案例：某企业基于战略的平衡计分卡绩效管理体系设计(200809)

案例：某企业基于战略的平 衡计分卡绩效管理体系设计 模块一，战略诊断，目标是对公司战略现状形成充分深刻的了解和认识， 为后续方案设计和制度体系建设奠定基础 绩效管理设计绩效管理设计战略梳理战略梳理战略诊断战略诊断 BSC战略执行图设计战略执行图设计 1 2 3 4 某企业 战略执行咨询项目工作计划 （ EXCEL） 某企业 战略执行咨询项目启动会资料 （ PowerPoint） 某企业 战略 诊断报告 （ PowerPoint） 3周 一、召开项目启动会 项目启动会 明确并相互介绍项目组成员，以及项目组成员的工 作责任 说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间 明确访谈对象，确认实地采访计划以及工作内容 二、资料分析与访谈 收集相关资料，进行分析与讨论 安排某企业高层、中层及部分员工访谈，了解企业 的远景、使命和核心价值观，了解企业组织、流程 及人力资源管理现状 三、战略现状诊断 设计调查问卷 整理访谈纪要 统计分析，诊断报告制作 对某企业战略、组织管理现状及人力资源管理现状 进行分析，并提出改进建议 四、涉及范围： 某企业中高层及部分员工 设计思路与工作步骤 编制项 目作业计划 召开项目启动会议 资料收集和分析 访谈 问卷调查 参考同行业最佳实践 研讨等 时间安排 交付成果 工作方法 首先，在某企业召开项目启动会，起到宣传、培训、 统一认识的作用 会议目的 ： 通报项目目的； 介绍项目计划； 项目步骤、内容、成果； 建立初步了解。 某企业中层以上领导； 华夏基石项目董事、项目经理、 项目组成员。 会议人员 ： 诊断过程中，项目小组 每天召开会议，对公司 的现状和 战略执行情况 上存在的问题进行讨论 、分析和研究 工作方法 员工访谈 内部讨论 问卷调查 关键员工管理现 状诊断问卷调查 对企业中高层管理人 员及部分关键岗位员 工单独访谈 对部分基层员工采取 集体访谈的方式 资料收集与分析 企业资料收集与分 析 行业标杆企业资料 收集与分析 其次，华夏基石将通过以下调研工具、途径和方法， 了解公司发展战略与内部管理现状 在访谈、调研、问卷调查的基础上，对战略现状进 行系统综合分析，为后续咨询方案设计奠定基础 某企业的综合评判 分析原因、找出关键 解决方案初步思路 通过对 某企业 发展战 略、组织结构、职责划 分、绩效管理体系、企 业文化管理等现状的分 析，综合评价某企业以 上主要方面的状况，找 出问题和薄弱环节 深入分析某企业面临 问题的原因，并根据 轻重缓急，最终确定 影响某企业发展的关 键问题和关键环节 针对诊断总结出的 关键问题和关键环节 ，提出解决方案的初 步设想和建议 组织架构分析 战略审视 战略规划人工成本分析 战略诊断 战略诊断示例，华夏基石对其战略、绩效等进行了全面诊断， 提出问题及改进思路，在与客户取得共识后，作为后续方案具 体设计工作的方向和重点 示意 q 康恩贝集团作为未来最具价值的医药企业之一，应设定远大宏伟的战略目标 财务业绩 市场地位 无形资产 康恩贝集团的销售收入在 2010年将达到 100亿元 -医药工业： 70亿（中药 /现 代植物药 30亿，化学药 10 亿，保健品 10亿、中药 /植 物药购并重组 20亿） -医药商业： 30亿（自有商 业 10亿，购并重组 20亿） 2010年盈利水平达到 8亿 -医药工业： 7.5亿 -商业： 0.5亿 成为中国现代植物药领域的旗 舰企业和第一品牌 四大板块形成可持续的独特竞 争力 -OTC品牌药 -专利植物药 -新型化学药 -营养保健品 医药流通以浙江为核心巩固地 区优势地位 三大行业品牌 -“康恩贝 ”、 “金康 ”、 “前列康系 列 ” 两大全国性专业营销体系 -OTC -处方药 一个突破 -自主产品大规模进入国际成熟 市场 模块二，战略梳理，目标是明确公司的愿景、使命与价值观， 明确公司未来发展方向和目标 企业战略梳理执行报告 （ PowerPoint） （ PowerPoint ） 4周 一、石化行业环境分析 宏观经济、国家政策、技术、社会等影响因素分析 消费者分析、竞争对手分析 行业价值链分析 二、内部资源与能力评估 某企业拥有的物质、财务、品牌、客户等资源分析 某企业业务能力、管理能力等评估 三、战略层面分析 形成某企业的愿景、使命和价值观 形成某企业战略目标 明晰某企业的战略定位 四、管理层面分析 人力资源管理分析 财务管理分析 设计思路与工作步骤 时间安排 交付成果 现状分析 行业分析 资料收集和分析 参考同行业实践 研讨会 工作方法 绩效管理设计绩效管理设计战略梳理战略梳理战略诊断战略诊断 BSC战略执行图设计战略执行图设计 1 2 3 4 华夏基石研究企业战略的基本框架： 企业绩效评估 股东增值 社会责任 企业竞争优势 差异化 成本 聚集 创新 流程执行力 供应链 需求链 创新链 竞争环境 竞争者 新进入者和替代者 客户和供应 商 企业的杠杆力 政府公关 资本市场 企业的组织力 组织能力 组织职能 文化 华夏基石将对某企业诊断 的基础上研究某企业的战 略梳理 首先通过对石化行业动态、经济条件、消费者和竞争对 手的分析，了解行业挖掘和认识可能的发展机会 法规 n市场进入限制 n环境 n规定 /开放 技术 n生产 n产品 n信息 /通讯 宏观经济 n国内生产总值 n外汇汇率 n 行业动态 n 竞争范围 n 成熟状况 /生命周期 n 影响经济 /市场增长 / 利润水平的因素 n 竞争程度 n 财务 /市场运作 n 同行经营状况 n 竞争地位 /价值取向 n 竞争优势的战略杠杆 /核心能力 n 行业价值链 n 供应，生产及客户动 态 n 毛利及成本结构 n 供求关系 n 产品 /市场利润率 n 客户情况 n 消费行为 n 渠道结构 客户 D S 经济 竞争 PD Dmd Gen Dmd Fulf Ent Mgmt石化 Stock Price Time n 理念 n 策略 n 业务实力 n 资源能力 /示意 / 对主要竞争对手进行分析框架 主要对手 主要服务 优势 渠道 模式劣势 国 内 国 际 石化 1 石化 2 石化 3 石化 4 石化 5 石化 6 示意 分析框架 从人力、财力、物力、技术、管理、科研、政府 关系等方面盘点某企业现有资源与能力 资源与能力资源与能力 现状 未来 差距 资源与能力资源与能力 现状 未来 差距 人力资源 商誉 物资资源 科研能力 技术资源 项目建设管理 能力 财务资源 组织管理能力 企业文化 融资能力 政府关系 设计能力 某企业资源与能力综合评价某企业资源与能力综合评价 分析框架 某企业资源与能力分析框架 分析方法 关键命题 n 关键因素分析主要分析各要素对行业竞争 的重要性以及某企业拥有程度 n 通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位 后，某企业可以直观地分析出企业对关键 因素的拥有程度 n 某企业应将其核心能力构建在行业关键成 功因素上 n 某企业资源投入应从拥有程度高，但本身 重要性不高的那些因素中转移出来，转而 投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争 成功意义重大的那些因素中去 低 高 行 业 竞 争 重 要 性 低 高 企业拥有程度 平均 市场推广 重点改进区域 平均 人力资源 品牌 销售 技术 政府关系 资金 质量 明确石化工程行业关键成功要素 由上表可以看出，在某些行业，品牌、市场推广、销售 、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的 关键环节，例如日化行业中品牌销售和 市场推广就是其成功关键要素 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识 别行业关键成功要素 具体操作过程需要采用集中讨论的形式 对矩阵中每一个格子进行打分，其一般 采用二二比较的方式，如果 A因素比 B因 素重要则打 2分，同样重要打 1分，不重 要打 0分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业 可以进行横向加总，以此来进行科学的 权重分配 一般列在权重前列的因素则成为行业成 功关键因素 行业关键成功要素分析 资源优劣分析 某项资源：例如技术 改进方式 优 劣 紧密的技术跟踪 较长的开发周期 较差的成本控制 企业拥有程度分析 竞争对比 优劣衡量指标 拥有程度优势 拥有程度劣势 技术 品牌 市场推广 质量 政府关系 物流 生产 成本 采购 销售 资金 人力资源 开发速度快、技术领先 知名度高、品牌形象好 市场分析能力强、市场推广能力强 质量稳定且合格率高 良好的与地方政府及行业主管部门的关系 快速的物流服务、低成本 满足需要的生产能力、灵活的生产方式 低成本 低采购价格、稳定的构货齐套 快速分销能力、有力的销售控制 强大的资金实力 丰富且高素质的人力资源 通过评估某企业对关键成功要素的拥有水平和掌控能 力如何，明确某企业的强势及弱势所在 在流程梳理过程中，华夏基石将全面分析某企业战略导向管控能 力的关键管理流程，并发现现有流程的真正问题所在 依据 提出 整理 分析 主要工作任务 收集该期间的实际经营 状况数据 对比年初提出的预算指 标完成情况 与上年同期经营业绩进 行比较 主要工作任务 按总部的统一要求制作 量化表格 针对主要变动事项从质 的方面进行分析，找出 变动缘由 主要工作任务 汇总所属单位的量化表 格 汇总所属单位的财务变 动分析报告 主要工作任务 将本企业上年同期及本年前 期经营状况进行纵向分析 提出相应的经营调整对策及 管理要求 抄送战略控制部及投资管理 部 主要负责部门 战略经营单位所属公 司 投资管理部所属投资 项目 主要负责部门 战略经营单位 投资管理部所属实 验性企业 主要负责部门 财务部 主要负责部门 财务部 初审核 修改 决策 实施 监督 主要工作任务 主要负责部门 示例 财务控制流程 竞争性 （在成本、速度、质量 灵活性和服务等方面的 竞争性） 一致性 （流程实施效果与管理 目标是否一致） 依赖性 （流程所依赖的关系） 控制性 （控制是定量还是定性） 振荡性 （流程始终点之间的 振荡情况） 匹配性 （与战略是否匹配 ） 流程 在梳理的基础上，华夏基石还将运用 “ 六性 ” 原则对核心管理流程进行深入 分析，重点找出目前流程存在的问题、问题的性质、流程改进可能遇到的障 碍以及配套模块作出的调整等 1.流程与战略的匹配性： 流程的设计是否与公司的发展战略相匹配。 2.关系依赖性： 一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？ ） 3.流程的振荡性： 流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。 振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。 4.流程的控制性： (推动力量） 谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什 么？ 5.效果与目标的一致性： 流程的实施效果与管理目标是否一致？ 6.竞争性： 流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞 性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是否准确快速？产出是否符合要 求？等）是否具有竞争力？ 诊 断 模 型 释 义 流 程 诊 断 模 型 q 什么是行业的最佳经验？有 哪些地方可供我们从其它地 方学习？ q 评价什么才是我们需要的流 程？与现有的流程相比，我 们需要在哪些地方作出改进 ？ q 现有流程不足之处的根源是 什么？是战略、是技术、是 组织架构，还仅仅是流程本 身的问题？ q 现有流程如果继续执行下去 ，将会造成怎样的后果？这 些后果中，哪些是我们的目 标，哪些又是不希望发生的 ？ q 如果推行新流程，如何在人 员转变、组织架构、绩效管 理上作出相应的调整？ q 如何使员工理解流程管理的 意义、方法，并能够积极配 合流程咨询工作？ 流 程 诊 断 重 点 对 以 下 问 题 找 到 答 案 全面梳理流程的最后，就是根据企业的实际发展需要，列出关键 管理流程清单及相应流程问题点，并在同某企业项目小组充分沟通研 讨的基础上，确定目标管理流程作为下一步的优化对象 某企业项目 组 华夏基石咨 询项目组 示例：目标业务流 程确定方法 某企业、华夏基石 联合项目小组专题 研讨 中高层管理者集体 座谈 相关人员单独访谈 标杆企业最佳实践 参考 关键管理流程 清单： 一级流程： 战略决策流 程 二级流程： 战略投资项 目决策流程 沟通研讨 目标优化管 理流程 A 胜利者 胜利者 B C 问题业务 D F 一般业务 E 胜利者 舍弃业务 G 舍弃业务 H 舍弃业务 利润制造 业务 强 一般 弱 低 一般 高 组织竞争能力 业务未来发展趋势 通过对行业进行深入分析和 研究，结合某企业的使命和 核心竞争力，确定某企业的 核心业务单元 /产品和未来的 业务组合战略。 业务未来发展趋势； 业务未来变化、市场总量、市场 增长率、行业竞争程度、业务平 均利润、业务竞争要求、政策规 定等。 企业竞争能力： 市场份额、竞争地位、品牌形象 、销售网络、营销能力、生产能 力、人才储备等。 在战略目标和战略方案确定的基础上，明 晰业务组合，突出和重点发展核心业务 根据形成的战略手段对公司创造的效益、实施 的难易程度和紧迫性，进行优先排序 10 9 8 7 6 5 4 3 2 小 大 改进 整合 进入 有资源的条件下做 侍机而动 为公司创造的效 益 销售收入的增加 单位投资产生的 效益 实施的难易程度和紧迫性 改进的可能性和所需的努力程度 需要解决的问题的紧迫性 实施的难易程度和紧迫性 合资 必须立即着手 提高品牌 大力拓展 保持 1 必须尽早做 为公司创造的效益 战略手段的优先排序 难 /可缓 易 /紧迫 成果实例 战略梳理将包括战略层面和管理层面 战略支撑体系 战略目标 价值观 使命 愿景 组织未来的境界 业务定义与范围 保证战略落地 衡量战略实施绩效 组织经营理念 模块三， BSC战略执行图设计，通过 BSC工具将战略目标进 行层层分解，形成战略执行图 绩效管理设计绩效管理设计战略梳理战略梳理战略诊断战略诊断 BSC战略执行图设计战略执行图设计 1 2 3 4 某企业 战略图及积分卡 （ ppt） 某企业 各部门战略图及计分卡 （ PowerPoint） 4周 一、 BSC体系介绍 BSC起源 BSC概貌 BSC和战略关系 BSC和绩效关系 BSC工具的使用 二、 BSC战略分解图设计 财务方面分解 运营方面分解 客户方面分解 学习成长分解 三、涉及范围： 某企业各个部门 设计思路与工作步骤 调研 访谈 质询会 参考同行业最佳实践 研讨等 时间安排 交付成果 工作方法 使命 我们为什么存在 价值 什么对我们最重要 愿景 我们希望的是什么 战略 我们的对策 战略地图 诠释战略 平衡计分卡 指标和重点 目标值和行动方案 我们需要做什么 战略成果 满意的股东 愉快的客户 高效的流程 士气高昂训练有素的员工 战略地图与平衡计分卡 平衡计分卡概貌 公司战略公司战略 公司愿景 公司使命 财务类指标 投资回报率 现金流量 盈利率 利润 客户类指标 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 目的 评 估目 标 做法 目的 评 估目 标 做法 目的 评 估目 标 做法 目的 评 估目 标 做法 学习发展类指标 新业务服务收入 内部员工满意度 平均培训时数 产品技术创新 内部营运类指标 安全事故率 工作效率 工作准确性 返工率 平衡计分卡战略地图框架示意图 远景 占领市场 成本效率 高品质保证 新技术投资 财务 客户 发展流程 员工 收益性 成本效率 及时服务 服务质量 技术支持得当 流程定位 新产品开发及 时 创新能力 态度 相关能力 成本 /产出 成本 /产出 质量成本 交货周期 新产品模型数 每周创新方案 知识水平 态度 达到目标的行动和负责分配方案 目标 怎样做 关键业 绩指标 衡量工具 行动方案 建立平衡计分卡与绩效指标分解原理 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 企业发展目标和策略 提高净资产 回报率 提高企业盈 利水平 提高资产利 用率 控制合理的财 务结构 提高市场份 额 提高经销商 满意度 提高最终客户 满意度 建立良好的企业和 品牌形象 提高客户盈 利 提高技术创 新水平 提高对市场的 洞察力 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能管 理水平 持续提高员工技 能水平 创建企业文 化 提高员工满 意度 提高应用系统的 应用水平 提高整体劳动生产率 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 财务层面 生产率战略 成长战略 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 客户价值主张 产品 /服务特性 关系 形象 运 营 管理流程 供 应 生 产 分 销 风险 管理 客 户 管理流程 选择 获 得 保持 增 长 创 新流程 机会 识别 R&D组 合 设计 /开 发 上市 法 规 和社会流 程 环 境 安全和健康 招聘 社区 人力资本 信息资本 组织资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 客户层面 内部层面 学习与成长 层面 战略地图说明企业如何创造价值 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 财务层面 生产率战略 成长战略 权益报酬率 投资回报率 净利润 销售收入 销售净利率 总资产周转率 销售收入 资产总额 固定资产 流动资产 销售成本 管理费用 财务费用 销售费用 现金 应收账款 存货 其他流动资产 销售收入 总成本 其他利润 所得税 权益乘数 资产总额 所有者权益 杜邦财务分析体系 减少现金支出 减少缺陷，提高成品率 现有资产的管理能力 进行增量投资减少瓶颈 新的收入来源（新的 产品、市场、伙伴等） 改善现有客户的盈利 性 财务层面长短期对立力量的战略平衡 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 客户价值主张 产品 /服务特性 关系 形象 客户层面 客户盈利性 客户获得率 客户保持率市场份额 客户满意度 客户盈利率 客户满意度 市场份额 客户保持率客户获得率 市 场 份 额 反映一个 业务单 位在既有市 场 中所占的 业务 比率（以客 户 数量、消 费 金 额 或 销 售量来 计 算） 客 户获 得率 衡量一个 业务单 位吸引或 赢 得新客 户 或新 业务 的比率，可以是 绝对 数或相 对 数 客 户 保持率 记录 一个 业务单 位与既有客 户 保持或 维 持关系的比率，可以是 绝对 数或相 对 数 客 户满 意度 根据价 值 主 张 中的特定 业绩 准 则 ， 评 估客 户 的 满 意程度 客 户 盈利率 衡量一个客 户 或一个 细 分市 场 扣除支持客 户 所需的特殊 费 用后的 净 利 润 客 户 获 利 非 获 利 目 标细 分市 场 保留 转变 非目 标细 分 市 场 监 控 消除 客户层面战略的基础是差异化的价值主张 运 营 管理流程 供 应 生 产 分 销 风险 管理 客 户 管理流程 选择 获 得 保持 增 长 创 新流程 机会 识别 R&D组 合 设计 /开 发 上市 法 规 和社会流 程 环 境 安全和健康 招聘 社区 内部流程在不同的时间段传递价值 长期股东价值 股东价值 时间（年） 321 短波 （ 6 12个月） 中波 （ 12 24个月） 长波 （ 24 48个月） 运营运营 客户管理 创新管理 法规与社会 内部层面价值通过内部业务流程创造 4 长期股东价值 行业成本领先者 现有资产利用最大化 提高客户份额 增加新客户的收入 财务层面 生产率战略 成长战略 竞争性价格 最低总成本 质量上乘 购买快速及时 良好的选择 客户价值主张 供 应 商关系管理 更低的 获 得成本 适 时 送 货 高 质 量供 应 供 应 商的新理念 供 应 商伙伴关系 外包成熟期非 战 略服 务 生 产产 品和服 务 更低的生 产 成本 持 续 改 进 加工周期 固定 资产 利用率 营 运 资 本效率 向客 户 分 销 更低的服 务 成本 反 应 迅速的送 货 时间 提高 质 量 风险 管理 财务风险 （高 负 债 率） 经营风险 技 术风险 人力资本 信息资本 组织资本 质量管理和流程改进技能 促进流程改进的技术 持续改进的组织文化 客户层面 内部层面 学习与成长 层面 内部层面运营管理流程 环 境 能源和 资 源消耗 污 水和 废 气排放 固体 废 弃物 处 理 产 品 对环 境的影响 综 合的 环 境指 标 安全和健康 安全 健康 招聘 劳动 力 队 伍的多 样 性 招聘失 业 者 社区 社区 计 划 联 合非 营 利 组织 人力资本 信息资本 组织资本 投资于人力资本培养 清洁技术 社区意识和责任文化 内部层面 学习与成长 层面 客户价值主张客户层面 长期股东价值 降低业务运营风险 吸引有社会意识的 客户和投资者 财务层面 生产率战略 成长战略 社区伙伴 负责的公民 内部层面法规与社会流程 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 财务层面 生产率战略 成长战略 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 客户价值主张 产品 /服务特性 关系 形象 运 营 管理流程 供 应 生 产 分 销 风险 管理 客 户 管理流程 选择 获 得 保持 增 长 创 新流程 机会 识别 R&D组 合 设计 /开 发 上市 法 规 和社会流程 环 境 安全和健康 招聘 社区 客户层面 内部层面 人力资本 信息资本 组织资本 技能 知识 价值 系统 数据库 网络 文化 领导力 协调一致 团队工作 学习与成长 层面 创造协同关系 战略工作组群 战略 IT组合 组织变革进程 学习与成长层面为了创造价值，无形资产必须与战略协同一致 协调一致 团队工作 人力资本学习与成长 层面 组织资本 信息资本 文化 领导力人力资本组合 信息资本组合 战 略准 备 度 报 告 资产 目 标 指 标 目 标值 实际值 人力 资 本 人力 资 本 组 合：了解和消除 战 略工作 组 群要求的能力和可 获 得的能力之 间 的差距 战 略准 备 度 组织资 本 领导 力：构建促 进组织 向 战 略目 标 前 进 所需要的各 级领 导结 构 领导 力差距 文化：开 发执 行 战 略所要求的使命、愿景和核心价 值 的 意 识 ，并使之内在化 实现 的核心价 值 协调 一致：确保目 标 、激励和 战 略在 组织 各 级 的 协调 一 致 战 略 认 知度 团队 工作：保 证 知 识 、 员 工 资产 和 战 略潜力的共享 共享最佳 实 践 信息 资 本 信息 资 本 组 合：提供 战 略所要求的 IT应 用程序的所有 组合 信息 组 合准 备 度 75% 65% 90% 92% 80% 52% 80% 75% 75% 80% 95% 70% 学习与成长层面为了创造价值，无形资产必须与战略协同一致 收 入 增 长 战 略 生 产 率 战 略 财务角度 客户角度 学习与发 展角度 内部流 程角度 了 解 细 分 市 场 的 客 户 需 求 “ 从 现 有 客 户 处 通 过 扩 大 收 入 来 源 来 提 高 稳 定 性 ” “ 通 过 将 客 户 转 到 低 成 本 高 利 润 的 分 销 渠 道 以 提 高 运 营 效 率 ” 提 高 利 润 率扩 大 收 入 来 源 增 加 客 户 对 我 们 产 品 的 信 心 通 过 提 高 售 后 服 务 增 加 客 户 满 意 度 交 叉 销 售 产 品 转 向 适 当 的 渠 道 提 供 快 速 回 复 开 发 新 产 品 问 题 最 小 化 开 发 战 略 技 能 与 个 人 发 展 挂 钩 创 造 价 值 提 高 员 工 的 生 产 效 率 沟 通 战 略 信 息 平衡计分卡：举例 平衡计分卡样例 平衡计分卡样例 美孚 NAM&R的战略地图 财务层面 顾客层面 内部流程 层面 学习与成长 层面 提升资本运用报酬率（ ROCE）至 12% 营收成长策略 资本运用报酬率 净毛利（与同业相比） 生产力提升策略 开发非油类产品的 营收来源 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 维持在业界的成本 优势 现有资产的最佳利用 非油类产品的营收 及毛利 与同业相比的销售量 高级品的销售比率 与同业相比的现金 支出（美分、加仑） 现金流量 “让顾客有愉悦的消费经验 ” “双赢的经销关系 ” 基本要求 干净、安全 、高品质的 产品、可信 赖的品牌 神秘课客防查评估特定顾客群的占有率 经销商获利成长经销商满意度 “建立经销优势 ” “增加对顾客的价值 ” “建立作业优势 ” “做社区的好邻居 ” 过程与结果 目标 考核指标 过程与结果 目标 考核指标 过程与结果目标 考核指标 过程与结果 目标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 差异化竞争因素 案例总结 模块四，根据 BSC目标分解，进行绩效管理体系设计 绩效管理设计绩效管理设计战略梳理战略梳理战略诊断战略诊断 BSC战略执行图设计战略执行图设计 1 2 3 4 某企业 绩效管理办法 （ word） 某企业 绩效管理表格设计 （ word） 5周 一、绩效管理设计原则 系统性 可行性 透明性 客观性 二、绩效管理体系设计 绩效计划 绩效实施 绩效评估 绩效应用 三、涉及范围： 某企业各个部门及部分员工 设计思路与工作步骤 座谈会 访谈 质询会 参考同行业最佳实践 研讨等 时间安排 交付成果 工作方法 华夏基石将从平衡记分卡（ BSC）的四个维度，对战略执行的关键成功 要素进行分解，进行绩效管理的开始 p 平衡记分卡（ BSC）是目前国际性 大公司普遍采用、部分国内大企业 开始采用的战略实施工具； p 它从体系上平衡了公司的财务与非 财务目标，长期和短期目标； p 综合看，它具有大局观和长期性， 改变了其它工具所具有的短期性和 局部性的缺憾。 客户如何看待 我们？ 财务方面 创新与学习 客户方面 内部流程愿景与战略 我们能否持续提高 和创造价值？ 我们应有的优势 是什么？ BSC基本框架图 如何让股东 看待我们？ BSC工具 供应商 社区 政府 例如：某公司某年度战略目标 BSC分解示意 示意 做好 3G技术储备 培养 3G专业人才 深化精细管理 提高客户满意度 追求最大的 投资回报率 /利润财务方 面 客户方 面 内部运 营方面 学习与 成长方 面 开辟新业务增长点 做好应对 3G的准备 促进县区公司经营管理水平 提高运营收入 提高中高端客户保有率 控制成本 完善投诉处理 降低离网率 改善服务短板 提高 ARPU值 提高收入忙时比 提高集团客户信息化收入 加强新业务推广 提高市场竞争水平 坚持网络领先战略 实施全面预算管理加强人力资源管理 完善品牌客户 管理体系 保障网络运行质 量 建设精品网络及 市场型网络 加强网络标准化管理 加强网络安全管理 推动网络资源管 理 系统的应用 推行绩效管理 规范用工管理 加大员工培训制 度 完善用人机制 关注员工发展和 职业生涯设计 加强企业文化建设跟进 3G网络建设 加强 3G相关培训 夯实基础服务 创造特色服务 加强渠道管理 做好 市场竞合 在 BSC分解基础上形成公司年度战略分解矩阵，成为公司 战略落地的主要工具和中高层干部制定 KPI的主要依据 绩效管理体系设计原则 绩效管理方案设计 的基本原则 系统原则 透明原则 客观原则 可行原则 业绩考核是实现组织目标的管理工具 各部门和岗位之间的考核指标之间既互 相联系又互相制约 考核依据是符合客观事实的 考核结果是以各种统计数据 和客观事实为基础的 尽可能避免个人主观因素影 响考核结果的客观性 考核流程、考核方法、 考核指标和考核结果 , 制度清晰明确 考核者与被考核者对考 核目标不会存在明显的 分歧 考核系统符合企业的实际 情况，可以得到切实的实 施 考核结果不追求绝对的精 确，要考虑考核成本 华夏基石绩效管理体系设计原则： 绩效管理体系设计包含的内容 考核关系 考核周期 考核指标的确定 考核标准的制定 绩效管理流程 考核结果的应用 根据企业的规模、管理能力、管理幅度、业务特点等因素确定考核关系。 从考核成本的角度、人员层级的不同、工作内容的特点等方面入手确定考核周期。 要遵循少而精、结果导向、可衡量性、可控性、一致性这五个原则。 对定性指标和定量指标分别指导如何制定相应的考核标准，使得指标具有可考核性。 设计考核的结果运用如何同薪酬、培训、晋升等挂钩，充分发挥考核的激励作用。 规定考核的关键过程，和各环节的负责人，以及在考核过程中扮演的角色。 绩效管理体系方案的主要内容 ： 在考核指标的选择上运用 BSC采用 KPI、能力指标和态度指 标来全面衡量员工的绩效和工作表现 考核指 标 指 标 衡量的 对 象 关 键业绩 指 标 （ KPI） 衡量各 岗 位 员 工关 键 工作成果完成情况的指 标 能力指 标 衡量各 岗 位 员 工完成本 职 工作具 备 的各 项 能力 情况 态 度指 标 衡量各 岗 位 员 工工作 态 度和工作作 风 情况 公司 愿景 部门目标公司战略目标 岗位要求 个人目标 能力态度指标 KPI业绩指标 公司目 标的实 现与核 心竞争 力的提 升 核心素质要求公司文化与 价值观 个人目标 的实现与 能力的提 高 并根据某企业集团各层、各类人员的实际情况，设计不 同的考核指标权重和考核周期 考核周期 月度 季度 半年 年度 考核指 标 月度 KPI 季度 KPI 能力 态 度 年度 KPI 年度能力 态 度 被 考 核 者 单 位 部 门 、 县 区 40 60 个人 中 层 管理人 员 30 50 20 市 场类 基 层员 工 70 10 20 技 术类 基 层员 工 60 15 25 综 合管理 类 基 层员 工 60 15 25 后勤 类 基 层员 工 60 15 25 示意 以 某公司 考核指标体系为例： 注：以上内容仅为示意，并不代表实际，仅供参考 SMART原则 Specific： 明确的、具体的 Measurable ： 可衡量的，可评估的 Attainable ： 可实现的 Realistic : 现实的 Time-bound： 有时限的 对于 KPI指标，从某企业集团战略和岗位职责出发按照 “SMART”建立起各岗位的 KPI，以确保 KPI的可衡量性和充 分发挥 KPI的导向作用 示意 通过对部门 KPI的分解，并结合岗位职责和工作计划等，建 立每个员工自己的 KPI 所在部门的关键业绩指标（ KPI） 岗位职责 部门职能个人 KPI 分解 考核期内工作计划 公司的关键业绩指标（ KPI） 分解 KPI来源： 并制定明确的 KPI的考核标准的方法，以确保 KPI指标符合 “SMART”原则，并充分发挥考核的导向作用 考核指 标量化 的办法 n定量指标的量化办法目标设定法 n定性指标的量化办法分级描述法、等级评判法、关键事件法 某部门经理的考核指标 指标分析 生产进度计划完成率 为定量指标，适合用目标设定法，可规定80%、 90%、 100三个值。 质量目标达标情况 为定性指标，三种方法均可使用。如使用关键事件法，可以根据质量投诉的次数来 进行扣分。 某管理制度制定情况 为定性指标，且涉及多个维度，建议关键事件法和分级描述法结合使用。 某研发任务完成情况 为定性指标，使用分级描述法和等级评判法均可。 分 析 示 例 示意 注：以上内容仅为示意，并不代表实际，仅供参考 最终形成每个员工的 KPI考核表 KPI考核表 某公司部门经理年度 KPI示例 ： 此外制定明确的绩效管理流程，确保绩效管理工作规范开展 被考核者月度 KPI的确定 考核者进行月度 KPI的考核 1 2 考核者对被考核者 进行绩效反馈 3 建议时间 o下 月的第 1周 o每月的第 1周 工作方式 o考核者对被考核者月度考核 结果进行反馈，双方对月度考 核结果取得一致意见，并签字 确认。同时直接上级