梁良：非人力资源经理的人力资源管理2012

非人力资源经理的人力资源管理 主讲 梁良 1 课程内容 q一、 角色定位 q二、 岗位管理 q三、 招聘技巧 q四、 部属培育 q五、 绩效管理 q六、 员工激励 2 一、 角色定位 企业人力资源的积蓄与开发，是所有负有领导责 任的企业管理人员的共同职责。每一位部门主管，既是 本部门的行政领导，又是该部门的人力资源经理。同时 ， 企业各级管理人员在人力资源管理工作上的角色和分 工也是不同的。 3 共同的基础 达成目标的能力 共同的目标 Mr. LMMs. HR 树立 “大人力资源管理意识 ” 4 基础模块 人力资源管理模块 人力资源开发模块 人 力 资 源 战 略 与 规 划 组 织 机 构 设 置 部 门 职 责 及 岗 位 确 定 薪 酬 福 利 体 系 员工信息与员工关系管理体系 绩 效 管 理 体 系 培 训 与 员 工 发 展 体 系 职 业 生 涯 发 展 体 系 招 聘 与 甄 选 体 系 组 织 发 展 体 系 企 业 文 化 建 设 现 代 人 力 资 源 体 系 的 构 成 5 职务说明 考核标准 业务流程 培训与发展 职业规划 组织发展 薪酬福利 奖惩制度 企业目标 各项工作的标准化 绩效管理 为实现标准提供帮助 激励与强化 强化主线 支持主线 标准主线 人力资源管理工作的基本结构主线 6 部门经理的双重角色 每位部门主管既是该部门的行政领导，也是该 部门的人力资源经理。 每位部门主管对其下属的职业生涯发展负有不 可推卸的责任和义务。 7 工作关系图（人力资源部经理） 人力资源 部经理 协同：公司高管、各部门经理 汇报：公司总经理 客户需求 工作产出 公司各部门的人力资源需求 正确配置公司现有的人力资源 公司长期发展的人力资源需求 准确预测公司的人力资源需求 公司员工的个人发展需求 公平、公正的人力资源发展机制 各部门经理的人力资源管理指南 建立公司人才库 外部信息 影响对象 咨询公司 总经理 同业协会 人力资源部员工 媒体信息 各部门经理 相关社交活动 各部门的人力资源负责人 8 国内企业所存在的人资管理误区 企业经营者不了解或不重视人力资源管理； 直线经理没有人力资源管理的内在需求，缺乏人力资源管理的基本技能， 没有成为人力资源管理的责任主体； 人力资源管理滞后于实践、被动反应，没有与企业的战略结合。 使用不适当的员工从事不适合他的工作； 缺乏有效的绩效管理，员工工作效率低下； 缺乏激励机制，优秀人才流失； 部门职责、员工职责不清，管理混乱，企业整体运作效率低下； 对员工没有持续的培训，不考虑员工发展问题。 9 人力资源管理的目的是什么 企业获得人力成本的最优化和员工获得人力 资本的持续增值，最终达成个人目标与企业目标的 一致和平衡，使人力资源成为企业核心竞争力的源 泉。 10 人力资源管理的角色定位 战略伙伴，企业战略决策的参与者 ：提供基于战略的人力 资源规划及系统解决方案，使人力资源与战略结合； 行政专家 ：运用技术性人力资源能力开发人力资源产品与 服务，解决企业人力资源问题； 员工关系管理者： 了解员工的需求，为员工及时提供支持 ，处理员工利益与商业利益的平衡； 变革的推动者： 主动参与变革与创新，处理组织变革过程 中的各种人力资源问题，推动组织变革进程。 11 各级管理者在人力资源管理中承担什么责任 高层领导 ：人力资源管理的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团 队的建设者； 直线经理 ：人力资源制度的执行者、人力资源政策制订的参与者、人 力资源管理氛围的营造者； 人力资源部门 ： HR开发与管理方案的制订者、 HR服务的提供者、 HR政 策和制度执行的监督者、人力资源管理氛围的推动者； 员工 ：主动参与 HR服务、自我开发与管理、职业生涯管理 。 12 二、 岗位管理 岗位管理是人力资源管理的基础。没有岗位 管理，人力资源管理就成了 “空中楼阁 ”。 13 人力资源管理的 3P原则 人力资源管理的 3P原则是指岗位（ position ）、 绩效（ performance）、 薪酬（ payment）。 3P所关注的问题是人力资源系统中最核心的责任机制问题 、激励机制问题和分配机制问题。 岗位分析是所有人力资源管理的 基础 ； 绩效目标系统是人力资源管理的 难点 ； 薪酬系统是人力资源管理成败的 关键 。 14 一个岗位在公司的位置 公 司 部门 部门 部门 责任范围 责任范围 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 15 部门职责设置原则 职能归属合理 工作流程明晰 权限责任明确 运作有序高效 16 岗位分类原则 岗位划分合理 岗位设置科学 岗位名称规范 数量等级清晰 工作任务饱满 17 企业战略目标 人力资源规划 岗位轮廓 绩效指标的形成 岗位评估人员招聘甄选 绩效管理 薪酬体系 人 力 资 源 培 训 与 发 展 岗位管理是人力资源管理的基础 18 招聘 考核 培训 晋升 薪酬 按照岗位序列、岗位名称和岗位描述，可以准确、 快速了解所需人才的职责范围及素质要求等信息， 有利于提高招聘时效和成功率。 按照岗位描述确定的职责范围和能力要求 ， 可以合理地确定考核与评价指标，使得考评 更有利于公司整体目标的实现和核心能力的培养。 根据对人员现实表现考评的结果与岗位标准的 差距 ， 制定出合理的、 有针对性的人员培训计划 。 岗位管理是人力资源管理的基础 19 招聘 考核 培训 晋升 薪酬 职业生涯 岗位描述中对任职者能力的描述，是衡量是否具 备 晋升条件的依据 ，同时使员工设计自己的职业 生涯开发计划有了明确的方向。 按照市场标准建立的岗位等级，一方面在公司内部 各岗位有了明确的相对位置，同时便于与市场比较。 与前述其它人力资源管理相结合，使员工工薪定级， 工薪调整等， 有了规范、明确和公平的机制 。 岗位管理是人力资源管理的基础 20 招聘 考核 培训 晋升 薪酬 职业生涯 规范的岗位管理体系，让每一位员工和经理选择职业 方向和做职业生涯发展计划有了基本的依据。 今天的工作和明天是什么关系？和明年是什么关系？ 报表 让我做表；我能做表； 我能判断并设计什么人需要什么报表； 销售 规模增长；渠道维护；龙头产品； 顾问销售； 岗位管理是人力资源管理的基础 21 简单地讲，岗位管理就是： 具备什么能力上什么岗， 上什么岗干什么活儿， 干什么活儿拿什么报酬！ 22 三、 员工招聘技巧 选人、育人、用人和留人是人力资源管理的 四项基本职能，其中 “选人 ”是至关重要的一环， 提升部门主管选人的能力，是组建团队、合理配 置人力资源的前提。 23 面试时应注意的问题 简历不能代表本人 工作经历比学历重要 不要忽视求职者的个性特征 让求职者更多的了解公司 给应聘者更多的表现机会 面试要安排周到 注意自身面试时的形象 24 面试中的提问种类及技巧 热身问题 行为性问题 理论性问题 引导性问题 暖身活动 核心才能问题 所有的问题应该是有效的、开放式的 25 STAR技巧 S Situation T Task A Action R Result 26 面试评估范围 人力资源部评估范围 业务部门评估范围 外表 举止谈吐 学历 理解力 应聘动机 基本技能 资历 经验 工作能力 发展潜力 对应聘职位的理解 27 姓名 申请职位 _ 一、工作兴趣 您认为工作 (职位 )包含什么？ 为什么要申请这一工作？ 您对薪资的要求是多少？ 二、当前工作状况 您现在有工作吗？ 是 否。否，您不工作多久了？ 为什么选择在家？ 您什么时候能和我们一起工作呢？ 结构化面试指导表（ 1） 28 三、工作经历 当前的工作是从何时开始的，您的职责是什么？ 对那份工作您喜欢什么？最不喜欢什么？ 您认为您最有成就感的一项工作是什么？ 四、教育背景 您都接受过什么教育和培训？ ？ 结构化面试指导表（ 2） 29 四、 部属培育 “育人 ”是发挥员工潜力的前提，掌握部属培育 的技巧，是做好绩效管理工作（用人）的基础 。 30 部属培育的目的 提升部属的自主计划、自主决策 、 自主控制的能力 与部属建立相互信赖的关系 帮助下属在实际工作中发挥最大的效能 31 部属培育容易出现的思想障碍 1、真的没有时间吗 ? 2、自己做比较快 ? 3、教了徒弟饿死师父？ 4、死活都教不会？ 5、与其流失，不如罢手？ 6、都是培训部的事吗？ 7、 32 现代化的企业由过去脑力与体力截然分 离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要 有竞争能力，部属的思维必须经过有效 训练。 思维技能 企业的资源如何做最有效的组合，必 须依赖良好的管理，管理也是保证组 织运作顺畅，任务有效执行的基本要 素，管理工作必须是人人都会的功夫 。 管理技能 组织是人的组合体，没有办法与其他人 友好相处的人，不论能力多强，都会变 成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中 国社会更是如此。 人际技能 演员必须演什么像什么，企业中的人， 必须干什么职位就要有象样的表现，这 样的功力，基本体现在专业技能上。 专业技能 33 从日常接触中培育部属 纠正错误 （对于恶劣态度或不安全行动等必须 “ 训斥 ” ） 鼓励提问 讲述个人经验 工作指示或检讨时，应做补充说明或提示注意 使之了解工作的重要性 就工作任务与员工做沟通交谈 34 部属沟通计划表 序号 沟通内 容 沟通目 标 沟通渠 道 可能障 碍 技巧运 用 优 先 级别 1 2 3 4 5 6 7 8 35 三种形式 ： OJT、 OFF、 S.D. OJT(on-the-job training)在岗培训 OFF(off-the-job-training)离岗培训 S.D.(self development)自我发展 36 部属培育的方法 传 Coaching 帮 Counseling 带 Mentoring 37 五、 绩效管理 绩效管理是通过员工与其直接主管达成关于目 标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基 础上使公司、部门（团队）和员工个人取得较好工 作结果的一种管理过程。 38 绩效管理的三方收益 对主管： 1）使你不必介入到所有正在进行的各种事务中； 2）通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行决策，从而节 省你的时间； 3）减少员工之间因职责不清而产生的误解； 4）减少当你需要信息时却没有信息的局面； 5）通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差 错。 39 绩效管理的三方收益 对员工： 1）了解他们工作干得好还是不好； 2）知道他们有什么样的权力； 3）取得成绩会得到认可； 4）有机会学习新技能； 5）能够做简单的决策； 6）不会被管得过细； 7）有完成工作的资源保证。 40 绩效管理的三方收益 对组织： 当员工们知道自己的工作对公司的重要性 时，那么员工的士气和生产率将会提高。绩效 管理就是要告诉员工这种关联关系 。 41 个人绩效目标达成 公司绩效目标达成 业务目标 行为目标 个人发展目标 可持续发展 战略计划落实 核心能力积蓄 绩 效 管 理 系 统 模 型 诊断辅导 与结果运 用 绩效评价 会议 持续的 绩效沟通 制定 绩效计划 数据收集 观察和记 录 绩效管理 三方收益 绩效管理 判断标准 绩效管理 指导思想 绩效考核表 绩效考核制度 绩效管理 实施流程 各岗位 日常绩效标准 KPI关键绩效 指标体系 持续改进 不断完善 42 绩效考核表 任务绩效考核表： 任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关，从 工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。结 合工作产出确定衡量标准。 关联绩效考核表： 关联绩效与对达成工作职责、任务以及对组织运行有影响的支 持性工作因素直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行 为描述的方式来评价，它包括员工的关联绩效和部门的关联绩效。 管理绩效考核表： 管理绩效与管理者的管理过程直接相关，涉及决策与授权、计 划与组织、人员和团队管理等方面，以行为描述的方式进行评价。 43 摩 托 罗 拉 公 司 绩 效 管 理 流 程 图 44 绩效下降的原因 45 减少绩效考核中的常见错误 The Error of the Halo Effect 晕轮效应 The Leniency Error 过分宽厚 The Strictness Error 过分严厉 The Central Tendency Error 趋中错误 The Recency Error 近期效应 Stereotyping Error 刻板印象 Comparing Error 比较错误 Mirroring Error 折镜效应 46 绩效考核的准备过程 明确考核的目的 解决管理问题 员工发展问题 企业策略问题 确定考核制度 确定考核指标确定工作计划 考核内容 考核人员 考核方法 关键指标分析 关键指标权重 指标表述方式 考核顺序 时间计划 参与人员 47 绩效考核结果运用 奖 金 晋 升 培 训 绩 效 考 核 发现能力的欠缺 调整到适合的岗位 对 工作成果的肯定 48 绩效反馈谈话 综合考 评结果 反馈谈话 员工绩 效改善 告知员工的绩效考评结果； 告知员工需要改善的行为； 告知员工应该坚持的精神； 告知员工需要提高的能力； 公司绩 效提高 人事经理 部门经理 员工绩效改善计划 49 如何减少问题的发生 清晰地沟通相关行为规范 记录对员工的预期的定性和定量的期望 每年至少进行一次面对面的绩效面谈 培训主管们的领导和沟通技能 相关法律知识培训 监控公司内的违纪行为 无论好的还是坏的行为，都要求主管做记录 不要容忍组织内的任何歧视行为 50 六、 员工激励 我们认为，最好的 “ 留人 ” 方式是有效激励员工 。公司对员工业绩的认可与回报，使员工首先产生公平 感，同时借助激励技巧，能够使员工认同他 /她的工作 环境，使之产生归属感，这是每一位部门主管都应遵循 的人力资源管理原则。 51 员工激励 n员工激励是绩效管理的重要保障。员工受激 励的水平直接影响其工作业绩和工作态度。 52 激励目的激励目的 “ 让其他人做你想要他们做的事的过程 ” 调动积极性 “ 让平凡人做不平凡的事 ” 创造高绩效 53 激励理论 生理 安全 社会 自尊 自我实现 Y 理 论 X 理 论 高 层 次 需 求 低 层 次 需 求 激励因素 保健因素 成就感 责任感 肯定 /认可 工作本身 成长 晋升 公司政策和程序 工作条件 /环境 薪金 /福利 人际关系 稳定性 马斯洛 赫茨伯格 麦格雷格 54 激励的内涵 设法影响去影响员工，使员工的潜力充分发挥出来，组织 就会从 “命令和控制 ”转向 “建议和共识 ”状态。 奖优比罚劣更为有效。 每个人都会被来自不同方向的力量所推动（激励）。 55 激励的功能 短期激励功能：吸引、保留、激发 长期激励功能：认同、归属、承诺 56 员工为何无积极性 q缺乏目标 q绩效反馈不明确 q无信息沟通 q管理缺乏一贯性 q无赢环境 q无跟进 婆婆多 缺乏支援，资源 缺少承认 天分 /技能被浪费 对个人需求缺乏敏感性 无培训 57 五项基本原则 公平原则 具体原则 及时原则 真诚原则 考虑个性 58 激励方法 1 v 员工最需要什么？不要动不动就猜想她是为了钱。 v 金钱奖励必须与业绩有十分明确的相关性。 v 金钱的奖励标准和规则对于所有人都是一样的，金钱奖励是正 式的、制度化的。 v 金钱的奖励使其他奖励的基础，金钱奖励、奖励标准应较早制 定较早实施，在此基础上，辅以其他激励手段。 v 在同样业绩情况下，需要不同的其他激励手段。 金钱激励 金钱是 最重要 、 最好的 激励手段之一。 运用时一定要注意以下问题： 59 激励方法 2 v晋升同时伴随着地位、荣誉、薪酬、尊重等 等多方面的提高。 v晋升是所有激励中 最有力 ， 最持久 的方式。 晋升激励 60 激励方法 3 v让员工参与制定自己的工作目标和计划 v使员工感到个人对于工作品质和成果负有责任 v工作变化、新奇 v鼓励独立思考及决策 v有张有弛 v宽容、信任，融洽的私人关系，良好的人际关系（亲切、 开放、互信） v让员工看到努力除了带来精神上满足和个人自尊外，也带 来物质的满足。 创造良好的工作氛围 61 v“真不错 ”！ v“真出色！ ” v“非常好 ”！ v“真能干 ”！ v“没关系，思路挺好，顺着这思路做下去肯定不错 ”。 v“就这么干吧 ” v“干得漂亮！ ”. 认可与赞美 激励方法 4 62 激励方