某集团分部人力资源规划

1 集团 人力资源规划 2 人力资源规划建议 人力资源分析 战略要求 规划综述 招聘建议 培训建议 3 资源的有限性 决定企业必须重视人力资源管理 企业资源 物质资源 人力资源 资金资源 企业所拥有的可以 为企业的发展提供支 持的物质基础和条件 如土地、设备、 场所等 企业所拥有的和可以 掌握的资金 存在于人体的主观能 动的体能及智力资源 如人的体力、感知、 态度、动机等 资源是有限的 尤其是企业所拥有的物质资源与 资金资源，在企业的发展过程中是有限的。然而 人的潜力是可以通过系列手段得到最大的发挥。 日本是一个资源匮乏的国家，其之所以飞速发展 的原因之一便是对于人的运用与经营。 4 人力资源管理与传统的人事管理有很大区别 人力资源管理 传统人事管理 资源观点：人是一种可以参与 市场竞争的特殊资源。 人本观点：发挥人的最大能动 性，不同的人采取不同的管理方 式 战略观点：人力资源是通过一 系列系统的工作完成的。是一个 战略的问题 规划观念：人是一种资源就要 对其的开发与使用进行合理规划 人是 从属于机器设备的。按照 机器的运转来安排人员与岗位。 人不具备主观能动性。其发挥 能动性只能给企业带来麻烦。 集团由于企业性质决定必须坚持走 以人为本 的道路， 打破传统的人事管理的思维模式。 而公司现行的管理方法仍属于简单的人事管理。 5 有效的人力资源规划是人力资源管理的重要基础 教育培训 考核与奖惩 招聘人力资源规划 人力资源管理 结合企业的战略发展方向，对于企业未来的人员的数量与性质进行 预测和分析，并做出必要的准备。 通过人力资源规划回答下面的问题： 未来我们的人员结构怎样？我们最需要哪些人？我们怎么找到这些 人？我们怎样才能让这些人发挥才能？怎样才能使人员为企业创造 最大效益？ 6 人力资源的深层问题是如何看待 人 感性的 礼教的 社会性的 政治性的 历史性的 中国儒家文化对于人的总结认为，人是有实现价值 的欲望的、感性的礼教的、社会性的、政治性的、 历史性的 离不开社会群体，有获得他人认可的愿望 ， 因此本 身是积极的 有实现自身价值的欲望的，因此给予一个适合的空 间就有发挥最大能力的可能。 存在于不同的社会群落中有不同的要求。 如：有希望满足生存的 希望受到尊重 希望实现价值 就有参与分配的要求，因此需要建立 合理的规则。 有排挤和斗争，因此须通过文化完善 道德规约。 7 规划方 法 人力资源规划的方法 企业战略目标 实现目标所需 资源的规划 所需人力资源 的预测 分析公司现有 的用人状况 提前采取相关 举措 实现目标所需的资金、场地、技术、人员、社会关系 品牌优势、行业地位 实现目标所需的人员数量、素质、年龄、性别、特殊能力 群体特征的预测 分析现有公司人员的数量、素质、年龄、性别、能力是否 满足未来发展的需要。 采取相关措施，考虑有序的增加或删减、有计划的进行能力 的提高、素质的培养及逐步形成所需的群体特征和文化特性 8 人力资源规划最终要达到的目的是保证企业在未 来发展中的各阶段的动态变化的有效进行 企业的发展 阶段性的变化对人 提出的新的需求 阶段性的变化对人 提出的新的需求 着眼于企业未来的战略的规划。 对于需求不断进行分析和预测；有相对过剩考虑剪裁或培训提升。有需求则考虑 提前进行招聘或内部培养。企业新的任务的出现则考虑完成新任务所需人选的配备。 9 人力资源规划建议 人力资源分析 战略要求 规划综述 招聘建议 培训建议 10 人力资源规划须符合公司战略发展的要求 发展战略 继续扩大房地产开发业务 人力资源规划 招聘规划 考核规划 奖惩规划 培训规划 公司根据发展战略 要求制定人力资源 规划 人力资源规划中分 析、预测未来的各 职能的变化需求 根据分析后制定合 理的制度、采取合 理的方法来实现要 求。 其它业务规划 11 此外公司的组织机构设置要求对人员的合理配置 进行规划 管理委员会 行政人事部 规划管理部 销 售 部 物业公司 工业公司 副总裁 置业公司计划监督部 亚太分部总裁 前期拓展部项目策划部 副总裁副总裁 商务管理部财务管理部 公司未来的组织结构将发生诸多的变化，同时对变更的结构中提出的合适的人员要求进 行规划。 对于各个职能所承担的义务进行分析，并进行人员的增补、教育等规划。 12 根据公司战略要求确定未来五年公司的人力资源 的定位：逐步增加公司人员至 100人左右，高层 管理人员 10人左右 公司 5年战略规划 继续大力发展房地产开发业务。 扩大物业公司规模，成为鞍山规模最大管理最先进的物业管理公司。 工业园形成良好的管理模式，经营状况良好。 人力资源战略 规划： 公司人员总数 达到 100人。有 100人的人才库 高层管理人员 10人。 形成良好的培训 提升的体系 任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换言之，没有 人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！ 13 人力资源规划建议 人力资源分析 战略要求 规划综述 招聘建议 培训建议 根据基本确定的人力资源 的未来要求，分析公司现 有人员的状况，以确定我 们下面该进行怎样的工作 。 14 数量分析：公司现有人员数量在现有业务下偏少 ，工业园将人员精简，而物业的人数将逐步增加 公司员工总人数 57人 ，其中置业公司 28人 、物业公司 20人、 工业园 9人 对比同规模的房地产公司（ 40万平米，员工 60-90人）我公司人员较为精简 根据公司机构的重新建立结果工业园人数将逐步精简，而物业公司的人数 将逐步增加。 15 根据定位未来公司人员数量将进一步增加，物业 公司人员数量增加较多 员工 100人 -120 人，高干 10人 现有人员 57人、 中干 27人、高干 4 人 2002年 2007年 计划监督部 项目策划部 置业公司 物业公司 人员增加的部门 现 配置 3人，业务量 的增大预计将增 至 5-8人 现 配置 2人，随业 务增加将增至 4人 现 配置 11人， 预计增至 17-20人 现 配置 13人， 预计增至 25-30人 根据工作量负荷程度及 业务的发展状况的测算 16 功能分析：公司现有人员的工作功能的分布比例 基本合理 公司员工总人数 57人（ 包括物业及工业园），其中高层领导 4人 、中层领 导 24人、 员工 24人 、技术人员 5人 ， 根据房地产开发企业主要以管理人员为主的性质特征，公司管理层次的人数 比例基本合理。 17 未来中高层的管理类人才、技术类的人才将是我 公司需求的重点 公司规模的扩大产生的 相关问题 解决公司发展中的 战略的调整 可 指挥调动公司资源 立刻解决问题 及时解决突如其来的 技术难关 宏观调整公司内部 出现的相关问题 对于人才的需求 高层的管理人才 专业的技术人才 获得的难度 要求具备丰富的 学识、优秀的管 理才能、良好的 职业道德。 获得难度较大。 因此需重点招聘 要求有熟练的技术 能力，应变能力 获得的难度中等 18 人员素质分析：公司现有人员整体素质较好，但 高管理层中素质要求明显不足 公司 57人中，本科学历 14人、专科学历 的 21人、中学毕业的 21人、注册会计师 1人 大学学历中公司高层只有 1名，要求不 足。 可通过教育培训提高高层管理者素质 19 计划、监督、策划、营销等重点岗位及部门将对 人员素质提出较高要求 监督 计划 策划 营销 要求能够分解公司总体经营计划，有计划及 统筹方面的学历要求，并能够完成计划的管 理 要求可对于公司计划进行有效分配，并有能 力监督计划的执行，要求对于各工作职能有 一定的熟练程度 有 系统的营销的思想。有营销学及战略的知 识基础，并具有良好的营销经验 要求具备一定的分析能力，又统筹及战略的 知识基础。 公司未来 对于几类 人才需求 较大，应 重点考虑 选凭 20 年龄结构分析：公司现有人员年龄结构基本合理 ，仍需提拔 30-38岁左右的高层领导 公司 20-30岁 人员 10人 ， 30-38岁 员工 11人 ， 50岁 以上员工 5人 38-50岁 员工 31人 （公司高层 4人 ） 人员的年龄结构基本合理。 高层领导年龄集中，应提拔 30-38岁左右的高层领导 21 通过对 优势 -劣势 的分析来明确我公司人力资源 规划的内部特点 高层对于人力资源管理较为重 视。 公司待遇较好，利于员工主动 发挥自己的才能 公司整体素质较高，为将来进 一步的提升打下好的基础 管理层级的编制比例合理。 公司中层干部年龄结构合理， 未来的管理中易培养 公司人力资源管理的基础比较 薄弱，全员的人力资源的意识 不足 公司在人力资源管理的制度建 设方面的工作漏洞较多 公司大部分员工进入公司时间 不长，公司的文化的凝聚力不 足 高层领导的年龄偏大，结构比 较单一 优势 劣势 22 通过对 机会 -压力 分析公司人力资源的外部环境 形成良好的人力资源的体系是 一个坚持不懈的长期工作。 制度的重新建立要求全员共同 努力 高层领导的后备人选较难 高级管理人员及技术人员的选 聘在鞍山地区较难 压力 公司在地区有较高的知名度， 利于公司的外部人才选聘 随着公司房地产主业的不断发 展，在地区的影响力将逐步增 强。 随着地区经济的发展对于人才 的流动也进一步加快，且周围 城市来鞍山务工的也逐渐增加 与外埠的经济的交流也在改变 人们的工作观念 机会 23 通过以上的分析公司人员的招聘将是人力资源规 划的重点之一，在未来公司人才需求主要为中高 级的管理人才、技术人才 公司面临的问题 随着房地产主业的 发展带来的人才 需求问题 重点岗位的人才 需求问题 如何规划解决 进行系列的招聘活动 建立人才库 招聘与内外部的培训 同时进行 所需人才类型 高级管理、计划、策划 人才、技术工程师 管理、财经、会计、技术 24 因此如何完善对于人才的选拔、任用评估、培训 、的体系是公司人力资源规划工作的重点 人力资源规划 人才招聘选拔 人才的任用评估 人才的培训 招聘什么样的人才？ 通过什么渠道招聘？ 如何进行招聘测试？ 怎样区分那些是 我们所需人才？ 怎样在试用期内 对人才做正确的 评价？ 面对不同的人员该进 行怎样的培训？ 怎样评估培训所达到 的效果？ 25 另外随着公司规模的不断扩大，人员的不断增多 如何提高人员素质、加强企业凝聚力对培训工作 提出较高的要求 企业高速发展中的弊端 缺乏企业的认同感 缺乏企业的凝聚力 人员素质与特长的参差不齐 制度的出台与推行脱节 职能的强弱不均 培训的内涵和目的 培训会使员工感到受尊重与重视而对 企业产生归属感 针对不同工作类别的培训会帮助员工 明显提高工作绩效 制度性的培训使员工明白公司的发展 方向与自己的关系，以协调各职能的 相互关系 26 因此未来几年公司应分时段、分层次、分岗位地 进行培训工作 分时段 分 层次 分 岗位 定期培训：公司企业文化的培训、全员 管理知识培训、公司制度的培训 不定期培训：新的管理思想培训、新的 制度及公司战略调整的培训 决策层：企业战略的培训、加强竞争的 培训 监督层：管理技巧培训、目标管理法培训 执行层：团队精神、技术、技能培训 技术岗位：专业技能培训、销售技巧 职能岗位：如何规范操作、如何加强 沟通培训 在 不断的培训中形成企 业的凝聚力 针对性较强的培训使员 工明白在自己的位置该 做什么事。 如何更加熟练的完成任 务，提高工作绩效 27 人力资源规划建议 人力资源分析 战略要求 规划综述 招聘建议 培训建议 28 建议公司人才招聘的工作将从以下五个方面展开 公司招聘工 作 招聘要 求提出 招聘 渠道 人才 录用 人才 评估 招聘 测试 29 首先由于公司规模在未来将进一步扩大对人才有 持续性需求，因此建立一个持续进行招聘管理的 职能单元及人才库非常重要 持续招聘 成员介绍 上门应聘 明达人才库 高层管理 人员候补 销售人员的 快速流动 主动发掘 职能 单位 洽谈 员工需求的 快速增加 持续的招聘及长年接受上门应聘。 分检各类人才，存档管理。 为现有公司的每类人才建立候补 人选，以应变人才的大量需求 30 招聘要求的提出须符合公司总体的用人计划，并 由主管部门进行归口管理 招聘要求提出 用人部门提出需求 公司计划内的需求 拟订招聘方案 做 招聘前的准 备工作 进行 招聘 行政人事 部审查 招聘的审查 招聘准备 招聘进行 公司需要招什么人？ 年龄、学历、专业、性别 的要求是什么？ 招聘成本的计算 招聘渠道的选择 如何更加吸引人才 31 公司招聘应采取多种渠道并用的方式，以避免出 现招聘疏漏，并注意招聘过程中的相关问题 募集方法 优 点 缺点 学校推荐 对应 聘者比 较 了解，可信性大 ，可有 计 划的招聘 易于 长 期聘用，不能 临 时 聘用。 委托 劳动 机构 选择 面大，可信性大，工作量 小 成功率 较 低， 难 聘到 优 秀人才 新 闻 广告 实 效性 强 ， 传 播范 围 广，广告受体多 效果保留 时间 短，成本高、信息量小 杂 志广告 效果留存 时间长 ，广告容量大 ，利于提高企 业 知名度 受 阅读 限制，可 选择 性 小 关系介 绍 对 应 聘者了解，成功率大， 稳定性 强 易 搀杂 人情关系， 录 用后 难 辞退 猎头 公司 针对 性 强 ，成功率高 周期 长 ，成本高 不同层次的人才使用的招聘方法与渠道不同 现公司应采取多种渠道并用的方式，以避免招聘疏漏 或重叠 32 中低级管理人才及中低级专业技术人才的招聘可 通过 鞍山人才招聘会 及在 鞍山日报 千山晚报 刊登广告的招聘方式 募集方法 优 点 缺点 学校推荐 对应 聘者比 较 了解，可信性大 ，可有 计 划的招聘 易于 长 期聘用，不能 临 时 聘用。 委托 劳动 机构 选择 面大，可信性大，工作量 小 成功率 较 低， 难 聘到 优 秀人才 新 闻 广告 实 效性 强 ， 传 播范 围 广，广告受体多 效果保留 时间 短，成本高、信息量小 公司中层以下的管理岗位：造价工程师、人事经理、地产工程师、内务经理、动迁经理 销售经理、市场经理、采购经理、结算经理、信贷经理、行政助理、各项目经理、结构工 程师、水暖工程师、电气工程师、及各类执行人员 以上人员市场的供需量较大，采用广泛的招聘形式效果较好，可通过 鞍山人才交流中心 或在发行量较大的 鞍山日报 或 千山晚报 上刊登信息 在招聘市场或报纸广告上易于寻找，易于招聘、易于统一协调。 33 高级管理人才及高级技术人才的录用可通过关系 介绍或猎头公司效果更好，并且可以考虑跨城市 的选拔 募集方法 优 点 缺点 杂 志广告 效果留存 时间长 ，广告容量大 ，利于提高企 业 知名度 受 阅读 限制，可 选择 性 小 关系介 绍 对 应 聘者了解，成功率大， 稳定性 强 易 搀杂 人情关系， 录 用后 难 辞退 猎头 公司 针对 性 强 ，成功率高 周期 长 ，成本高 公司高层管理人员：公司副总裁、计划监督部部长、项目策划部部长、行政人事部部长、 销售部总经理、财务管理部部长、前期拓展部总经理、规划管理总经理 、 物业公司总经理 置业公司总经理、工业园总经理等 高层管理人员的市场流动性很低，一般会在同行业内流动，采取猎头公司或关系介绍的成 功率大。 由于鞍山地区区域限制，公司应考虑跨城市的选拔（沈阳、本溪、大连） 34 招聘中对于中低层管理人才进行基本技能及工作 熟练程度的测试 收集应聘登记表 分析筛选 进行面试 基本能力测试 试用期评估 正式录用 评 估内 容 评 估工具 具体 测试 专业 知 识 专业 知 识 考 试 营销 及 销 售知 识 财务 基 础 知 识 工程造价 房地 产 管理 专业 技能 技能 测试 熟 练专业 流程 熟 练 使用 专业 工具 熟悉 专业环 境 一般知 识 测验 电脑 知 识 语 言 测试 35 对于高级人才必须先经过 基本指标体系 的测试 ，后经过公司高层的面试 收集应聘登记表 分析筛选 进行面试 基本指标体系 试用期评估 正式录用 基本 测试 指 标 测试 内容 能力 测试 掌握 专业 知 识 的能力 创 造与改 变环 境的能力 与人的沟通与 对话 能力 职业 性向 测试 职业 的 兴 趣 测试 职业 的道德性 测试 工作 动 机 工作的需求程度 测试价 值 取向 评 估 面 试 考察内容 举 止 仪 表、 语 言表达的准确、 综 合分析 能力、 应变 的能力、情 绪 的 稳 定 面 试 提 问 内 容 导 入性 问题 ： 直接提 问 意愿性 问题 ： 考察工作 动 机与 岗 位匹配性 情境性 问题 ： 具体工作中解决 问题 能力 应变 性 问题 ： 假 设 工作中 问题 如何 处 理 36 专业技术人才须聘请相关专家进行专业提问及专 业测试 组成专家小组 分析筛选 专业技能测评 试用期评估 正式录用 专家小组由不同职能的资深员工组成。 执行总裁、副总裁、各工种高级工程师、 专业 技 术测试 专业 技 术 提 问 实际 掌握的 专业 知 识 的程度 出 现 工程及特殊情况 时 的解决 问题 的正确性 对 于突 发 事件的 应变 能力 对 于工作重要程度的 认识 37 公司对于不同级别的岗位设置不同的试用期，中 低层管理人员及技术人员的试用期两个月为准， 高层管理人员试用期以三个月为准 测试通过 试用期启动 岗前培训 试用期评估 正式录用 所有员工上岗之前应接受岗前的教育培训，培训内容 熟悉工作内容、性质、责任、权利 了解企业文化、相关制度、工作流程 熟悉企业环境、人事环境 目的 ：消除新员工的陌生感、规范新员工的行为 统一新员工思想 除特殊人员经过总裁亲批后不设试用期外，新员工全 部遵循试用期原则。 试用期分级别、和岗位设置不同的试用期，中低层管 理人员及技术人员试用期为两个月，高层管理人员试 用期为三个月 。 目的：通过应聘时的测试并不能够完全测评个人能力 ， 尤其对于高层管理人员的水平只能通过一个周期体现 38 新员工每月由人事行政部出具 试用期评估表 对 所有新员工进行评估 姓名 所在部 门 上 级领导 意 见 分 值 评 估指 标 一般 良好 优 秀 工作能力 沟通能力 判断能力 协调 能力 总 分 备 注 由 人事行政部组织每月对于新员工的评估工作，其中对于能力的判断由人事行政部组织部门员工填 写之后交于上级领导填写意见。 试用期满后总分在 75分 以上，及上级领导满意。即可正式录用 由 部门内员工 及相关部门打分 39 评估采取 360度评估的方式进行，评估结果不合 格者将取消录用 评估准备 其它部门评估 同 部门内部评估 上级领导意见 整理存档 相关部门 员工 相关部门 下级人员 上级 业务 配合 业务 配合 考评 考评 考评考评 业务 领导 业务 指导 主要维度： 绩效（周边 绩效） 评估的组织工作由人事行政部组织按照基本流程进行。 横向的相关部门意见至少要出现一个 评估分数不足 75分 者，取消录用 40 另外公司 内部竞聘 定于在公司中高层人员空缺 的情况下由人事行政部组织进行 靠少数人去选 在少数人中选 论资排辈 一任定终生 优优 点点 不不 足足 充分挖掘企业人才 提高员工积极性 公平 公正 公开 切合企业实际人才和岗位需求 管理才能等素质无法量化评估 聘任人员质量与应聘人数关系大 未能当选的应聘人员情绪会受很大影响 传统聘任模式 竞聘模式 人事行政部在中高层出现空缺的情况下 便可在一周内发出通知，征询报名。并队报名 人员进行基本审核后，组织进行 内部竟聘 41 参加 内部竞聘 的人员可自行报名，由公司高层 选定，根据相关程序进行 发布工作公告 竞聘流程 执行者 具体事项 个人申请 申请人资格审查 业务理论及能力测试 竞聘演讲答辩 组织考察 择优聘用 就任上岗 行政人事部 竞聘人 行政人事部 管理委员会 被聘 人员 按 工作说明撰写，同时界定竞聘人基本资格， 确保每位员工均能了解空缺 主要是自荐的方式，填写竞聘岗位报名表 审查内容：基本资格是否满足；与业绩考核挂 钩，考核不合格者取消竞聘资格 测试内容总体分为专业能力和管理能力两方面 ；委员会根据不同岗位做相应调整 演讲和答辩在完全公开的环境下进行，任何员 工均可列席 评审小组 对竞聘者的实际表现予以实地考察、核实 ,广泛 征求其周围群众意见 结合评审委员会评分和考察结果两方面因素确 定聘任人选 行政人事部提前一周公布聘任结果后与被聘任 人签订聘任合同 42 人力资源规划建议 人力资源分析 战略要求 规划综述 招聘建议 培训建议 43 建议公司培训工作将从下面四个方面入手 公司培训工 作 培训 提出 培训 测评 评估 改进 培训 实施 44 现有状况下公司定期进行的常规培训课程应以全 员管理知识、业务知识及企业文化的培训为主 所有管理岗位的领导及员工 重要的技术岗位的领导及员工 企 业 的 发 展 要 求 企业未来的对 管理人员基本素 质、技能提出的 要求 明 达 常 规 培 训 管理知识及业务知识： 科学化的管理技巧及 熟练正确的业务知识是提高效率的最佳途径 企业文化 ： 建立形成明达的企业文化，并将文 化通过培训传递于员工，加强员工的团队意识及 奉献精神 45 对 高层管理人员的培训除了常规课程的培训外， 须加入 战略分析 、 竞争的艺术 等战略性 课程 高层管理 人员： 副总裁 计划监督 部部长、 策划部部 长、销售 总经理 常规培训课程：管理知识、专业知识、企业文化 战略课程： 战略分析 -如何进行总体的战略的制定、如何分析 企业的内部及外部的优劣势，如何根据分析制定战略的 规划，如何将战略规划分解成为可执行的计划，如何对 战略进行科学的评估及调整。 竞争艺术 -如何分析对手的竞争策略，如何分析 我们所处的竞争形势，如何运用正确的方法打败竞争 对手。 46 对于中层管理人员主要加强 管理技巧 、 目 标管理法 的培训 常规培训课程：管理知识、专业知识、企业文化 中层管理 人员： 各部门 部长、及 总经理 管理技巧 -实际管理中常见的问题分析及解决方法 如何处理上下级之间的管理关系，如何带领团队完成目 标，如何进行有效的沟通。 目标管理法 -如何建立科学的目标，有效目标管理 的两大特征及六项指标，目标管理法的巨大意义，如何 有效的进行目标分解。 47 对于销售部所有人员设立 市场与营销 、 销 售技巧 、 团队的合作 等培训课程 市场与营销 -如何进行市场规划，建立营销体系的 基本要素和方法，如何建立一个流畅且有效的市场，如 何走在市场的前面， 销售技巧 -如何提高销售业绩，如何建立一只高效 的销售队伍，如何避免销售中的回款难问题，如何有效 催款。 团队的合作 -团队合作的重要性，如何建立有效团 队，团队的绩效 常规培训课程：管理知识、专业知识、企业文化 销售部 所有人 员 48 对于物业公司设立 优秀物业管理 如何提高 物业收费 的培训课程 优秀物业管理 -物业管理的基本性质和基本要素， 优秀物业管理的模式，如何提高物业的管理水平，物业 管理中的五的重点问题的解决。 如何提高物业收费 -物业收费难的现象及原因，提 高物业收费率的前提，提高物业收费的 5种有效手段 常规培训课程：管理知识、专业知识、企业文化 物业公司 所有管理 人员 49 在 培训实施的过程中由人事行政部负责组织工作 ，并设立培训的奖惩制度，以保证培训的正常有 序的进行 确定培训内容 培训组织 安排培训时间 收集反馈问卷 培训前人事行政部下发培训通知，通知有关人员参 加培训。 培训开始前人事行政部负责人员签到，并负责布置 培训场所，准备培训道具。 培训教师宣布培训纪律，及相关奖惩制度 公司设立培训的奖惩标准， 有两类：一是当堂课程结束时 培训教师根据情况设立的优秀小组或优秀学员奖， 给予一定的实物奖励（纪念品、等）另一 类根据当堂的小测试结果的积分计入员工考核 现有公司状况：公司对于培训 的认识程度不够，培训的推进有 一定的困难，因此有必要与考核 挂钩，强制执行。 50 培训的形式采用常规授课和互动式授课及户外拓 展的多变方式，以提高学员的接受度 培训形式 常规授课 互动式培训 现场模拟 户外拓展 应用特点 教师讲台授课，随机提问，系统性的知识，固定授课时间， 一门课程一般为 10堂课左右，结束后进行测验并填写 反馈问卷 全体 员工 中 高层 领导 以 小组为单位，穿插启发性游戏及提问，实用性的知识，学员 易接受，每堂课结束进行小测试并填写 反馈问卷 教师以平时工作中最易出问题的工作为例，请学员现场模拟， 并讲解分析，易于员工理解 中低层 员工 全体 员工 主要目的为培养员工的团队的精神及沟通能力，并逐步培养 企业文化 不同的培训形式的穿插进行，能够使培训达到更 好的效果，学员更容易接受。 51 培训的测评分为培训中测评和培训结果测评