清华大学《现代企业管理》-第8章人力资源管理

Chapter 8 8-1 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 第第 8章章 人力资源管理人力资源管理 现代企业管理 理念、方法、技术 邬适融 主编 21世纪高等院校管理学主干课程丛书 配套课件（ 2006年 1月版） Chapter 8 8-2 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 微软的启示微软的启示 发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。当比 尔 盖茨被问到他过去几年为公司所做的最重要的事时，他回答 说： “ 我聘用了一批精明强干的人。 ” 微软公司是如何发现和选聘人员的？负责招聘者每年要访 问 130多所大学。 申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部以前，可能已在校 园内接受过多次考察。到总部后，他们要花 1天时间与公司中从 各部门来的至少 4位考官进行面谈。面谈的问题侧重于应聘者的 创造力与解决问题的能力，而不是具体的程序编制知识。而且， 微软公司的薪金倾向于较低，通常每周要工作 60-80个小时。因 此，公司寻找的是那些重视价值实现而不是报酬多少的人。当然 ，了解情况的应聘者知道，公司为表现卓越的员工提供的股票期 权，已经使这些人中的 2000余人成为百万富翁。 Chapter 8 8-3 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 8.1 人力资源规划 人力资源规划 u8.1.1 人力资源规划的分 类 u8.1.2 人力资源规划的制 定 u8.1.3 人力资源需求预测 u8.1.4 人力资源供给预测 Chapter 8 8-4 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 8.1.1 人力资源规划的分类 人力资源规划的分类 人力资源规划 是指一个组织科学地预测，分析其人力资源 的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需 要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的计划 。 人力资源规划主要可分为两大类： 总体规划 总体规划要以企业战略目标为依据，对规划期 内 人力资源开发利用管理的总目标、总方针与政策、实施步骤 、时间安排表、费用预算等作出总体的安排。 业务规划 业务规划包括人员补充计划、人员使用计划、 后备人才选拔与任用计划、老职工与老专业技术人员安排计划、教 育培训计划、员工职业开发与职业发展计划、效绩评估及激励计划 、劳动关系与员工参与团队建设计划等。 Chapter 8 8-5 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 8.1.2 人力资源规划的制定 人力资源规划的制定 1人力资源规划的制定程序 人力资源规划的制定程序 一般可分为 四个阶段 ： （ 1）分析预测阶段 主要是收集信息，分析资料，作出预测 （ 2）确立目标阶段 目标分为 “硬性 ”与 “软性 ”两种 （ 3）实施规划阶段 企业明确了人力资源需求以后，就要制定相 应 的行动计划来确保达到人力资源目标 （ 4）控制评价阶段 主要是对各项规划的实施情况进行控制和评 价 Chapter 8 8-6 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 2人力资源总体规划与业务性规划的制定 （ 1） 人力资源总体规划的制定 与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想 、原则的说明，组织现状分析，优势与薄弱环节说明 有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明 内外部人力资源需求与供给预测 在综合考虑人力资源供需一体化分析的基础上制定相应措施 （ 2）人力资源业务性规划的制定 人力资源业务性规划可涉及人力资源管理的各个方面，如招聘计 划、培训开发计划、薪资计划、升迁计划、人员保留计划及人员裁减计 划等 。 Chapter 8 8-7 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 8.1.3 人力资源需求预测 人力资源需求预测 人力资源需求预测有许多方法，下面介 绍几种较为简便的方法 : 1德尔菲法 这种方法又称专家意见法，它不仅在市场营销中应用，在 人力资源管理中同样得到广泛应用。该方法的显著特点是采取匿 名形式进行咨询，使参与预测咨询专家互不通气，可以消除心理 因素的影响；通过分几轮反复发函咨询，每一轮的统计结果都寄 回给专家作为反馈，供下一轮咨询参考；对调查结果采用一定的 统计处理，使之有使用价值。一般来说，经过四轮咨询，专家们 的意见可以相互协调。当然，协调程度要受专家人数的制约，一 般认为专家人数以 10 15人为宜。 Chapter 8 8-8 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 2总体需求结构分析预测法 总体需求结构分析预测法可以用下列公式表示： NHR = P + C - T 公式中 NHR -在未来一段时间内所需要的人力资源 数 P - 现有的人力资源数 C - 未来一段时间内需要增减的人力资源 数 T - 由于技术提高或设备改进后节省的人 力 资源数 例：某公司目前员工是 300人，在 3年后由于业务 发展需要增加 100人，但由于技术提高后可以节省 25 人，试预测 3年后需要的人力资源数。 NHR=300+100-25=375人 Chapter 8 8-9 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 3.人力资源成本分析预测法 这是从成本角度进行人力资源需求预测的方法 其公式为： 公式中： NHR 未来一段时间内需要的人力资源数 TB 未来一段时间内人力资源预算总额 S 目前的人均工资 BN 目前的人平均奖金 W 目前的人平均福利 O 目前的人平均其它支出 % 计划年人力资源成本增加的平均百分数 T 未来一段时间的年限 NHR = TB （ S+BN+W+O） （ 1+%T） Chapter 8 8-10 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 例如：某公司 3年后人力资源预算总额是 500 万元 /月，目前人均工资是 1500元 /月，人均 奖金是 300元 /月，人均福利是 720元 /月，人 均其他支出是 80元 /月，公司计划人力资源平 均每年增加 5%，试预测 3年后需要的人力资源 。 NHR = 5,000,000 1,672人 （ 1,500+300+720+80） （ 1+5%3 ） Chapter 8 8-11 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 4. 趋势方程分析法 趋势方程分析法是采用统计方法预测人力资源需求的一种 技术。该方法主要是以过去的变化为根据来预测未来变化趋势 的一种方法，它的运用需要掌握大量的历史数据的资料，并建 立合适的数学模型。当人力资源的历年数据呈较有规律的近似 直线趋势分布时，可用最小平方法求出直线趋势方程 ,来预测 未来的人力资源需求。 例如：某公司过去 10年来的人力资源数据如表 8-1所示： 表 8-1 年度 t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人数 y 500 480 490 510 520 540 560 550 580 620 Chapter 8 8-12 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第三年，第五年所需人 数 根据第三章 “趋势方程 ”中最小平方法原理的叙述，趋势方程的系数由 式确定： 求得 a = 465.98 b = 12.55 则 y = 465.98 + 12.55x 未来第三年所需人数 y = 465.98 + 12.55(10+3) 630人 未来第五年所需人数 y = 465.98 + 12.55(10+5) 655人 Chapter 8 8-13 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 8.1.4 人力资源供给预测 人力资源供给预测 供给预测主要是了解企业是否能得到足 够的人员去满足需要。首先要做的是企业 内部人员供给预测，若内部供给不足，则 要考虑外部人员的供给状况。 1人力资源内部供给预测 （ 1）管理人员接替图 （ 2）内部员工流动可能性矩阵图 （ 3）马尔可夫分析矩阵图 2人力资源外部供给预测 Chapter 8 8-14 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 1人力资源内部供给预测 根据企业内部人员的信息来预测可供的人力资 源以满足未来人事变动的需求。常用的预测方法有 以下几种： （ 1）管理人员接替图 这种方法是对现有管理人员的状况进行调查 评价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管理 者继承计划。该方法是对主要管理者的总的评价： 如主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划；所 有接替人员的现有绩效和潜力；其他关键职位的现 职人员的绩效、潜力及对其评定意见。图 8-1所示为 一典型的管理人员接替图例。 Chapter 8 8-15 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 职 位 总经 理 现 任 刘 (46岁 ) A/2 接替人 王 (40岁 ) B/2 现职 生 产经 理 职 位 生 产经 理 财务经 理 人事 经 理 销 售 经 理 现 任 王 (40岁) B/2 高 (48岁 ) B/3 姚 (45岁 ) C/2 吴 (35岁 ) C/1 接替人 张 (41岁 ) A/2 徐 (38岁 ) B/2 鲁 (40岁 ) B/1 现职 生 产 副 经 理 财务 主管 人事主任 图 8-1 管理人员接替图 Chapter 8 8-16 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 （ 2）内部员工流动可能性矩阵图 企业内部员工每年都在流动，人力资源管理部门先要 了解员工的流动趋势，就可能知道人力资源内部可能的 供应数量 ， 如表 8-2所示 。 表 8-2中，工作级别（或岗位）从 A到 I降序排列，其中 A最高 ， I最低。它实际是员工流动调查图。表中的数字是该岗位现有人 员与应有人员的百分比，例如： AA为 1.00，是指这个时间段内，最 高工作级别的人员未流动； BB为 0.80，是指这个时间段内，这个级 别的人员留住 80%，其中 15%晋升到 A岗位， 5%流出企业；以此类推 。从矩阵图中可以看出员工流动的趋势，例如， I岗位上流走的人 最多，占 30%，其次是 E岗位，占 10%； D岗位只有晋升，没有降级； G和 F两岗位晋升比例较大，但有降级。 Chapter 8 8-17 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 工作 级别 终 止 时间 流出 总量A B C D E F G H I 起 始 时 间 A 1.00 - 1.00 B 0.15 0.80 0.05 1.00 C 0.16 0.7 6 0.0 4 0.04 1.00 D 0.01 0.2 3 0.7 3 0.03 1.00 E 0.85 0.0 5 0.10 1.00 F 0.25 0.6 5 0.0 5 0.05 1.00 G 0.4 0 0.5 0 0.0 3 0.07 1.00 H 0.0 2 0.1 5 0.7 5 0.08 1.00 I 0.20 0.50 0.30 1.00 表 8-2 内部员工流动可能性矩阵图 Chapter 8 8-18 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 （ 3）马尔可夫分析矩阵图 马尔可夫分析矩阵图的上半部分与流动可能性矩阵完全相同，只是多了下 半部分的现任者应用矩阵。如表 8-3所示： 流 动 可能性矩 阵 终 止 时间 A B C D 流出 起 始 时 间 A 0.70 0.10 0.05 0 0.15 B 0.15 0.60 0.05 0.10 0.10 C 0 0 0.80 0.05 0.15 D 0 0 0.05 0.85 0.10 现 任者 应 用矩 阵 原有 员 工数 A B C D 流出 A 62 44 6 3 0 9 B 75 11 45 4 8 7 C 50 0 0 40 2 8 D 45 0 0 2 38 5 终 止期 员 工数 55 51 49 48 29 表 8-3 马尔可夫分析矩阵图 Chapter 8 8-19 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 2人力资源外部供给预测 当内部供给不能满足需求时就有必要寻找外部供 给的资源，影响人力资源外部供给的因素一般有以下 几种： （ 1）劳动力市场或人才市场。劳动力市场或人才市场的变化， 能反映人力资源供给的数量和质量，反映求职者对职业的选择， 反映当地经济发展的现状与前景等。 （ 2）人口发展趋势。从我国人口发展情况看，以下变化趋势必 将影响人力资源供给的预测：如人口绝对数增长较快，人口老龄 化，男性人口的比例增加，沿海地区和城市人口的比例增加等。 （ 3）科学技术发展。科学技术的发展对组织人力资源供给有以 下影响：如掌握高科技的白领员工需求量增大，办公自动化普及 使中层管理人员大规模削减，特殊人才相对短缺，第三产业人力 资源需求量逐渐增加等。 Chapter 8 8-20 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 8.2 工作分析与工作设计 工作分析与工作设计 u8.2.1 工作分析的程序 u8.2.2 工作分析的方法 u8.2.3 工作说明书和工作规范 u8.2.4 工作设计 Chapter 8 8-21 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 8.2.1 工作分析的程序 工作分析的程序 工作分析即职务分析，是对企业中各项职务的工 作内容、规范、任职资格、任务与目标进行描述和研 究的一项管理活动与制定具体的职务说明的过程。 工作分析是一项政策性和技术性都很强的评价工 作过程，大致可分为以下 四个阶段 ： 1准备阶段 2调查阶段 3分析阶段 4完成阶段 Chapter 8 8-22 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 1准备阶段 准备阶段的 主要任务 是组织人员到基层 去了解基本情况，确定工作分析的样本，建 立联系，设计调查方案并明确调查方法。具 体工作如下： （ 1）建立工作分析小组 （ 2）明确工作分析的目的 （ 3）确定调查方法，设计调查方案 （ 4）掌握分析工作的基本情况 （ 5）向有关人员进行宣传和解释 （ 6）确定调查和分析对象的样本 Chapter 8 8-23 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 2调查阶段 调查阶段 主要任务 是对整个工作过程、 工作环境、工作内容和工作人员等各个方面 做一个全面调查。具体有以下几项工作： （ 1）编制各种调查问卷和提纲。 （ 2）综合运用各种调查方法进行实地调查。 （ 3）有针对性地收集相关工作的特征及所需的各种 数 据。 （ 4）重点收集工作人员必须的特征信息。 （ 5）要求被调查的员工对各种工作特征和人员特征 的发生率和重要性作出等级评定。 Chapter 8 8-24 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 3分析阶段 分析阶段的 主要任务 是对各种不同岗位 的工作特征、人员特征的调查结果进行深入 全面的分析和总结。具体工作如下： （ 1）仔细审核已收集到的各种信息。 （ 2）以创新精神分析现状，尽可能地发现有关工作 人员在目标工作中存在的问题。 （ 3）归纳总结出工作分析的要点，包括关键岗位的 职责、任务、工作关系、职务范围等。 （ 4）针对工作分析提出的问题，提出改进建议，重 新划分工作范围、内容、职责，确保所提出的问题 都能得到解决。 Chapter 8 8-25 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 4完成阶段 完成阶段的 主要任务 就是根据所收集的信 息和调查的结果，综合提出工作描述和工作 规范，并制定职务说明书（或工作说明书、 工作标准），报高层领导批准作为正式文件 下达。 Chapter 8 8-26 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 8.2.2 工作分析的方法 工作分析的方法 工作分析 作为研究和描述工作的过程，主 要确定收集哪些信息，怎样收集，如何进行工 作描述等。常用的工作分析方法有以下几种： 1访谈法 2问卷法 3实地观察法 4关键事件法 Chapter 8 8-27 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 1访谈法 工作分析者通过访谈有关工作人员或主管 人员以了解工作的特点和要求，从而取得详 细全面的工作分析资料。 （ 1）访谈的形式： 个人访谈：对员工个人进行访谈。 群体访谈：对从事同种工作或相近工作的群体进行访谈 。 管理人员访谈：对了解所分析对象的主管人员进行访谈 。 （ 2）访谈的内容： 工作内容：员工为了完成此项工作，必须从事哪些与工 作 有关的活动。 工作地位：该工作在组织中的关系及上下属职能的关系 。 绩效标准：以何种绩效标准来评估该项工作的完成情况 。 工作背景：包括工作的物理环境、社会环境等。 任职资格：工作本身对承担工作的人的知识、技能及个 性 特征方面的要求。 Chapter 8 8-28 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 2问卷法 问卷法 是依据工作分析的目的、内容等要求，以 标准化问卷的形式列出一组任务或行为，要求调查 对象对各任务或行为的出现频率、重要程度、难易 性以及与整个工作的关系等打分，然后再经过整理 归纳，从中提取所需的信息。使用问卷法获取工作 信息有以下 二种形式 ： （ 1）工作日志法 工作日志法是依照时间顺序记录工作过程，然后经过分析整理， 取得所需工作信息的一种信息提取方法。 （ 2）职务调查法 职务调查法是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查问卷 ，由工作执行者填写并经过收集整理而获得工作信息的方法。 Chapter 8 8-29 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 3实地观察法 实地观察法 是分析人员在工作场所对员 工的工作过程实地观察和详细记录，然后再 系统分析工作流程和工作方法，找出其不合 理之处。 实地观察法的 优点 是：可以更为直接全 面地了解工作过程，还可以获得一些隐含的 信息，观察所获得信息一般比较客观和准确 ，能够为工作分析提供可靠的依据。缺点是 ：对工作周期长和主要是脑力劳动的工作不 适宜采用该方法，仅仅适用于从事重复性劳 动的操作性工作。例如保安、流水线操作工 等。 Chapter 8 8-30 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 4关键事件法 关键事件 是指使工作成功或失败的特别有效 或无效的工作行为及事件。它要求管理人员、普 通员工或其他熟悉该工作的人员记录工作行为中 的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景， 员工的特别有效或无效行为的特征现象、关键行 为的后果、员工能否支配或控制上述后果等。当 大量的关键事件收集起来以后 ，对其进行归纳整 理，分析其发生的频率，重要程度及对任职者的 能力要求，并从中总结出工作的关键特征和行为 要求。 关键事件法的 优点 是：可以揭示工作的动态 信息，有助于确定选拔和任用的标准及开发培训 方案的主要内容。缺点是：收集归纳事件并进行 分析需投入大量时间，可能会遗漏一些不显著的 工作行为。 Chapter 8 8-31 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 8.2.3 工作说明书和工作规范 工作说明书和工作规范 工作分析一般包括两个方面的内容 ：界定工作的具体特征；明确工作对工 作者的各种要求。前者称为工作说明， 后者称为工作规范。 1工作说明书 2工作规范 Chapter 8 8-32 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 1工作说明书 工作说明书 是描述有关工作特征和环境特性的规范性文件。它明 确地标识出员工实际在做什么，如何做以及在什么条件下做等内容。 表 8-4 简单的工作说明书 职 位：人事助理 职 等：七 部 门 ：人力 资 源部 职务编 号： 1176-912 日期： 2004.年 5月 21日 工作概要： 负责组织 人力 资 源开 发 与管理的具体 业务 工作 说 明 1、人 员 招募与 岗 前培 训实务 2、 为 新增 职 位制定工作 说 明 书 3、人事 资 料登 记 、整理与 统计 4、人事 规 章 拟订 5、人 员 之任免、 调动 、 绩 效 评 价、薪 资 管理等事 项办 理 6、 员 工保 险 、退保和理 赔 事宜 7、 监 督保健工作的开展 8、研究、开 发 和 执 行就 业 关系方面的 计 划 工作条件和物理 环 境： 85%以上 时间 在室内工作，一般不受气候影响；温度适中，无 严 重噪音；有外出要求， 一年中有 5-10%的工作 时间 出差在外；工作地点本市。 社会 环 境：直接上 级 是人事 经 理，需要 经 常交往的部 门 是生 产 部，投 资 咨 询 部， 财务 部，可参加俱 乐 部等 项 活 动 。 Chapter 8 8-33 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 2工作规范 工作规范 是对一定工作所需的任职资格与条件的确认，是工作分 析的重要结果之一。如果说工作说明书专注于研究某项工作自身的构 成，则工作规范更关心完成此项工作所必须的条件。 1、 职务 名称 销 售 经 理 2、直接上 级职 位 总经 理 3、所属部 门 销 售部 4、分析人 员 _ 5、批准人 _ .学 历 与 资历 要求： 大学本科文化程度，从事 销 售工作 5年以上 .知 识 要求： 具有（ 销 售 类课 程）等 经济门类 的基 础 知 识 。 具有网 络 技 术 、决策技 术 、管理信 息、 计 算机技 术 等 现 代管理知 识 。 熟悉各 项经济 技 术 指 标 体系的 编 制、 计 算和考核 办 法。 熟悉企 业 的 销 售政策及方法。 .能力要求： 具有 较 强 的 组织领导 能力。 具有 综 合分析、判断和决策能力。 具有 较 强 的公关能力。 具有 较 强 的文字表达和 语 言表达能力。 .生理要求： 身体健康，精力充沛。 表 8-5 简单工作规范样本 Chapter 8 8-34 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 8.2.4 工作设计 工作设计 工作设计 是指为了有效地达到组织目标， 而采取的满足员工个人需要有关的工作内容、 工作职能和工作关系的设计。随着科学技术的 发展，设备自动化程度越来越高，企业在进行 工作设计时开始重视人的因素。工作设计的方 法主要有以下几种： 1工作专业化 2工作轮换制 3工作扩大化 4工作丰富化 Chapter 8 8-35 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 1工作专业化 工作专业化 是通过对工作的动作研究和时间研究 ，把工作分解为许多单一化、标准化的工作内容和工作 程序，然后对员工进行分工与培训，以提高工作效率。 在工业生产中，流水作业生产线就是工作专业化的某种 体现。工作专业化是工作设计发展的第一阶段。 工作专业化的 优点 ：可以把工作分解为许多单一 、标准的工作内容和工作程序，对员工的要求比较低， 可以降低工资成本，减少费用开支；可以提高员工的工 作熟练程度，有利于提高工作效率；可以制定标准的工 作内容和工作程序，有利于组织内部的严格管理，有利 于对每个员工的考核。但是工作专业化也有缺点：由于 采用高度的、过分的专业化，使每个员工所承担的工作 变得简单、枯燥和单调，从而产生对工作的厌烦和不满 ，会出现一些消极对抗的行为，如缺勤或离职。 Chapter 8 8-36 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 2工作轮换制 企业为了解决员工对高度专业化的不满情绪，有 时也可以在允许的条件下，以一专多能为目标，采用 工作轮换的办法。 工作轮换就是在不影响工作秩序的前提下，员工 可以从一个岗位换到另一个岗位，以解决工作专业化 带来的员工中存在的厌烦情绪，提高工作效率。图 8- 2表示工作轮换的基本过程。 工作轮换制 不仅适用高度专业化的流水线操作工 人，同样也适用于管理人员。对于管理人员进行轮换 是一种学习培训过程，在工作轮换过程中，管理人员 可以增加对企业全面的了解并积累经验，协调他们的 人际关系，为以后晋升做好准备。 Chapter 8 8-37 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 图 8-2 工作轮换示意图 员 工 A 员 工 B 员 工 C 员 工 D 时间 1 岗 位甲 岗 位乙 岗 位丙 岗 位丁 轮换 轮换 轮换 轮换 员 工 D 员 工 A 员 工 B 员 工 C 时间 2 岗 位甲 岗 位乙 岗 位丙 岗 位丁 Chapter 8 8-38 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 3工作扩大化 工作扩大化 是在不影响工作秩序和可能 的前提下，在员工之间横向扩大工作范围， 使一个员工除了承担本岗位的工作外，还可 部分地承担相邻岗位的工作。图 8-3表示工作 扩大化的基本原理。 工作扩大化并未改变员工的工作性质， 因此在处理与安排上必须注意不能让员工长 期处于这种状态，否则就会有人批评说，工 作扩大化只是使员工做更多工种的工作，并 为企业提供裁减员工的机会。 Chapter 8 8-39 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 员 工 A 员 工 B 员 工 C 员 工 D 扩 大化 前 岗 位甲 岗 位乙 岗 位丙 岗 位丁 员 工 A 员 工 B 员 工 C 员 工 D 扩 大化 后 岗 位甲 岗 位乙 岗 位丙 岗 位丁 图 8-3 工作扩大化示意图 Chapter 8 8-40 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 4工作丰富化 工作丰富化 的理论基础是赫茨伯格的双因素理论。这一理论 认为：当工作中缺乏保健因素时，员工会产生不满情绪，而保健 因素增加时，员工的不满情绪虽然会被消除，但并不会产生对员 工的激励。当涉及工作内容本身的激励因素（如工作的挑战性、 自主性、责任性、成就感等）增强时，就会提高对员工的激励水 平，使员工能获得较高的工作绩效。 工作丰富化着眼于纵向扩大工作范围，从而丰富工作内容。 具体方法有：创造与产品消费者接触的机会，让员工了解并尽快 满足用户的需求；在工作设计中留出机动岗位，使员工能自行安 排工作进度；实行弹性工作制，增加灵活性，提高工作生活质量 ；组合工作任务，使员工能从头到尾装配一个完整的产品等。 工作丰富化为员工提供较多的激励和满意的机会，可以使员 工提高工作效率，减少厌烦不满的情绪，减少员工的跳槽和缺勤 ，从而提高整个组织的效率。当然工作丰富化在实施过程中，必 须要支付更多的报酬，增加培训经费，从而增加经费的开支。 Chapter 8 8-41 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 8.3 绩效考评 绩效考评 u8.3.1 绩效考评的作用 u8.3.2 绩效考评的内容 u8.3.3 绩效考评的方法 u8.3.4 绩效考评的实施 Chapter 8 8-42 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 8.3.1 绩效考评的作用 绩效考评的作用 所谓 绩效考评 ，就是根据人事管理的需要 ，考评员工的工作结果及影响其工作结果的行 为，表现和素质特征的活动。 绩效考评作为人力资源管理的一个职能， 为各项人事决策提供客观依据，其主要作用如 下： 1为员工薪酬管理提供依据 2为员工职务调整提供依据 3为员工培训提供依据 4为员工奖惩提供依据 5能帮助和促进员工自我成长 6能改进管理者与员工之间的关 系 Chapter 8 8-43 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 1为员工薪酬管理提供依据 绩效考评为每一位员工得出一个考评结 果，这个考评结果不论是描述性的，还是量 化的，都可以作为员工的薪酬调整和奖金发 放的重要依据。由于考评结果是公开的，要 获得员工的认同，因此以它作为依据是有说 服力的。 2为员工职务调整提供依据 员工的职务调整包括晋升、降职、调岗 ，甚至辞退。绩效考评的结果会客观地对员 工是否适合该岗位作出明确的评判。基于这 种评判而进行的职务调整，往往会让员工本 人和其他员工接受和认同。 Chapter 8 8-44 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 3为员工培训提供依据 有效的员工培训必须针对员工目前的 行为、绩效及素质同其职务规范、组织发展 要求方面的差距进行，以确定培训目标、内 容及方式。这样可以发现员工的长处与短处 、优势与劣势，从而制定具体的培训计划。 4为员工奖惩提供依据 为了真正地鼓励员工向优秀者学习， 防止不负责任的现象蔓延，要对忠于职守、 踏实工作、成绩优秀者给予精神或物质的奖 励，对不负责任、偷工减料、绩效低劣者给 予惩戒。对员工绩效考评的结果则是管理者 执行奖惩的重要依据。 Chapter 8 8-45 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 5能帮助和促进员工自我成长 员工在工作中取得成绩和进步，通过绩效 考评，得到组织的承认和主管的肯定，可以 更好地激励其发挥技能和潜力。员工如存在 不足和缺点，可以通过绩效考评来促使其认 识到自己的差距，以起到鞭策的作用。 6能改进管理者与员工之间的关系 在绩效考评活动中，主管将考核与测评的 情况，通过面谈和其他途径，向员工反馈， 并听取员工的反应和看法，了解彼此对对方 的工作期望，从而促进管理者与员工之间的 沟通，进一步融洽双方的工作关系。 Chapter 8 8-46 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 8.3.2 绩效考评的内容 绩效考评的内容 绩效考评的具体内容取决于绩效考评活动的目的 。在企业中绩效考评的典型做法是围绕员工的德、能 、勤、绩四个方面内容来进行考评。 德 ：主要是指员工的道德品质、思想觉悟、政治 倾向、价值取向等。 能 ：主要指员工从事工作的实际能力，包括技能 、学识、智能和体能等。 勤 ：主要是指员工的工作态度和表现，包括出勤 率、纪律性、干劲、主动性等。 绩 ：主要是指员工的工作效率及效果，包括员工 完成工作的数量、质量、速度、效益等。绩与德、能 、勤之间有着内在的因果关系，绩是作为企业对员工 的最终期望，是考评的根本内容。 Chapter 8 8-47 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 在国外，一些企业的绩效考评主要围绕三大方面：个人特征 （包括技能、能力、素质、需要）、工作行为和工作结果，具体 内容见表 8-6。 个人特征 工作行 为 工作 结 果 职务 知 识 强 项 眼手 协调 商 业 知 识 成就需要 社交需要 独立能力 忠 诚 心 正直 创 造力 领导 能力 执 行任 务 服从指 导 汇报问题 维护设备 维 修 记录 遵循 规则 正常出勤 递 交建 议书 工作 时 不吸烟 销 售 额 生 产 水平 生 产质 量 损 耗量 事故次数 设备 修理次数 服 务 的 顾 客数 顾 客 满 意度 表 8-6 某国外企业绩效考评内容三要素样例 Chapter 8 8-48 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 8.3.3 绩效考评的方法 绩效考评的方法 1员工比较法 员工比较法 是一种传统的绩效考评方法 ，即对考评对象做出相互比较，从而决定其工 作业绩的相对水平。 2行为评价法 行为评价法 是通过员工行为来考评绩效 的方法。 3工作成果评价法 工作成果评价法 包括目标管理法与指数 评估法。 Chapter 8 8-49 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 1员工比较法 这种方法一般有以下三种基本形式： （ 1） 直接排序法 直接排序法是根据工作分析， 将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模 块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工 作需要达到的工作标准。 （ 2） 一一对比法 一一对比法是将每个被考评者 就某一考评要素（如工作质量、工作数量等），与 其他被考评者进行一一对比，较优者为 1，较差者为 0，然后比较每个被考评者的得分，并排出次序。 （ 3） 强制分配法 强制分配法是根据正态分布原 理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相 同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。 Chapter 8 8-50 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 2行为评价法 具体来说有以下几种不同的类型： （ 1） 关键事件法 关键事件法是通过对员工在 关键事件中的行为的纪录来考评绩效的方法。 采 用此方法必须保持对被考评者的日常绩效记录， 这种日常绩效记录与一般信息收集性的生产记录 ，出勤记录等有所不同，记录的项目不仅仅是具 体的事件和行为，而是重点记录突出的，与工作 绩效直接相关的事件和行为。 （ 2） 行为观察量表 量表构建要先通过员工获 得关键事件和行为，然后将行为分几个维度，并 评定关键行为代表什么等级的工作表现。然后将 关键行为列成一张表，上级阅读这些行为观察量 表并评价员工在多大频率上有这些行为。 Chapter 8 8-51 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 （ 3） 行为差别测评法 行为差别测评法先通过一个 类似于关键事件法的工作分析程序获得大量的描述句 ，描述从有效到无效的整体行为系列。再通过整理， 根据相似性对项目进行分组，每一组项目具有一个概 括性的描述，并将这些描述句作为 “ 绩效标本 ” 。之 后，将这些 “ 绩效标本 ” 安排在问卷中，并发放给抽 样产出的 20位在职者和他们的上司。对问卷涉及的有 效和无效行为的信息进行分析。最后据此制作测评表 。 （ 4） 固定行为评价量表 固定行为评价量表是评价 者纪录员工的行为，然后和典范行为相比较，再给出 员工行为的量化的评估。建立量表一般比较费时，因 为需要确定工作的维度和每一维度下的典范行为及其 在量表上对应的分数。评分方法有两种，一是上级给 员工的每一个行为的评分，最后计算每一维度的平均 得分；二是上级回顾员工的所有表现，得出一个总体 的印象，将该印象与量表总的标准行为相比较后得出 该维度的分数。固定行为评价量表的评价标准非常明 确，量表给员工提供了好的和坏的行为样本，可以帮 助员工改进工作表现。 Chapter 8 8-52 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 3工作成果评价法 工作成果评价法包括以下两种方法： （ 1） 目标管理法 目标管理法是通过主管人员与下属 共同参与制定目标而实现组织目标的管理系统。这种方 法先由主管人员和下属共同讨论和制定员工在一定时期 内需达到的绩效目标，以及检验目标的标准；经过贯彻 执行后，到规定期末，主管人员和下属双方共同对照既 定目标，依据原订的检验目标的标准，测评下属的实际 绩效，找出成绩和不足；然后双方本着合作互利、发扬 优点克服缺点的原则，制定下一阶段的绩效目标。目标 管理法一般适用于从事工作独立性强的人员考评，如管 理人员、专业技术人员以及销售人员等。而对流水生产 线上的工人就不适用目标管理法。 （ 2） 指数评估法 指数评估法是指通过更客观的标准 （如生产率、出勤率、跳槽率等）来评估绩效。一般可 分为定性评估和定量评估两种方法；定性评估包括产量 质量状况、顾客满意度、原材料使用情况等。定量评估 包括每小时产出数量、新增用户订单数和销售总额等。 定量评估是指数评估法的主要依据。 Chapter 8 8-53 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 8.3.4 绩效考评的实施 绩效考评的实施 1确认考评活动中的人员构成 2明确考评目的 3加强绩效考评的反馈 4做好绩效考评的面谈 Chapter 8 8-54 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 1确认考评活动中的人员构成 在绩效考评活动中起重要作用的人员有 四类：考评者、被考评者、高层管理者以及 人力资源管理部门的专业人员。这四类人员 各司其职，相辅相成，构成绩效考评活动的 人员有机整体。 2明确考评目的 绩效考评都有特定的目的和目标，如为 了制定个人职业发展计划；作为奖惩分配的 依据；作为改进绩效的依据；为人员配置、 晋升和辞退提供依据；作为员工个体培训和 开发的依据等。 Chapter 8 8-55 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 3加强绩效考评的反馈 考评反馈还是一门艺术，为了使反馈更具建设性和有效性 ,有关专家总结出考评反馈的一般准则： （ 1）观点、反应和知觉应该代表其本身，而不代表事实 （ 2）反馈应该是注重相关的绩效、行为或结果，而不是注 重某个人 （ 3）反馈应该是联系特定的、可观察的行为，而不是一般 的或整体的行为 （ 4）当反馈的内容是评估性的，应联系原定标准，作为评 定好或坏的佐证 （ 5）反馈应该使用简洁明确的语言，以免引起误解和自卫 心理 （ 6）反馈应该关心那些个人能够改进的事情等 4做好绩效考评的面谈 考评面谈通常是在每年年终进行，不仅要对被考评者过去 的工作进行总结，还要致力于发掘被考评者将来的潜能开发。 绩效考评面谈一般有三种方式： （ 1）告知和推销方式 （ 2）告知和聆听方式 （ 3）解决问题方式 Chapter 8 8-56 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 8.4 薪酬管理 薪酬管理 u8.4.1 报酬和薪酬的构成 u8.4.2 企业工资制度 u8.4.3 薪酬制度的基本类型 u8.4.4 薪酬策略 Chapter 8 8-57 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 8.4.1 报酬和薪酬的构成 薪酬管理 是指组织对员工所付出的知识、 技能、努力和时间的补偿。 1报酬的构成 报酬 是一个广泛的概念，主要是指作为个人劳动 的回报而得到的各种类型的酬劳。报酬分为内在报酬 和外在报酬两大部分。 2薪酬的构成 薪酬 主要是指企业因使用员工的劳动而付给员工 的金钱或实物。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接 薪酬包括基本工资、奖金、股权、津贴与补贴；间接 薪酬即福利。 Chapter 8 8-58 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 1报酬的构成 报酬分为内在报酬和外在报酬两大部分。 （ 1）内在报酬 内在报酬是指员工对由于工作本身所获得的满足感，具体包括以 下内容： 能参与企业的各类决策。 自由分配工作时间及方式。 较多的责任和职权。 较有趣的工作。 个人成长的机会。 活动的多元化等。 （ 2）外在报酬 外在报酬是以物质形态存在的各种类型的报酬，包括直接薪酬、 间接薪酬与福利、非财务报酬三类。 直接薪酬。 间接薪酬和福利。 非财务报酬。 Chapter 8 8-59 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 2薪酬的构成 （ 1） 工资 工资的主要形式有以下几种： 基本工资 基本工资是员工得到基本货币收入，也是相 对固定的收入。 激励工资 激励工资是工资中随着员工工作努力程度和 劳动成果的变化而变化的部分。 成就工资 成就工资是当员工工作取得成效，为企业作 出突出贡献后，企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。 （ 2） 奖金 奖金是对员工超额劳动的报酬。 （ 3） 股权 股权是以企业的股权作为对员工的奖励，作为一种 长期的激励手段，能够让员工为企业长期利润最大化而努力工 作。 （ 4） 津贴与补贴 津贴与补贴是对员工在特殊劳动条件、工作 环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补贴。 （ 5） 福利 福利是组织向员工提供的非报酬性的物质待遇，是 一种劳动的间接回报。 公共福利 个人福利 组织内部公共福利 生活福利 Chapter 8 8-60 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 8.4.2 企业工资制度 企业工资制度 1技术等级工资制 2职务等级工资制 3岗位技能工资制 4浮动工资制 5结构工资制 Chapter 8 8-61 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 1技术等级工资制 技术等级工资制 是根据各工种的技术复杂程度、 劳动繁重程度、工作责任大小等因素划分为若干个技 术等级，按技术等级规定相应的工资标准的制度。技 术等级工资制由技术等级标准、工资标准和工资等级 表三个部分组成。 （ 1） 技术等级标准 技术等级标准是指按照生产岗位 和工种的分类，对职工担任某项工作应具备的劳动能 力进行规定的技术文件。技术等级标准是由应知、应 会和工作实例三个要素构成。 （ 2） 工资标准 工资标准又称工资率，是指单位工作 时间（小时、日、月）规定的工资数额。它表示某一 工资等级的货币工资水平。 （ 3） 工资等级表 工资等级表是规定工资等级数目以 及各工资等级之间差别的一览表。它由工资等级数目 、各等级之间的工资级差，以及各工种的工资等级线 三部分组成。 Chapter 8 8-62 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 2职务等级工资制 职务等级工资制 是企业对管理人员和专业技术 人员所实行的按照职务规定工资的一种工资等级制 度。一般采用一职数级、上下交叉的办法，即在同 一职务内划分若干等级，相邻职务工资等级线上下 交叉，员工都在本职务所规定的工资等级范围内评 定工资。 （ 1）职务序列 （ 2）业务标准 （ 3）职责条例 （ 4）职务工资标准表 3岗位技能工资制 岗位技能工资制 是按照工人在生产中的不同工 种、不同岗位，分别规定不同的工资标准，凡能达 到该岗位操作技能要求，并能独立操作者，可领取 此岗位的工资。 Chapter 8 8-63 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 4浮动工资制 浮动工资制 是以员工的工资等级相应的工资标 准为基础，将其部分或全部工资浮动，按照员工劳 动态度、贡献大小和企业经营成果好坏支付劳动报 酬。企业实行浮动工资制，按其浮动幅度的大小可 分为：小浮动，即拿出一部分标准工资与奖金合在 一起浮动；半浮动，即拿出 50%的标准工资与奖金合 在一起浮动；全浮动，即将标准工资与奖金全部纳 入浮动范围。 5结构工资制 结构工资制 是按照工资的不同职能，把工资分 解成若干个部分，相应规定不同的工资额，用以支 付员工各种不同劳动消耗的报酬。结构工资制的内 容一般包括基本生活工资、劳动技能工资、年功工 资、效益工资、奖励工资、岗位津贴等。 Chapter 8 8-64 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 8.4.3 薪酬制度的基本类型 薪酬制度的基本类型 薪酬管理的核心问题是如何科学合理地根 据 “ 劳 ” 来确定员工的薪酬差别，即制定公平 、公开、公正的薪酬制度。企业目前正在实行 的薪酬制度基本上有以下四种类型： 1绩效型薪酬制度 2技能型薪酬制度 3资历型薪酬制度 4综合型薪酬制度 Chapter 8 8-65 人力资源管理人力资源管理 2006年 1月版 1绩效型薪酬制度 绩效型薪酬制度 主要是根据员工的动态 业绩来决定支付报酬的多少。以业绩来衡量 职工劳动的 “ 劳 ” ，这对某些员工来讲是合 理的。如装配工、营业员等的工作绩效与报 酬直接挂钩，激励的效果比较明显，对工作 的考核也比较容