汽车维修企业管理-7章-人力资源管理

. . 第七章第七章 汽车维修企业汽车维修企业 人力资源管理人力资源管理 授课教师：吴授课教师：吴 斌斌 华华 第七章 汽车维修企业人力资源管理 我们先站高一点来看企业的人力资源管理。近几十 年来，企业竞争力的发展经历了三个阶段： 第一阶段 生产技术导向型 。企业生产技术的高 低决定了它的竞争力； 第二阶段 顾客导向型 。从顾客需求出发，如何 更好地满足顾客要求，成为企业赢得竞争优势的关键所 在。 第三阶段 员工导向型 。争夺优秀员工是企业赢 得竞争优势的关键所在，人才成为企业最重要的资源。 今天，我们正处于从第二阶段进到第三阶段的过程 中。 第七章 汽车维修企业人力资源管理 我们再来看看企业管理的职能，它是一个循环，叫 做 “ POLCM循环 ” ： 计划职能 组织职能 指挥职能 控制职能 激励职能 计划职能 千万不能忘记 激励职能 ，否则这个环节 “ 掉链 ” 了 ，也就成不了循环。从本质上来说，汽车维修企业的 人 力资源管理就是执行激励职能的管理 。 第七章 汽车维修企业人力资源管理 要认识什么是人力资源管理，我们先看看人力资源 管理的沿革： 劳动管理 劳动工资管理 人事管理 人力资源管 理 显然，这也是改革开放以来，我国的企业从传统企 业向近代企业发展，再到现代企业跨进的结果。 更通俗一点，从下面企业领导对员工的基本看法（ “ 老板视工仔为 ” ）也可以看到人力是怎样 “ 进化 ” 成为资源的： 奴隶 工具 成本 财富 资源 很多人懂得珍惜爱护和合理使用自然资源，是因为 自然资源已经成为人类的三大问题（ 人口问题、自然资 源问题和生态的可持续发展问题 ）之一。但对人力资源 的态度，传统企业与现代企业则是是泾渭分明，成功的 现代组织都十分珍惜和爱护人力资源。 “ 才难之叹，古今共之 ” （感叹人才难得，古今都 有这样的看法啊！ 苏轼） “ 折一柱而倾一层 ” （一个企业因为一个人才的跳 槽而倒闭） 从古代到现代，人们对人力资源规划虽然表述不同 ，但对人力资源的心仪是溢于言表的。 第七章 汽车维修企业人力资源管理 一、人力资源管理的概念 人力资源是指在一定时间、空间条件下，现实的 和潜在的劳动力数量和素质的总称。 人力资源的总体概 念，既包括劳动力的数量，还包括其素质，更包括着它 的结构 。由此可知，人力资源体现在它的体质、知识、 智力经验和技能等诸多方面。 第七章 汽车维修企业人力资源管理 二、人力资源的特点和基本原理 1.特点：综合性，实践性，发展性，社会性。 2.基本原理 （课本 P181 182) （ 1）能位匹配原理； （ 2）互补优化原理； （ 3）动态适应原理； （ 4）激励强化原理； （ 5）公平竞争原理。 第七章 汽车维修企业人力资源管理 三、人力资源管理的功能 (课本 P182) 1.选择人 包括招聘、选拔和委派； 2.培育人 岗前培训、岗位培训和发展培训； 3.使用人 量才使用，用其所能，避其所短， 充分发挥其优势； 4.激励人 进行职效考评，发挥工资、奖励的 激励功能。 第七章 汽车维修企业人力资源管理 四、人力资源管理与传统劳动人事管理的比较 一言以蔽之：传统的劳动人事管理仅仅是劳动力管 理，而现代企业的人力资源管理却包括了人力管理和人 力开发两个方面。具体说来有：（课本 P184） 1.管理的形式不同； 2.基本职能不同； 3.对人的看法不同； 4.管理对象和管理方法不同； 5.所处地位不同。 第七章 汽车维修企业人力资源管理 五、组织设计和岗位研究 （一）概述 讲到岗位，先看看 “ 冗员 ” 问题。 1.俗语讲 “ 人多乱，龙多旱 ” ， “ 十羊九牧 ” （ 指官民的比例：隋朝是 1 4026,元朝是 1 2613,清朝 是 1 911）。 2.并非 IQ题： “ 两个人挖一条水沟需要 2天时间， 四个人呢 ? ” 可能 “ 1天完成 ” ，可能 “ 4天完成 ” ，也可能 “ 永远完不成 ” 。 3.管理学上著名的 “ 苛希纳定律 ” 实际人数为 最佳人数的 2倍，则工作时间增加 2倍，而成本增加 4倍 ，即平方律关系。 第七章 汽车维修企业人力资源管理 （二）组织设计的步骤（课本 P186） 1.根据企业 物流的流程 ，确定最优化的总体业务流 程； 2.按照 总体业务流程 ，本着优化的原则，设计岗位 ； 3.规定 岗位人员的素质要求 ，确定岗位所需员工的 数量； 4.设计控制业务流程的 组织机构 。 第七章 汽车维修企业人力资源管理 在如何 “ 规定岗位人员的素质要求 ” 这个问题上， 不妨参照古人对于如何用人很有见地的看法，如： “ 使鸡司夜，令狸执鼠，皆用其能 ” （韩非子）； “ 一子朴，一子敏，一子盲，一子偻，一子跛 ” 就让老实的务农，聪明的经商，瞎子卜卦，驼背搓麻 绳，瘸子纺线，五个儿子都不为衣食发愁。 西邻子 等。 但是 “ 智莫难于知人 ，（哀莫大于心死） ” ； “ 取 士之道，古难其全 ” （苏轼），所以，合理用人要求： “ 人尽其才，才进其用，量才使用 ” ，做到 “ 适才、适 时、适位 ” ， “ 在其位，尽其才，行其权，尽其责 ” 。 第七章 汽车维修企业人力资源管理 （三）汽车维修企业常见组织机构形式 1.整车维修一类企业 组织机构图（）； 2.整车维修二类企业 组织机构图（）； 3.汽车专项维修业户 组织机构图（）； 4.3S或 4S店特约服务站 常见组织机构（）。 第七章 汽车维修企业人力资源管理 六、人力资源规划 （一）概述 人力资源规划是科学地预测、分析本企业在外界环 境变化中的人力资源供给和需求的状况，制订必要的措 施和政策，以确定自身在 需要的时间 和 需要的岗位 上获 得各种 需要的人才 ，实现企业的经营目标。 注意这三个 需要 ，否则就不必要科学的预测和分析 而随便招用了。 基于战略的人力资源规划系统 战略 环境 人力资源 需求分析 现有人力 资源盘点 人力资源 供给分析 管理体制 调整计划 人员调配 补充计划 素质提升 计划 退休解聘 计划 人 力 资 源 总 规 划 人力资源 总量目标 人力资源 结构优化 目标 人力资源 素质提升 目标 信息收集与 处理阶段 总体规划与 分析阶段 制订、实施 计划阶段 人力资源战略规划流程示意图 规划结果反馈与完善 工作绩效评价 公司资料库 培训 雇员与管理人员开发 工作分析 组织的总体计划 我们需要什么样的 人来做这项工作 组织内有谁可以 胜任这项工作 两者相互 匹配吗？ 如果不匹配，我们 需要什么样的人， 如何招募他们对薪资和福利计划有何种影响 （二）人力资源规划的原则 第七章 汽车维修企业人力资源管理 （三）人力资源管理是一项系统工程 公司战略，任务目目标 组织结构，部门任务目标 岗位设定、职责、衡量标准员工招聘 员工培训 职位评估 业绩目标 薪酬管理 绩效管理 第七章 汽车维修企业人力资源管理 留才 用才 育才 求才 （四）人力资源管理的任务（ “ 四才 ” ） 工作环境 福利政策 薪资制度 目标管理 岗位责任制 职位评估 业绩评估 奖惩办法 组织分析 岗位计划 聘用程序 员工教育 模式 公司在员 工教育上 的角色 第七章 汽车维修企业人力资源管理 内容 总体规划：根据组织战略确定的人力资源 管理的总体目标和配套政策 各项具体业务计划 人员配置计划 人员增补计划 退休和裁员计划 人员使用计划 教育培训计划 薪酬和激励计划 劳动关系计划人力资源规划的内容 第七章 汽车维修企业人力资源管理 （五）人力资源规划的方法 1.人力资源需求大预测的依据： 三大因素 外部因素、内部因素和人力资源的变 动。 2.预测的方法： 简介德尔菲法 是二十世纪 40年代末期由美国兰 德公司首创使用， 50年代以后在西方发达国家广泛盛行 的一种预测方法。它曾准确预测了美国三十年代的经济 大萧条、朝鲜战争、前苏联的世界第一颗人造卫星上天 、古巴导弹危机、德国统一、现在的朝韩统一问题以及 最近经济大海啸下提出的 “ 美国拿 7000亿美元去救市不 如拿这 7000亿去发动一场战争 ” 的评估报告。等等。 第七章 汽车维修企业人力资源管理 策略 措施 体制留才 目标管理（明确方向） 流程管理（澄清职责） 业绩管理（奖惩分明） 环境留才 尊重信任（性本善论） 走动管理（沟通至尊） 公开交流（建设性冲突） 事业留才 内部择业（一专多能） 工作轮换（丰富履历） 择优提拔（鼓励上进） 感情留才 人性福利（风险管理） 体育健身（关怀健康） 家庭参与（创造亲和） （六）如何挽留人才 第七章 汽车维修企业人力资源管理 维修企业留住人才的七种方法 () 1.职业留住人才； 2.企业留住人才； 3.公平竞争机制留住人才； 4.高薪留住人才； 5.“ 弹性工作时间 ” 留住人才； 6.“ 黄金降落伞制度 ” 留住人才； 7.“ 沉淀福利 ” 留住人才。 第七章 汽车维修企业人力资源管理 七、员工招聘 从实际操作中，我们可以感受到：人员的招聘和辞 退是企业最难处理的问题，却又是人力资源管理工作的 主项。 员工招聘是 “ 获取 ” 人力资源的具体表现，是人 力资源规划的具体实施，是按照企业经营战略规划、人 力资源规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合 适的人放在合适的岗位，是企业成败的关键。 在目前社会发展的条件下，员工的招聘应该遵循如 下的原则： （一）以岗定员； （二）双向选择； （三）公开公正。 （一）外部招聘流程 发布招聘信息 应聘者前来应聘 合格者 主管领导 /经理审批面试小组复试 按岗位评估 办理入职手续、确定试用目标 试用期考察 不合格者 勉强合格者 人力资源部初试 是否接受 决定录用 输 入 外 来 人 才 储 备 库 否 是 否是 人力资源部初步筛选 不录 用 体检合格合格者 勉强合格者 不合格者 不合格者 合格者必要测试 发布内部 招聘信息 应聘者前 来应聘 人力资源部 初步筛选 合格 主管领导 /经理 办审批 面试甄选小 组面试 按岗位要求评 估 必要测试 合格 不 进 行 人 事 调 动 否 是 同意 否 是 公布人事调 动名单 办理调动手 续 否 是 是 （二）内部招聘流程 （三） 用人原则： 1.知人 ： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之 表，更要知人潜力； 2.容人 ： 创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全 责备，允许改进自律； 3.用人 ： 为每个员工提供施展才能的舞台，创造 学习、发展、升迁的机会； 4.做人 ： 以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人 ，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守， 以公司为家，与 公司共荣辱； 5.持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之 不竭、具有倍增放大效应的资本； 6.人尽其才，人人都是人才。 7.公平竞争。 （四）古人 识人用人的 五视 古人识人用人有五视： “ 居而视其所亲；富而视其 所与；达而视其所举；窘而视其所不为；贫而视其所不 取。 ” “ 居而视其所亲 ” ：平时看一个人常和谁在一起， 如与贤明之人交往，则可以重用，相反若平常与小人为 伍就要当心了。 “ 富而视其所与 ” ：一个人富裕了就要看他如何支 配自己的财富，如只满足私欲，大肆挥霍贪图享乐，就 不堪重用，反之如接济贫穷人家或培养有为之士则可以 重用。 “ 达而视其所举 ” ：一个人显赫时，就要看他如何 选拔部属，如果任人唯贤，量才适用则是有作为者，若 任人唯亲亲近阿谀逢迎之辈，大行贪婪之事，则是不可 重用之人。 “ 窘而视其所不为 ” ：当一个人处于困境之时，就 要看他的操守如何；若不做苟且之事不出卖良心，这样 的人可以重用，反之则不可用。 “ 达则兼济天下 ” 。 “ 贫而视其所不取 ” ：一个人在贫困潦倒之际也不 取不义之财，则品性高洁，可以重用，若见钱眼开如蝇 逐臭 ，则万万不可重用。 “ 贫则独守其善 ” 。 现在读这 “ 五视 ” 感觉很有意义，用这五个方面衡 量一个人还真能看出一个人的好坏来。 第七章 汽车维修企业人力资源管理 八、 员工的培训 的必要性 1.员工培训是提高企业整体素质的主要途径； 2.员工培训是保证高质量维修的基础； 3.可以提高员工的能动性； 4.可以促使员工认同企业文化，做到与企业荣辱与 共。 第七章 汽车维修企业人力资源管理 九、员工的绩效考评 （一）概述 用数学语言来描述，绩效是一个多因素的函数，即 ： 绩效 f(技能，机会，激励，环境） 既然如此，不同价值取向的企业对以上四个不同的 因素的着重点就不同，绩效考评就很难寻找出一种完美 无缺的方法出来。几十年来，传统企业在对员工的绩效 考评上走过一条很曲折的路，看来也没有什么直路可走 ，只能期望今后不那么曲折就是了。在我看来，其实， 对员工的绩效考评本身就是一个对话和培训的过程，很 能考验管理者的智慧。 第七章 汽车维修企业人力资源管理 （二）绩效考评的方法（） 1.民意测验法； 2.共同确定法； 3.配对比较法； 4.等差图表法； 5.要素评定法； 6.欧德伟法； 7.情景模拟法。 （三）绩效评估的表现因素（以市场销售为例） 1.计划与组织 2.领导能力 3.人员管理发展 4.客户满意程度 5.管理多样性 6.工作效率 7.质量 8.团队精神 9.判断力 10.工作环境与安全保障 1.产品知识 2.市场知识 3.运作知识 4.计划与组织 5.客户支持及其满意程度 6.可靠性 7.判断力 8.团队精神 9.创造力 10.主动性与创新精神 1.技术能力工作知识 2.质量 3.工作效率 3.可靠性 4.客户满意度 5.团队精神 6.判断力 7.工作环境与安全保障 8.灵活性 9.计划与组织 经理人 一般人员销售人员 相关 部门 副总 /部 门经理 相关 部门 自我 评定 上级 业务 配合 业务 配合 考评 考评考评 业务 领导 主要因素：任务绩效、周边绩 效、能力 权重： 60% 主要因素： 周边绩效 权重： 20% 主要因素：能力、周边 绩效、任务绩效 权重： 20% 考核结果应用： 季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年 底整体考核与晋升 /晋级和培 训发展挂钩考核频率： 每季一次， 年底一次 （四）对中、高层管理者（总经理除外）的考评方法 及考核要素 同级 人员 被考评 人员 上级 业务 协作 考评 考评 业务 领导 主要因素：业 绩（数量、质量 、成本、时限） ，态度（考勤、 纪律性、服务态 度、合作精神） ，能力（专业知 识技能） 权重： 70% 主要因素：态度 （服务态度、合 作精神） 权重： 20% 考核结果应用： 月度绩 效考核与每月绩效工资 挂钩，整体考核年底奖 金与职称评定、晋升 /晋 级挂钩考核频率： 每月一次，年底一次 自我 评估 主要因素：态度 权重： 10% （五）对主管级、职员级考核方法及考核因素 （六）考核结果作为确定员工绩效工资的依据 月（季 ）度考 核 结果 月收入=收入 + 年底奖金 固定工资 + 绩效工资 年度考核结果 主要体现在岗位 价值和技能上 + 项目奖 销售奖 第七章 汽车维修企业人力资源管理 十、激励与工资制度 （一）概述 我们现在的时代已经不是讲清贫、比清高的年代了 ，靠劳动而挣钱，追求物质上的富足享受是最应该、最 合理、最积极的做法。 但是，任何一种薪酬制度即是你精心设计，也不可 能十全十美，总会有缺陷；好的薪酬制度应能解决分配 中的大多数问题而不是全部问题，因此，它不会有标准 的答案。 第七章 汽车维修企业人力资源管理 （二）工资制度：（课本 P213 215) 1.岗位技能工资制 （岗位工资 技能工资）； 2.结构工资制 （基础工资 职务工资 工龄工资 业 绩工资）； 3.提成工资制 ； 4.计件或计时工资制 。 月收入=收入 + 年底奖金 固定工资 + 绩效工资 基本工资 + 其他 补贴 + 基金 + 保险 40%*基本工资 加大当期收入，及 时对员工的贡献做 出补偿 引进浮动工资， 加大考核力度， 浮动工资与考核 结果挂钩 以岗位为基础，考虑 员工技能因素 + 其他奖励特殊贡献奖 厂龄工资 + 学历职称工资+ 一种企业工资的例子 （三）报刊谈企业工资改革 为建立起合理的工资分配制度，广东省劳动保障部 门近期在全省开展专题调研，研究提出 “ 工资立法 ” 的具体举措。承诺 2008年就会有强制性的立法介入市场 的分配体系。 第七章 汽车维修企业人力资源管理 “ 工资立法 ” 现有两个初步成形的做法，一是工资 集体协商制度，通过行业协商提高职工待遇；二是 劳 动合同法 的贯彻。 所谓 工资集体协商制 ，又称为 集体谈判工资 ，即在 法律的保护和约束下，通过企业（雇主）与工会（工人 ）之间的谈判来决定工人工资，是由工会代表劳动者与 雇主就工资进行谈判签订集体合同的一种制度。 在法理上，劳动者不但享有团结权，即组织和参加 工会的权利，也有集体谈判权，如果谈判不成功，劳动 者还可以行使团体行动权，即通过工会组织罢工的权利 。 在国际法学界，这被称为 “ 劳动三权 ” ，三者缺一 不可，相辅相成，而且，国际劳工组织也有不少涉及 工资集体协商的公约和建议书。可是，正如有人所分 析的那样，在我国，用人单位对工资享有充分的自主 权，而劳动者，则往往仅限于工资获得权、最低工资 保障权等。可以说，很大程度上， “ 劳动者在工资的 分配方式、分配标准等上听由用人单位 宰割 。 ” 早在 2000年，国家劳动与社会保障部就已出台过 工资集体协商试行办法 ，可是，在工会软弱、独立性 不强的情况下，所谓工资协商，不过又一个画饼而已。 在我国，众所周知，各地的总工会都是 “ 官办 ” 的 ，工会管理层是参照公务员法来管理的，资金来源于国 家财政，而企事业单位的内部工会，往往与其它行政部 门合署办公。工会人员的兼职性和附属于政府、企事业 单位的特征，就表明了其在劳动者的工资协商中，只是 一个受到制衡的角色，工会总是处于一种 “ 拾遗补缺 ” 的地位。 社会发展至今，很多时候劳动者缺少的并不是法律 。从最初的 劳动法 ，到 劳动合同法 ，再到最近 的 就业服务与就业管理规定 ，这些法律一部比一部 好，一部比一部 “ 偏向劳动者 ” 。可是，再好的法律文 本也要有人来执行。就拿工资集体协商制度来说，工会 是否具有代表工人利益的独立性，无疑是这个制度能否 推行的关键。现在，在许多企业，工会主席竟然是由老 板 “ 亲自 ” 担任，如此，工资还有协商的余地吗？ 工会是资方的制衡机制，政府是工会最后的希望。 要使相关的 “ 工资立法 ” 等真正落到实处，首先就应该 加强工会的代表工人利益的独立性，让工会发挥其应有 的作用。 （以上摘自 羊城晚报 2007.11.19） 第七章 汽车维修企业人力资源管理 名词解释 介绍 “ 工资集体协商 ” 工资集体协商是工会或经民主选举产生的职工代表 与企业代表根据政府制定的工资指导线、劳动力市场工 资指导价位和行业人工成本信息指导制度等，就企业内 部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项 进行平等协商，在协商一致的基础上，签订工资集体协 议。 工资集体合同有效期一般为一年，企业和工会或职 工代表均可在原工资集体合同期满前 3个月内，向对方 书面提出次年的协商要约，进行次年的工资集体协商。 第七章 汽车维修企业人力资源管理 名词解释 “ 劳动三权 ” 是通指下列三个 劳工 权利，目前在很 多国家的法律中得到承认。 团结权 ，也称 自由结社权 ，指雇员有自愿团结起来 ，建立或参加 工会 等劳工团体的权利。 团体交涉权 ，也称 集体谈判权 ，指雇员有通过工会 等代表，集体和雇主交涉、 谈判 雇佣合同的权利。 团体争议权 ，也称 罢工权 ，指当和雇主发生争议的 时候，雇员有组织集体行动（包括 罢工 ）抗议而不受雇 主惩罚的权利。 第七章 汽车维修企业人力资源管理 （三）激励 西方行为科学家认为，没有激励，一个人的能力仅 能发挥 20 30；如果处于激励状态，则能发挥出 80 90，有时甚至更大。有关激励的理论很多，本节仅介 绍马斯洛的 “ 需要层次论 ” 和赫茨伯格的 “ 双因素理论 ” 。 第七章 汽车维修企业人力资源管理 1.激励过程： 需要、欲望、期望 行为表现 任务与目标 继续努力 员工感到满意 生理需要 个人生活 基本保障 薪水待遇 安全保障 公司政策 工作环境 工作保障 社会群居 人际关系 管理方式 尊荣感 进步、升迁 受到肯定 地位 自我实现 工作本身 成就感 成长的可能 激励因素 保健因素 2.马斯洛的 “ 需求层次论 ” 3.赫兹柏格的 “ 双因素理论 ” 工作环境 人际关系 薪资福利 管理方式 公司政策 受肯定 成就感 不断成长 责任感 工作性质 提升机会 激励因素保健因素 第七章 汽车维修企业人力资源管理 4.员工的满意度、报酬与激励 这是一个永恒的话题。从管理心理学的角度看，由 于一是很多员工存在的心理防御机制，使他们会产生倾 向于低估他人的绩效，而高估他人的报酬；二是很多员 工都会用 “ 投入产出比 ” 来衡量自己的报酬。所以，要 注意思考以下几个原则。 第一个原则， 公平原则 。 公平原则包括外在公平和 内在公平两个方面的含义。 第七章 汽车维修企业人力资源管理 1.外在公平 一个企业的薪酬水平政策可以采取与同行业平均水 平持平、略高于同行业平均水平、略低于同行业平均水 平。 企业薪酬水平的确定一方面要与企业人事制度整体 配合、结合企业的文化传统，另一方面取决于不同岗位 人员的社会供求关系。 对于社会需求大于供给的紧缺型人才，企业应制定 略高于社会平均水平的薪酬制度，从而留住人才；对于 社会供求基本平衡或供大于求的人员，企业可以采取与 社会平均水平持平的薪酬政策，节约成本，促进企业财 务状况的良性发展。 第七章 汽车维修企业人力资源管理 解决外部公平的主要手段是进行薪酬调查，在社会 平均水平的基础上制定自己公司的薪酬水平。国外的管 理者比较注重正式的薪酬调查，国内管理者比较习惯于 通过与同行业内其他企业管理者的交流，或者通过公共 就业机构获得相关信息，这种非正式的薪酬调查方式成 本低廉，但是信息准确度较低，从而影响企业做出正确 的薪酬决策。 第七章 汽车维修企业人力资源管理 2.内在公平 内在公平是指企业内部员工的一种心理感受，企业 的薪酬制度制定以后，首先要让企业的内部员工对其表 示认可，让他们觉得与企业内部其他员工相比，薪酬是 公平的。为了做到这一点，一方面，薪酬管理者必须经 常了解员工对公司薪酬体系的意见，