象的、或者是公 司补贴激励对象购买的、或是激励对象自行出 资购买 持股计划 结合 x精机公司股权结构改革实施方案，设计公司股权 激励方案内容 确定股权激 励形式 确定股权 激励对象 授予对象业 绩考核指标 和标准 确定行权 价格 确定行权 数量 确定行权 时间 确定行权 方式 确定激励股 票的分配权 及其转换方 式 确定激励 股票的交 易权 股权激励 实施方案 调整规定 根据股权变 化，调整法 人治理结构 确定激励股 票的其他股 东权利 确定激励股 权股东的退 出机制 确定激励 股权的来 源 1 项目背景及目标 2 项目的内容和思路 3 项目的工作步骤和主要工作成果 4 项目安排、运作方式 5 y相关咨询案例举例 6 y管理咨询简介 目录 阶段一：工作步骤 主要工作步骤 : 1. 项目启动 项目启动会 明确并相互介绍项目组成员，以及项目组成员的工作责任 说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间 明确访谈对象，确认实地采访计划以及工作内容 2. 公司内部管理诊断 收集公司相关资料，包括年度报告、战略规划、财务报告、 各项规章制度等 访谈：对公司的中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工 采取座谈会的方式，了解公司管理工作中存在的问题 设计调查问卷，并对调查问卷结果进行统计分析 综合所有信息，对公司存在的管理问题进行总结，形成报告 3. 明确公司的发展经营目标 明确公司整体的发展经营目标 明确各子公司的发展经营目标 根据项目进展情况可能进行调整 项目启动 公司内部管理诊 断 明确公司的发展经 营目标 阶段一：主要工作成果 工作成果 项目启动会资料 公司管理诊断报告 公司发展经营目标报告 阶段二：工作步骤 根据项目进展情况可能进行调整 主要工作步骤 : 1. 职工持股会改革政策研究 研究国家有关职工持股会的改革政策 研究地方有关职工持股会的改革政策 研究周边地区职工持股会的改革成功案例 2. 股权结构改革实施方案 研究 x精机公司原股权结构 研究 x精机公司计划的新股权结构 研究 x精机公司新股权结构改革计划实施中可能遇到的障碍 和问题 制定公司股权结构改革实施方案 3. 股权利益分配原则及实施方案 制定股权利益分配原则 分配权转化为所有权的条件和实施方式 职工持股会改革 政策研究 股权结构改革实 施方案 股权利益分配原则 及实施方案 阶段二：主要工作成果 工作成果 公司股权结构改革实施方案 公司股权利益分配原则及实施方案 阶段三：工作步骤 根据项目进展情况可能进行调整 主要工作步骤 : 1. 理顺精机公司和股份公司的组织结构 了解目前 x精机公司的组织结构 了解目前 x股份公司的组织结构 分清两个组织体系的职能和运作要求 2. 子公司的调整和整合 根据子公司的业务和运作情况，确定子公司在集团中的定位 和发展方向 制定子公司的整合计划，包括需要合并的、撤销的子公司 规范子公司的运作，包括划分子公司的业务分工和管理权限 ，以及经营范围和市场 3. 确定集团公司管理模式 根据子公司的定位，确定集团公司对于子公司的管理目标 根据管理目标确定管理的集分权管理原则和不同子公司的管 理模式 制定针对不同子公司的管理权限划分方案 4. 设计集团公司的组织结构 设计集团公司组织结构调整方案 制定各部门的部门职责 理顺精机公司和股 份公司的组织结构 子公司的调整和 整合 确定集团公司管理 模式 设计集团公司的组 织结构 阶段三：主要工作成果 工作成果 集团公司管理模式报告 集团公司组织结构调整方案 集团公司部门职责 阶段四 ： 工作步骤 根据项目进展情况可能进行调整 主要工作步骤 : 1. 外部薪酬调查 研究国际同类企业薪酬标准 研究国内竞争对手薪酬标准 研究地方薪酬水平 2. 设计高管薪酬结构 设计公司高管薪酬结构 根据职务和级别的不同，确定薪酬结构中各部分所占比例 设计公司福利体系 3. 设计高管股权激励方案 研究有关民营企业股权激励的政策和法规 研究对比不同股权激励工具的特点，确定公司所需采取的股 权激励方式 制定公司高管股权激励方案 外部薪酬调查 设计高管薪酬结 构 设计高管股权激励 方案 阶段四：主要工作成果 工作成果 公司高层管理人员薪酬激励体系报告 公司高层管理人员股权激励实施方案 项目提交成果汇总 提交文件 阶 段一 项 目启 动 会 资 料 公司管理 诊 断 报 告 公司 发 展 经营 目 标报 告 阶 段二 公司股 权结 构改革 实 施方案 公司股 权 利益分配原 则 及 实 施方案 阶 段三 集 团 公司管理模式 报 告 集 团 公司 组织结 构 调 整方案 集 团 公司部 门职责 阶 段四 公司高 层 管理人 员 薪酬激励体系 报 告 公司高 层 管理人 员 股 权 激励 实 施方案 整个 项 目 阶 段 相关培 训资 料（ 视 情况而定） * 注：在项目进行过程中， y将根据公司和项目需要，提供 2次（内容待定）相关培训。 1 项目背景及目标 2 项目的内容和思路 3 项目的工作步骤和主要工作成果 4 项目安排、运作方式 5 y相关咨询案例举例 6 y管理咨询简介 目录 问题分析的深入性 项目内容的具体性 双方沟通的及时性 员工访谈的充分性 项目成果的可行性 成果执行的持续性 y认为项目的成功依赖于以下六个关键因素： 项目董事和总监 二名 项目经理 一名 项目成员 三名 支持人员 按项目要求配置 *2 y 宁波 x*1 待定 待定 待定 待定 *注： 1、配备宁波 x项目人员的目的：协助 y项目组与公司内部人员进行沟通；利用公司内部人员的行业 经验、对公司的深入理解以及其它成功经验，使项目解决方案更具有针对性、实用性和借鉴性； 有选择地帮助 y项目组完成基础性工作，同时为公司培养管理人才。 2、支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在 y。 项目小组人员构成 总体项目把握 在各阶段讨论主要建议及方案 每月一次讨论项目进程组织内部沟通 清除项目进程中遇到的障碍 决策 每月按项目安排 访谈安排 根据需要安排随机沟通 主要责任 沟通时间 具体制定工作计划领导项目进展 日常工作的协调 内部沟通 至少每周一次 访谈安排 根据需要随时沟通 非正式沟通 收集数据资料 数据分析 相关人员访谈 提出建议及方案 制作相关报告文件 访谈安排 根据项目需要随时沟通 项目经理 项目成员 项目董事 项目人员职责 注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容和计划进行调整 项目时间安排 共 10周时间 周 1 阶 段 一 阶 段 二 第一次汇报 第二次汇报 阶 段 四 终期汇报 2 3 4 5 6 7 8 9 10 阶 段 三 项目启动 公司内部管理诊断 明确公司的发展经营目标 职工持股会改革政策研究 股权结构改革实施方案 股权利益分配原则及实施方案 理顺精机公司和股份公司的组织结构 子公司的调整和整合 确定集团公司管理模式 设计集团公司的组织结构 外部薪酬调查 设计薪酬结构 设计股权激励方案 1 项目背景及目标 2 项目的内容和思路 3 项目的工作步骤和主要工作成果 4 项目安排、运作方式 5 y相关咨询案例举例 6 y管理咨询简介 目录 客户前身是成立于 1983年的烟台合成革总厂，是目前国内唯一能够配套生 产异氰酸酯、聚氨酯合成革、聚酯多元醇、聚氨酯树脂、氯碱等五大系列 产品的大型轻化工联合企业，是中国第一个聚氨酯工业基地，是中国人工 制革行业的龙头企业。 WH集团，被列入全国 520户重点支持企业，并被认定 为国家级企业技术中心和国家级高新技术企业，也是山东省重点企业集团 之一。 客户背景 案例一： y曾为烟台某合成革集团有限公司 WH集 团提供集团管理模式咨询服务 通过访谈和问卷调研， y总结出客户需要在以下关键方面改进企业的管理 建立与集团发展战略相一致的管理模式，明确集团职能定位。 建立与管理模式相适应的总部的部门设置及部门职责。明确总部职能 部门和子公司管理层岗位设置和责权利关系。 管理模式 组织结构 建立与管理模式相适应的业务与管理流程。 管理流程 建立与完善集团绩效管理体系。 绩效管理 建立与管理模式、组织结构、管理流程、绩效考核相适应的管理制度管理制度 通过理顺管理结构，为以后的 IT规划与信息化建设奠定基础。 企业信息化 客户需要解决的主要问题 1. 在充分结合先进集团管理理论和 WH集团的实际情况，的 基础上，设计 WH集团的管理模式， 2. 依据集团管理模式，明确集团总部在集团管理中的定位 ，及集团总部与子公司的集分权关系 ； 3. 依据 WH集团总部职能定位，设计集团总部组织结构，制 定部门职责，确定岗位职责和职位说明书； 4. 设计全面的集团管理流程，制定和完善相关管理制度； 5. 建立集团总部和权属公司的绩效考核体系，设计完善的 集团各责任中心绩效考核体系。 y解决方案 在整个咨询项目期间，我们为客户进行了四次培训： 1、 WH集团管理模式培训； 2、 WH集团信息化建设培训： 3、 WH集团业绩评价和员工考核培训： 4、 WH集团管理控制系统培训。 y给予客户的其他增值服务 YTWH合成革集团有限公司，是位于烟台的一家大型轻化工联 合企业，是中国第一个聚氨酯工业基地，是中国人工制革行业 的龙头企业。为了推进集团信息化建设，保持集团公司持续发 展，我们聘请 y管理顾问有限公司进行了集团管理模式咨询 项目。在为期两个月的咨询过程中， y咨询顾问们在充分沟通的 基础上提供方案、培训方法，不仅全面提升了公司的管理水平 而且提升了管理人员的管理理念。 y顾问在工作中勤奋进取，尽职尽责，善于结合客户具体情况提 供切实可行的个性化解决方案，表现了出色的专业水准。对双 方的合作及成果 YTWH十分满意，本次咨询将对本公司的长期发 展具有深远意义。 客户评价 NBBF集团有限公司是一家集文具的研制开发、生产销售和国际商贸服务 于一体的大型民营制笔集团。 公司成立于 1994年，目前公司注册资金 1005万美元，现有资产 4.5亿元， 员工 4000余人，占地面积 126000平方米。 BF集团近几年销售额每年增长 30以上， 2003年销售收入达 6600万美元 。 BF集团是中国制笔行业里远远领先于其它公司的龙头企业。 案例二： y曾为宁波某集团有限公司提供管理体系与人 力资源管理提升咨询服务 客户背景 客户将公司分成经营、生产、行政等六大系统，各系统各自为政， 本位主义及其严重 各部门只向各自的系统领导负责 系统间沟通，经常必须通过系统领导才能进行 遇到问题，各系统间相互推诿现象严重 客户需要解决的主要问题 (一 ) y打破了客户的 “系统 ”观念，而代之以分管领导的概念；同时推出 责任中心考核方案 各分管领导有权对所有的部门或分厂进行考核，打破部门只向 “系统 ”领导负责的局面 推行责任中心考核，引入相关部门互相考核的机制，打破各部门各 自为政的局面 明确考核责任，杜绝推诿责任的现象 y解决方案 (一 ) 客户的研发能力成为公司发展的瓶颈，理顺产品开发流程是目前客 户当务之急 客户产品品种繁多，销售人员一味迎合客户需求，导致产品开发任 务异常繁重 产品开发过程中标准化执行不力，造成重复开发现象严重 模具制造厂管理混乱，新开发的模具长期拖延移交时间，导致新产 品不能及时面市 客户需要解决的主要问题 (二 ) y对客户的新产品开发流程进行了重组，调整了产品开发部门的组 织结构 将原来客户多种不同类型产品完全共享开发资源的状况转变为分系 列产品单独开发，统一制模，统一试制样品的开发模式 新的开发模式让产品外形和结构设计人员更加专业化，提高开发效 率，更加有利于促进标准化的推进 y解决方案 (二 ) 客户的人力资源管理体系不规范，薪酬体系混乱，中高层管理岗位 和关键岗位流动过快，员工责任心差 岗位冗余人员多，人浮于事现象严重 没有绩效考核体系，员工没有积极性 同岗不同酬现象较为严重 由于企业文化和激励手段等原因，外来中高层职业经理难以在公司 发挥主要作用，出现大量人才流失现象 客户需要解决的主要问题 (三 ) y通过深入调研分析，确定了裁员方案；制定了员工考核方案，薪 酬方案；建立了高管激励体系，理顺了人力资源管理体系 经过深入的工作分析与现场访谈和调研， y确定了切实可行的裁员操 作方案 为客户建立了一套可操作的员工绩效考核方案，调动员工工作积极 性 通过外部薪酬调查与内部岗位相对重要性评价，确定了对内公平， 对外有竞争力的薪酬体系 为客户理顺了人力资源管理的管理制度和流程体系，提高了人力资 源管理的执行力 建立了公司高管激励体系 y解决方案 (三 ) NBBF集团有限公司是中国最大的民营制笔企业， 98年底开始与咨询公 司的合作，先后聘请了三家国际、国内管理咨询公司提供咨询服务，但 是他们都折戟沉沙，无功而返。在企业面临管理转型的关键时期，我们 经过对数十家国际、国内咨询公司的仔细筛选，最后选择了中西结合、 实战派的代表 y管理咨询做为我们的合作伙伴，进行了管理体系与 人力资源管理提升咨询。 在为期三个月的咨询过程中， y咨询顾问们勤奋、严谨、专业。诊断准 确，坚持原则，措施科学可行。不仅圆满完成了项目，而且赢得了公司 富有正义感的广大员工的尊敬。让我们理解了什么是真正的管理咨询。 我为我们的正确选择深感庆幸和欣慰，他们以职业素养证明了： y是中国最出色的管理咨询公司 ! NBBF集团有限公司总裁：邱智铭 2004年 3月 5日 客户评价 项目概况： 客户成立于 2001年 2月，是位于北京中关村科技园区的一家高新技术企业，致 力于宽带多媒体通讯视频会议技术产品的技术研究和产品开发、生产和销售。 公司 成立短短两年多时间内，获得了高速发展期，其主要产品 H.323MCU凭借完全自主开发的 知识产权和卓越的性能，成为唯一一家可以与国际生产同类产品的产业巨头相抗衡的国 内厂家， 2002年该产品在国内市场占有率达到了 30以上，已经成为我国宽带多媒体通 信领域行业的一匹黑马。公司在高速发展过程中，法人治理结构不合理、公司缺乏吸引 和留住关键人员的有效手段等管理问题逐渐暴露，已经明显制约了公司进一步发展。 客户关键问题： 1. 公司现阶段的法人治理结构不合理，股东会、董事会及经理层的人员责权不清 ； 2. 做为高科技企业，人才的竞争至关重要，公司缺乏吸引和留住关键人员的有效 手段； 3. 需要建立一套完善的绩效考核体系。 案例三： y曾为某高新技术企业提供法人治理结构与核 心人员股权激励解决方案 y解决方案： 1. 完善法人治理结构，进一步明确了公司股东会、董事会、经理层之间的权利 和责 任，明确了股东、决策者和经理层各自充当的角色，通过制订股东会董事会议 事规则和总经理工作细则帮助公司建立了一套科学高效的决策机制。 2. 帮助客户设计了体现岗位价值、市场价值并且和绩效考核相结合的薪酬体系 。 3. 根据平衡记分卡、关键业绩指标的基本原理，结合客户的实际情况，帮助客 户设计了定量和定性相结合的绩效考核方案。 4. 在核心人员股权激励方面，结合客户的实际情况，引入了干股、期股和业绩 股等工具，帮助客户设计出一套基于业绩的开发式的股权结构，为公司今后吸引、保 留和激励核心员工奠定了基础。 y培训与服务： 1. 结合实际情况，组织了多次的相关管理理念、知识和技能的培训，为项目方 案的有效实施提供了充分的保证； 2. 作为方案实施的一部分，项目组在撤离后还坚持进行跟踪服务，帮助客户及 时调整实施过程中遇到的问题。 y项目组所做的工作 项目成果： 通过法人治理结构方案的落实，提高了客户管理层对法人治理结构的认 识，进一步明确了公司股东会、董事