高校人力资源利用和开发

高校人力资源的开发与利用 绪论 人力资源管理相关名词之着重点与发展 第一部分 晋用（求才） 第二部分 发展（育才） 第三部分 激励（用才） 第四部分 维持（留才） 人事管理和人力资源管理之间的差异处 : 1. 人力资源管理更强调管理层级方面的人 力规划与发展等活动。 2. 人力资源管理比人事管理更强调人事部 门与直线部门的整合问题。 3.人力资源管理在企业战略发展与规划方面 的涉入程度，比过去人事管理被期待的涉入程 度还高，此乃两者间的明显差异之处。 4.人力资源管理强调组织文化的塑造与变革 领导是高级主管的重要管理任务。 一、人事管理与人力资源管理 人事管理 人力资源管理 战略性人力资 源管理 人力资本 年代 1970以前 1970迄今 1980迄今 1990迄今 时间与计 划观点 短期的、临时 的、边际的 长期的、预先的、 整合的 短期的、战略 的、整合的 长期的、战略 的、整合的 角色定位 办事员 管理者 战略伙伴 养成者 主要职责 建存人事资料 出缺勤记录 核发薪资 制定管理制度 训练发展制度 绩效管理制度 参与经营决策 整合内外部环 境 拟定人力战略 兼顾并发挥个 人与群体的态 度、能力、智 慧 战略性规划 教育训练 目标与特 点 组织利益 着重今日 缺乏整体架构 着重组织目标 兼顾现在与未来 着重环境 着重绩效 着重组织目标 着重环境 着重战略 兼顾组织与员 工 创新 绩效 二、战略性人力资源管理 战略性人力资源管理 ,是指将合适的人视为企 业最重要的战略性资产 ,即按照组织经营战略的 要求 ,将人力资源要素进行分析、整合、配置 ,在 此基础上建立起与竞争对手相比较的具有竞争优 势的一整套管理思想、方法和制度。 二、战略性人力资源管理 具体说战略人力资源管理包括三个方面的 含义 : 1.人力资源管理工作应该是组织高层管理人 员、直线管理人员、员工和人力资源工作者共同 的工作，尤其是高层管理人员和直线管理者首先 应该是优秀的人力资源工作者。 2.人力资源管理必须与组织战略结合起来， 在层次上提升，在职能上扩展。 3.不同层次和职能的各项人力资源管理活动 必须形成一个有机的系统。 战略性人力资源管理 ,是指将合适的人视为企 业最重要的战略性资产 ,即按照组织经营战略的 要求 ,将人力资源要素进行分析、整合、配置 ,在 此基础上建立起与竞争对手相比较的具有竞争优 势的一整套管理思想、方法和制度。 三、人力资本 人力资源更多强调人力的基础性、物理性与 来源性，是针对经济管理、经济运营来说，是一 种经济运营中的力量基础，是一种工具，能够创 造经济效益； 人力资本强调人力的经济性、依据性、功用 性与利益性，针对经济增值、经济贡献与收益分 配来说，是一种经济效益分配的依据，是一种经 济投资中的股份。 （ 2）社会资本（ social capital）：表现在一个网络关 系成员之间的知识流通，亦包 含组织成员与组织内、外在相 关技术或资料库等系统之间的 知识流通与提供。 （ 3）组织资本（ organizational capital）：表 现在那些已经编至资料库、组织文化、专利、手册 、政策与组织结构中的知识。 第一部分 晋用（求才） 一、甄选重视个性因素 所谓个性就是指个人比较稳定的本质的心 理活动特点（如态度、价值观、兴趣、性格、 气质和能力等）的总和。有时也被称为人格。 - E 外倾偏爱 或 I 内倾偏爱 偏爱和他人和事物一道生活 偏爱自制和个人设计事物 S 感觉偏爱 或 N 直觉偏爱 把重点放在事实、细节和 或 把重点放在可能性、想象力创 具体知识上 造性上，并把事物看做一个整体 T 思维偏爱 或 F 感情偏爱 把重点放在使用逻辑和理性 或 把重点放在人类价值、建立个人 分析上 友谊、主要依靠信念为基础的决 策和不喜欢上 J判断偏爱 或 P 知觉偏爱 把重点放在达到决策和解决问 把重点放在收集信息和获取尽可 题的秩序上 能多的资料上 麦尔斯 -布瑞格斯类型指标 E外倾 -建立关系 -内倾 I S感觉 -产生信息 -直觉 n T思维 -做决策 - 感情 F J判断的 -选择优先性 -知觉的 P 不同类型的人对组织的偏爱 范围 人的类型 实际型（ ST ） 社交型（ SF ） 理想型（ NF ） 理论型（ NT ） 结构 实际的科层 制，定义得 很好的层峰 制 ,中心性的 领袖 友好的 , 层峰制但 足够开放 完全分权化 的 ,职权无清 楚界限 ,无中 心性的领袖 复杂组织 ,灵 活、变化着 的职权 ,特别 工作组 互动中的重 点 任务取向 , 完全控制 , 具体性 , 固定的规则 作为个体去 做工作的人 员的品质 对雇员发展 的人道主义 的、普遍的 关心 目标， 客户， 环境的影响 组织目标 生产率工作流 良好的人际 关系 个人的和人 道主义的 宏观经济的 ，理论的 第一部分 晋用（求才） 二、甄选重视价值观取向 美国的组织行为学专家罗宾斯认为： 价值观 (values)代表一系列基本的信念： 从个人或社会的角度来看 ,某种具体的行为类 型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状 态更可取。 韦尔奇的用人原则 核心价值观 业绩 认同 不认同 优秀 差 提升 培养 利用 离开 第一部分 晋用（求才） 三、核心人力资本人才的引进：人才短缺 的结构性矛盾突出。 第一部分 晋用（求才） 三、核心人力资本人才的引进：人才短缺 的结构性矛盾突出。 第二部分 发展（育才） 一、教育培训、开发的主题和内容应是个性化 的有针对性的，能满足不同组织发展阶段、不 同岗位、不同人员需求。 新进教师培训？ 新进行政人员培训？ 新进后勤人员培训？ 管理人员培训？ 管理人员培训和开发 （ 1）沟通能力： 有能力迅速解读压缩的信息，以及详实有效的 听、说、写能力； （ 2）政治能力： 谈判、解决冲突、建立共识的能力； （ 3）激励能力： 具备有关员工动机的认知与行为方面的知识， 并能有效运用以促进员工的行为改变； （ 4）塑造变迁过程的能力： 主要作为一个变革推动者，能够理 解员工对于变迁的反对原因，企图能够移除或减少这方面的阻 力； （ 5）建立信任的能力： 能够展现自信、价值共享、重视承诺和 感同身受的能力； （ 6）授权授能能力： 将责任和绩效控制权下放给部属的能力， 和集结有效团队力量与支持员工问题解决过程的能力； （ 7）发展远景和将远景有效传达给员工的能力； （ 8）重视员工持续发展的需要； （ 9）给予员工建议和辅导。 第二部分 发展（育才） 二、注重开发性投资。 CEO传承指引 96 人 12人 6个首要人选 韦尔奇 胜出 2年 韦尔奇胜出 2年？ 3年 华为基本法 第 62条就做出了这样的规 定 :部门管理者有责任 记录、指导、支持、激励 与合理评价 下属人员的工作 ,负有 帮助 下属人员 成长 的责任。 下属人员才干的发挥与对优秀人 才的举荐 ,是决定管理者的升迁与人事待遇的重 要因素。 这些都表明了中国企业的人力资源管 理水平正在逐步缩小与发达国家企业的差距。 员工行为塑造技术 一分钟领导法介绍 一分钟领导法介绍 一、一分钟目标 1.大家同意的目标。 2.好的行为。 3.一则目标写在一张纸上，字数不超过两百五 十个字。 4.一分钟可以读完的目标。 5.在执行的时候，每天至少读一遍。 6.同时，看看你的行为是否符合你的目标。 一分钟领导法介绍 二、一分钟赞美 1.正面告诉他们，你会让他们知道他们做的如何。 2.马上赞美他们。 3.告诉他们，他们做对了什么 要具体。 4.告诉他们，你为他们做对事情感到高兴；并告诉 他们，他们的成就帮了公司很大的忙，也帮了一起工 作的伙伴。 5.停顿一下，让他们感觉出，你在为他们高兴。 6.鼓励他们再接再厉。 7.跟他们握手，或拍拍他们，让他们明白，你支持 他们的成就。 一分钟领导法介绍 惩罚下半部 6.跟他们握手，或拍拍身体，态度友善，使他 们感到你是站在他们那一边的。 7.提醒他们，你对他们非常器重。 8.对他们强调，虽然关心他们，但对犯错的事 绝不马虎。 9.记住，惩罚一过，事情就算过去了。 强化理论运用的原则 （ 1）经过强化的行为趋向于重复发生。 （ 2）因人、因地、因事、因时强化。比如 需要不同、强化的间隔比率不同、程度不同。 （ 3 ）小步子前进，分阶段设立目标，并对 目标予以明确规定和表述。 （ 4）及时反馈。 （ 5）正强化与负强化相结合、正强化为主负 强化为辅的原则。 第二部分 发展（育才） 五、建立员工人力资源投资档案，科学评估教育 、培训与开发的结果，并善用教育、培训与开发的结 果。 六、重视指导员工制定职业生涯发展计划，实现 员工个人开发、职业生涯开发和组织目标实现三位一 体。 第三部分 激励（用才） 人力资本的存在形式和作用方式不同 于物力资本。人力资本以人为载体。 使用 权主体只能间接控制，无法直接支配。 运 用权主体具有永久的唯一性。人力资本的 使用效率，完全由载体个人劳动努力的供 给决定。 第三部分 激励（用才） 一、激励理论基础 （一）期望理论 为什么许多人工作不够努力？ 问题的提出：为什么许多人工作不够努力？ 第三，如果我获得了好的绩效评估，是否会得 到组织奖励？ 问题的提出：为什么许多人工作不够努力？ 第四，如果我得到奖励，我是否认为它们对 我有吸引力？ （二）期望理论应用要点 1. 寻找激励因子 了解员工的需求，遵循按 需激励的差异化原则 。 2. 设计多元化的激励方案 。 3. 评估员工能力，以设定合适的目标和任务。 4. 科学明确的绩效考核方案。 5. 透明公正的奖惩制度，增强可预见性。 6. 加强沟通了解员工。 7. 报酬必须紧密地和明确地与组织有重要意义 的行为相联系。 一、激励理论基础 （三）激励的概念 激励（ motivation） ：通过高水平的努力实现组 织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些 需要为条件。 这个定义中的 3个关键因素是： （ 1） 努力 ：努力要素是强度和持续性指标，人 员如何辛苦去尝试，能持续多久。当一个人被激励 时，他会努力工作。 （ 2） 组织目标即方向 ：人员正尝试做什么。 （ 3）我们把激励看作一个满足 需要 的过程。 二、设计激励方案 (一 )领导者的身体力行激励 1.领导者应该是一个熟练而鲜明的角色榜样。 2.领导者的身体力行，体现了领导者言行一致 , 能大大增加领导者的可信度。 3. 领导者的 “身体力行 ”运用的是个人权力 ,会产 生自愿的追随、认同和承诺 ,影响的范围广 ,影响的时 间持久。 二、设计激励方案 (一 )领导者的身体力行激励 4.领导者的身体力行体现了领导者对组织（本部 门）的责任感和工作投入，符合中国的传统文化期 待，符合公共部门员工的心理期待，有助于员工与 组织达成心理契约。 二、设计激励方案 （二）尊重激励 1. 尊重之关系公平激励 领导者 -成员交换理论 个人的相容性，下属的 能力，和 /或外倾的个性 特点 领导者 下属 A 下属 B 下属 C 圈内 下属 D 下属 F下属 E 圈外 正式关系信任 相互作用多 二、设计激励方案 （二）尊重激励 2.尊重之情感激励 3.尊重之参与管理激励 4.尊重之荣誉激励 二、设计激励方案 （三）目标激励 1. 目标具体性。 2.目标的挑战性。 3. 参与决策：目标承诺（可接受性）。 4. 绩效反馈 。 5. 明确的时间规定 。 二、设计激励方案 （四）工作本身 工作丰富化激励 工作设计： 将各项任务联合起来以创造个体工作的方式，包 括由管理者和员工完成的目标或任务，我们所期 望的人与任务之间的相互关系。 （四）工作本身 工作丰富化 激励 （ 2）哈克曼（ Hackman）与奥德海姆（ Oldham） 的工作特性模型（ job characteristics model）。 任何工作都可以用 5个核心维度来描述： （ 1）技能多样性（ skill variety） ，表示工作对不同类型活动 的需求程度，以及由此决定的对员工所应具备技艺和才干的多样 性程度。 （ 2）任务同一性（ task identity）， 职位对完成一整套条块分 明的工作的需求程度。即自始自终完成一项能够看得见产出的任 务。 （ 3）任务重要性（意义性）（ task significance） ，指工作对 别人的生活或工作有多大影响。 （ 4）工作自主性（ autonomy） ，指员工安排工作内容、确定 工作程序时，有多大的自由度、独立性及判断力。 （ 5）工作反馈（ feedback） ，指员工在完成任务的过程中， 在很大程度上可以获得有关自己工作绩效的直接而明确的信息。 工作特征丰富化模型 工作特征丰富化模型 核心 工作特征 主要的 心理状态 个人的工 作的结果 技能的多样性 任务的一致性 任务的意义性 工作的反馈性 个体差异 （ 1）知识和技能（ 2）成长性需要（ 3）对情境因素的满意度 较高的内部 工作动机 高质量的 工作表现 对工作的 高度满意感 较低的缺勤 率和离职率 对工作实际 结果的了解 对工作意义性 的感受 任务的自主性 对工作结果所负责任的感受 （四）工作本身 工作丰富化 激励 1. 任务和工作特性理论简介 2. 工作激励设计方案 2. 工作激励设计方案 (1)工作轮换（ job rotation），也叫交叉 培训法。 是指员工在在不同的工作之间的调 动。 (2)工作扩大化（ job enlargement），即 横向扩展工作，指一个工作岗位上的一名员 工执行的不同任务的数量的扩展。 (3)利用工作特征丰富化模型实现工作丰富 化的方法 。 工作丰富化的指导原则 任务组合 产品所有权 建立员工 -客户关系 垂直授权 直接反馈 反馈 自主性 任务重要性 任务同一性 技能多样性 建议工作设计 核心工作维度 2. 工作激励设计方案 (4)工作生活质量（ quality of work life , QWL ）。 （五）公平激励 公平理论应用要点 1组织的政策应体现不劳不得、多劳多得的 思想，克服 “大锅饭 ”的平均主义。 2在管理的实践中，凡能量化的则尽量量化 ，以利于员工比较，调动积极性。 3 深化民主管理。 4管理者要善于评估员工的公平敏感度，注 意对被激励者公平心理的引导，做好有怨气人 的思想工作。 5管理者作风正派，办事公道，这是领导和 各级管理者必须坚持的一条政治原则，只有这 样才能增强公平感和增加激励作用。 三、激励专业人才 1专业人员与非专业人员的不同 忠诚感？ 时间？ 兴趣的中心？ 奖励？ 四、绩效管理问题 1. 建立绩效管理职责体系，确保绩效管理的实施。2. 建立绩效目标体系和考核内容 ,一定要和公司的战略与经营 目标相联系。 3. 考核的内容和标准要